CREACIÓN DE VALOR PARA EL CLIENTE, SATISFACCIÓN Y LEALTAD PDF

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Notas de clase que tratan el valor percibido por el cliente, la entrega de un valor superior para el cliente, la satisfacción total del cliente, las expectativas de los clientes, la calidad de productos y servicios, la administración de la calidad total, la forma de maximizar el valor de vida de los...

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CREACIÓN DE VALOR PARA EL CLIENTE, SATISFACCIÓN Y LEALTAD El valor percibido por el cliente En la actualidad, los consumidores tienen una educación y un acceso a la información sin precedentes, y cuentan con herramientas para comprobar lo que dicen las empresas y buscar las mejores alternativas. Entonces, ¿cómo toman las decisiones definitivas? Los consumidores tienden a maximizar el valor, dentro de los límites de los costos de búsqueda, de conocimiento, de la movilidad y de los ingresos. Los consumidores consideran qué oferta les reportará el mayor valor percibido y actúan en consecuencia. El modo en que la oferta cumpla las expectativas del cliente influirá en su satisfacción y en las posibilidades de volver a comprar el producto. El valor percibido por el cliente (VPC) es la diferencia que aprecia el cliente entre el total de ventajas y el total de costos que supone una oferta respecto de las demás ofertas alternativas. El valor total es el valor monetario percibido del conjunto de ventajas económicas, funcionales y psicológicas que esperan los clientes de una oferta concreta. El costo total es el conjunto de costos en que se incurre a la hora de evaluar, conseguir, utilizar y desechar una oferta concreta (incluidos los costos económicos, temporales, energéticos y psicológicos). Así, el valor percibido por el cliente se basa en la diferencia entre lo que recibe y lo que entrega en las distintas alternativas. El cliente obtiene beneficios y asume costos. Las empresas pueden incrementar el valor para el consumidor aumentando alguno de los beneficios, funcionales o emocionales, y/o reduciendo alguno de los costos. El consumidor que tenga que elegir entre dos ofertas de valor V1 y V2, calculará la razón V1:V2 y favorecerá la oferta V1 si el resultado es mayor que 1, o la oferta V2, si el resultado es inferior a 1. Si el resultado es 1, no tendrá preferencia por ninguna de las dos ofertas. APLICACIÓN DE LOS CONCEPTOS DE VALOR Para explicar cómo se aplican estos conceptos utilizaremos un ejemplo. Imagine que una empresa constructora quiere comprar un trascabo de las marcas Caterpillar o Komatsu. Los vendedores de ambas empresas le describen cuidadosamente sus ofertas. El comprador quiere utilizar el trascabo para construir viviendas, y espera que ésta ofrezca determinados niveles de confiabilidad, duración, funcionamiento y valor de reventa. El comprador valora las dos ofertas y decide que Caterpillar tiene un valor de producto mayor en función de la percepción de tales atributos. Asimismo, el comprador percibe diferencias en los servicios añadidos (entrega, capacitación y mantenimiento) y decide que Caterpillar ofrece también mejores servicios y un personal más conocedor y receptivo. Por último, también valora más la imagen corporativa de Caterpillar. Entonces, suma los valores de estos cuatro componentes (producto, servicios, personal e imagen) y percibe que la marca Caterpillar le ofrece un valor superior.

¿Comprará entonces el trascabo de Caterpillar? No necesariamente. El comprador examina ahora los costos totales de adquirir Caterpillar o Komatsu, que es algo más que el precio. Como señaló Adam Smith hace 200 años: “El precio real de cualquier oferta incluye la fatiga y el trabajo de su adquisición.” Así pues, el costo total incluye costos como el tiempo y la energía empleados en la compra, y los costos psicológicos. El comprador evalúa estos elementos junto con el costo monetario para obtener así un costo total. Entonces, el comprador analizará si el costo total de Caterpillar es demasiado elevado en relación con el valor que ofrece. De ser así, el comprador elegirá el trascabo Komatsu. El comprador adquirirá aquella oferta que le proporcione mayor valor percibido. Ahora utilicemos esta teoría de compra para ayudar a la marca Caterpillar a consumar la venta. Caterpillar podría mejorar su oferta de tres formas: en primer lugar, puede aumentar el valor total mejorando el producto, los servicios, el personal o los beneficios de imagen; en segundo lugar, puede reducir los costos no económicos reduciendo los costos temporales, energéticos y psicológicos; y, en tercer lugar, puede reducir el costo monetario del producto. Supongamos que Caterpillar concluye que el comprador valora su oferta en 20,000 dólares. Si su costo de producción es de 14,000 dólares, la oferta de Caterpillar genera 6,000 dólares en este intercambio. Esto significa que el precio de Caterpillar debe oscilar entre los 14,000 y 20,000 dólares. Si pide al comprador menos de 14,000 dólares no podrá cubrir sus costos, y si pide más de 20,000 dólares, se quedará fuera del juego. El precio que fije Caterpillar determinará qué cantidad de valor pasará al cliente y qué valor se quedará en la empresa. Por ejemplo, si Caterpillar fija el precio en 19,000 dólares, está creando 1,000 dólares de valor percibido y conservando 5,000 dólares para sí misma. Cuanto menor sea el precio que fije Caterpillar, mayor será el valor percibido por el cliente y, por tanto, mayor será su incentivo a la compra. Para conseguir la venta, Caterpillar debe ofrecer más valor percibido neto que Komatsu. ELECCIONES E IMPLICACIONES Algunos mercadólogos podrían argumentar que el proceso descrito es demasiado racional. Imagine que el comprador escoge el trascabo Komatsu. ¿Cómo se podría explicar su elección? A continuación, se mencionan tres posibilidades: 1. El comprador podría haber recibido órdenes de comprar al precio más bajo. La labor de la fuerza de ventas de Caterpillar es convencer al gerente de compras de que comprar únicamente en función del precio no necesariamente genera utilidades a largo plazo. 2. El comprador no se ha dado cuenta de que resulta más caro operar con el trascabo Komatsu. El comprador está adoptando un enfoque a corto plazo,

maximizando el beneficio personal. La labor de la fuerza de ventas de Caterpillar es convencer a los otros miembros de la empresa compradora de que Caterpillar ofrece un mayor valor neto al cliente. 3. El comprador tiene una larga amistad con el vendedor de Komatsu. En este caso, el vendedor de Caterpillar debe demostrar al comprador que los operarios se quejarán por el precio del combustible y las frecuentes reparaciones que requiere el trascabo Komatsu. Con estos ejemplos, resulta evidente que los compradores actúan bajo diversas limitaciones y que, en ocasiones, deciden basándose más en las motivaciones personales que en los beneficios para la empresa. El valor percibido es una herramienta de interpretación aplicable a un sinfín de situaciones que proporciona una información muy útil. En primer lugar, el vendedor debe calcular el valor y el costo totales asociados con las ofertas de los competidores para saber la situación exacta de su oferta en la mente del comprador. En segundo lugar, el vendedor que se encuentre en una situación de desventaja en cuanto al valor neto de su oferta tiene dos alternativas: aumentar el valor total o reducir el costo total. La primera opción requiere mejorar o aumentar el producto, los servicios, el personal y los beneficios de imagen de la oferta. La segunda requiere reducir los costos del comprador disminuyendo el precio, simplificando los procesos de papeleo y entrega, o absorbiendo alguna parte del riesgo del comprador a través de la oferta de algún tipo de garantía. ENTREGA DE UN VALOR SUPERIOR PARA EL CLIENTE Los consumidores presentan diferentes niveles de lealtad a determinadas marcas, establecimientos y empresas. Oliver define lealtad como “un profundo compromiso de volver a comprar o adquirir un producto o servicio en el futuro, a pesar de las influencias coyunturales o de los esfuerzos de marketing que podrían inducir un cambio de comportamiento”. Un estudio realizado en 2002 sobre los consumidores estadounidenses reveló que algunas de las marcas que gozan de mayor lealtad por parte de los clientes son el alquiler de autos Avis, la empresa de telefonía de larga distancia Sprint, los teléfonos celulares Nokia, los hoteles RitzCarlton y la cerveza Miller Genuine Draft. La clave para lograr una gran lealtad de los clientes es proporcionarles un gran valor. Según Michael Lanning, en su obra Delivering Profitable Value, las empresas deben diseñar una propuesta de valor competitivamente superior, dirigirla a un segmento concreto del mercado, y reforzarla con un sistema de entrega de valor superior. La propuesta de valor está formada por el conjunto de beneficios que una empresa promete entregar, y no sólo por el posicionamiento de la oferta. Por ejemplo, el posicionamiento principal de Volvo ha sido la “seguridad”, pero la empresa ofrece a los compradores potenciales mucho más que sólo un auto

seguro. Por ejemplo, ofrecen automóviles duraderos, un buen servicio y un periodo de garantía largo. Fundamentalmente, la propuesta de valor es una descripción de la experiencia que obtendrá el cliente a partir de la oferta de mercado de la compañía y a partir de su relación con el proveedor. La marca de una empresa debe ser una promesa de la experiencia total que puede esperar un consumidor. Si la empresa cumple o no su promesa dependerá de la capacidad que tenga de administrar su sistema de entrega de valor. El sistema de entrega de valor de una empresa incluye todas las experiencias que tendrá el cliente al intentar obtener y utilizar la oferta. Simon Knox y Stan Maklan resaltan cuestiones similares en su obra Competing on Value. Demasiadas empresas terminan creando un vacío de valor, al no conseguir ajustar el valor de marca con el valor percibido por los consumidores. Los gerentes de marca suelen intentar diferenciar sus marcas de otras con frases (“Deja más blanca la ropa”) o con propuestas únicas (“Un Mars al día le ayuda a trabajar, a descansar y a divertirse”), o aumentando la oferta básica con servicios añadidos (“Nuestro hotel le proporciona una computadora si así lo solicita”). Sin embargo, no tienen tanto éxito a la hora de proporcionar el valor prometido al cliente, fundamentalmente porque los mercadólogos a menudo se concentran en la imagen de marca y no tanto en los resultados del producto o del servicio. El que los clientes lleguen a recibir la propuesta de valor prometida dependerá de la capacidad del gerente de marketing para influir en otros procesos de negocio esenciales. Knox y Maklan instan a los directivos de marketing a emplear tanto tiempo en desarrollar la imagen de marca como en desarrollar los procesos básicos de la empresa. He aquí el ejemplo de una empresa que entrega el valor prometido de una forma magistral. Satisfacción total del cliente El nivel de satisfacción del cliente después de la compra depende de los resultados de la oferta en relación con sus expectativas previas. En general, la satisfacción es una sensación de placer o de decepción que resulta de comparar la experiencia del producto (o los resultados) con las expectativas de beneficios previas. Si los resultados son inferiores a las expectativas, el cliente queda insatisfecho. Si los resultados están a la altura de las expectativas, el cliente queda satisfecho. Si los resultados superan las expectativas, el cliente queda muy satisfecho o encantado. Aunque las empresas centradas en el cliente intentan generar un nivel de satisfacción alto, éste no es su objetivo primordial. Si la empresa aumenta la satisfacción del cliente reduciendo el precio o aumentando los servicios, los beneficios podrían descender. Las empresas pueden aumentar su rentabilidad con otros medios diferentes al aumento de la satisfacción (por ejemplo, mejorando los procesos de fabricación o invirtiendo más en investigación y desarrollo). Asimismo, los grupos que participan en un negocio son diversos: empleados, distribuidores,

proveedores y accionistas. Una mayor inversión en la satisfacción del cliente podría suponer desviar fondos dirigidos a la satisfacción de los demás “socios”. En último término, la empresa debe tener una filosofía encaminada a generar un alto nivel de satisfacción para los clientes, propiciando niveles de satisfacción adecuados para el resto de los participantes en el negocio, en función de sus recursos totales. LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES ¿Cómo es que los clientes conforman sus expectativas? Pues a través de experiencias de compra anteriores, de consejos de amigos y compañeros, y de información y promesas de la empresa y de la competencia. Si la empresa incrementa demasiado las expectativas, es probable que el cliente quede insatisfecho. Sin embargo, si la empresa establece expectativas demasiado bajas, no conseguirá atraer a suficientes clientes (aunque pueda satisfacer a los que decidan comprar). Algunas de las empresas que más éxito tienen en la actualidad incrementan las expectativas de los clientes y entregan productos y servicios que se ajustan a las mismas. Cuando General Motors lanzó la división de Saturn, cambió por completo la relación comprador-vendedor con un nuevo acuerdo para los compradores de autos: el precio era fijo (nada que ver con las negociaciones anteriores), existía una garantía de 30 días o la devolución del dinero, y los vendedores cobraban un sueldo fijo en lugar de una comisión (algo muy diferente de la antigua política salarial). Observe lo que se puede conseguir cuando el cliente está muy satisfecho. La decisión que toma el consumidor de permanecer leal a una marca o de cambiar de producto es el resultado de la suma de un gran número de interacciones con la empresa. La consultora Forum Corporation afirma que, para que todas estas interacciones deriven en la lealtad del cliente, las empresas deben crear “experiencias de marca”. A continuación, se menciona cómo lo logró la cadena Joie de Vivre, con sede en San Francisco. Cómo medir la satisfacción de los clientes Muchas empresas miden sistemáticamente la satisfacción de sus clientes y los factores que influyen en la misma. Por ejemplo, IBM mide la satisfacción de los clientes en cada encuentro con los vendedores, y la convierte en un factor de remuneración de sus empleados de ventas. Las empresas deben medir la satisfacción de los clientes de forma regular, porque una de las claves para retenerlos es precisamente su satisfacción. Un cliente muy satisfecho permanece leal durante más tiempo, adquiere más productos nuevos de la empresa, presta menos atención a la competencia, es menos sensible al precio y ofrece ideas de productos o servicios a la empresa; además, para la empresa, resulta más barato atender a los clientes leales porque las transacciones se convierten en mera rutina.

Sin embargo, la relación entre la satisfacción y la lealtad de los clientes no es proporcional. Imaginemos que la satisfacción de los clientes se midiera en una escala del uno al cinco. Con un nivel de satisfacción muy bajo (uno), es probable que los clientes abandonen la empresa y hagan comentarios negativos de ella. Entre los niveles dos y cuatro, los clientes están bastante satisfechos, pero no tienen problemas de pasar a la competencia si encuentran una oferta mejor. En el nivel cinco, es muy probable que el cliente vuelva a comprar y que haga comentarios favorables sobre la empresa. Un grado elevado de satisfacción crea un vínculo emocional con la empresa o la marca, y no sólo una preferencia racional. La alta dirección de Xerox descubrió que sus clientes “totalmente satisfechos” tienen hasta seis veces más posibilidades de volver a comprar productos Xerox en los 18 meses siguientes a la compra inicial que los clientes “muy satisfechos”. Cuando los clientes valoran su satisfacción en función de algún elemento del desempeño de la empresa, (como, por ejemplo, la entrega del producto), hay que ser conscientes de que no todos los clientes definen una entrega adecuada de la misma manera. Una entrega satisfactoria podría significar una entrega antes de tiempo, una entrega puntual, o la entrega de la totalidad del pedido, por citar algunos ejemplos. Asimismo, la empresa debe entender que dos clientes pueden estar “muy satisfechos” por razones diferentes. Quizás uno de estos clientes quede satisfecho con frecuencia, mientras que el otro, a pesar de ser una persona difícil de complacer, ha quedado satisfecho en esta ocasión. Existen diversos métodos para medir la satisfacción de los clientes. Las encuestas regulares sirven para medir de manera directa la satisfacción de los clientes. Además, también resultan útiles para valorar las intenciones de volver a comprar y la posibilidad o disposición de los clientes a recomendar la empresa y la marca en cuestión a otras personas. Paramount atribuye el éxito de sus cinco parques temáticos a los miles de cuestionarios on line que envía a los clientes que aceptan responderlos. El año pasado, la empresa realizó más de 55 encuestas por Internet y consiguió 100,000 respuestas individuales que describían la satisfacción de los clientes respecto a temas como atracciones concretas, servicio de alimentos, compras, juegos y espectáculos. Las empresas también pueden hacer seguimiento del índice de abandono de clientes, y ponerse en contacto con aquéllos que hayan dejado de comprar o que hayan contratado a otro proveedor, para saber qué ha ocurrido. Por último, las empresas pueden contratar a compradores fantasma para hacerse pasar por compradores potenciales e informar sobre sus experiencias positivas y negativas a la hora de adquirir productos tanto de la empresa como de la competencia. Los propios directivos pueden involucrarse en situaciones de compra con la propia empresa y con las empresas de la competencia en las que no sean conocidos y experimentar el trato que reciben los clientes, o llamar a su propia empresa con preguntas y reclamaciones para ver cómo se reciben las llamadas.

Al aplicar encuestas a los clientes sobre su nivel de satisfacción es importante hacer las preguntas adecuadas. Frederick Reichheld sugiere que quizás sólo una pregunta es realmente importante: “¿Recomendaría este producto o servicio a un amigo?” Reichheld afirma que, en general, el departamento de marketing hace girar los cuestionarios en torno a factores que pueden controlar, como la imagen de marca, el precio y las características del producto. Según Reichheld, la disposición de un cliente a recomendar el producto o servicio a un amigo es el resultado del tratamiento que ha recibido por parte del personal de la empresa, que a su vez está determinado por el comportamiento de todas las áreas funcionales que contribuyen a la experiencia de un consumidor. Además de evaluar las expectativas y la satisfacción de clientes y consumidores, las empresas deben vigilar los resultados de sus competidores en estos campos. Una empresa quedó muy contenta cuando descubrió que el 80% de sus clientes estaban muy satisfechos, pero después, el director general descubrió que su principal competidor tenía un 90% de clientes satisfechos. Más aún, el director quedó totalmente consternado cuando se enteró de que esa misma empresa aspiraba a conseguir un 95% de clientes muy satisfechos. Para las empresas centradas en el cliente, su satisfacción es tanto un objetivo como una herramienta de marketing. Las empresas deben prestar especial atención al nivel de satisfacción de sus clientes, puesto que Internet es un instrumento sin igual para que los consumidores insatisfechos relaten sus malas experiencias (y también las buenas) al resto del mundo. En sitios Web como troublebenz.com y lemonmb.com, propietarios de vehículos Mercedes-Benz bastante disgustados han estado ventilando sus quejas sobre cualquier cosa, desde cerraduras defectuosas y techos con goteras hasta sistemas electrónicos que dejan de funcionar y dejan a conductores y pasajeros a mitad del camino. Las empresas que logra un elevado nivel de satisfacción de sus clientes se aseguran de que esta información llegue a los oídos de su público meta. Cuando J. D. Power se convirtió en el líder del mercado nacional de hipotecas, Countrywide se apresuró a promocionar su liderazgo en satisfacción de clientes. El crecimiento meteórico de Dell Computer se puede atribuir, en parte, a la satisfacción de sus clientes y a la promoción de esta. Claes Fornell, de la Universidad de Michigan, ha desarrollado el índice de satisfacción de los consumidores estadounidenses (ACSI, por sus siglas en inglés), para medir la satisfacción que sienten los consumidores con respecto a determinadas empresas, sectores industriales, sectores ec...