Curs-1 - Cursul 1 Tehnologie Hoteliera si de Restaurant 2020 cursul 1 din cadrul cursului PDF

Preview

Summary

Curs 1CAPITOLUL 1Premisele şi elaborarea studiului de fezabilitate Obiective 1 Studiind capitolul "Premisele şi elaborarea studiului de fezabilitate" veţi dobândi cunoştinţele necesare cu privire la:  elaborarea studiilor de piaţă hotelieră;  conţinutul şi calculul principalilor indicatori proprii...

Description

Curs 1 CAPITOLUL 1 Premisele şi elaborarea studiului de fezabilitate

Obiective 1 Studiind capitolul "Premisele şi elaborarea studiului de fezabilitate" veţi dobândi cunoştinţele necesare cu privire la:  elaborarea studiilor de piaţă hotelieră;  conţinutul şi calculul principalilor indicatori proprii activităţii hoteliere;  aplicarea unui sistem de contabilitate hotelieră specific ("Uniform System of Accounts for Hotels &Restaurants");  aprecierea performanţelor în exploatare ale unor hoteluri, prin comparare cu mediile europene şi mondiale,  criteriile şi factorii specifici opţiunilor strategice de stabilire a tarifelor de cazare, inclusiv reglementările legale din România din anii 1997-2001;  metodele formale şi neformale de stabilire a tarifelor de cazare;  estimarea cifrei de afaceri şi a cheltuielilor aferente elaborării studiului de fezabilitate;  evidenţierea rentabilităţii previzionale, prin întocmirea contului de exploatare previzională şi a tabloului de calcul al cash-flow-ului, precum şi prin studiul de rentabilitate propriu-zis. Rezumat 1 O investitie hoteliera este de dimensiuni prea mari pentru a nu fi temeinic fundamentata. Fundamentarea stiintifica a oricarei decizii in acest domeniu se face pe baza unui studio de fezabilitate. Studiul de fezabilitate pentru construirea sau modernizarea unui hotel este precedat de un studiu al pieţei hoteliere; componentele proprii acestuia din urmă sunt studiul mediului, analiza ofertei potenţial concurente prezente şi viitoare, analiza cererii şi - ca rezultantă a acestora - definirea (conceperea) produsului hotelier alternativ. Conceperea noului produs hotelier trebuie făcută pe adresa unui (unor) segment(e) de clientelă exact definite (clientela de bază şi segmentul complementar). Înaintea elaborării studiului de fezabilitate, trebuie clarificate conţinutul şi modalitatea de calcul a unor indicatori necesari, specifici activităţii hoteliere. În considerare sunt luate patru serii de indicatori: indicatorii investitiei, indicatorii volumului de activitate, indicatorii de cheltuieli si indicatorii de rentabilitate. Sistemul specific de contabilitate hotelieră oferă o modalitate de evidenţiere a veniturilor şi cheltuielilor (directe şi indirecte) perfect adaptată nevoilor de informare ale hotelierului şi, totodată, un mijloc de prezentare a datelor în cadrul studiului de fezabilitate sub forma contului de exploatare. Principiul sistemului constă în înregistrarea veniturilor şi cheltuielilor simultan după natura lor şi pe activităţi (departamente). În acelaşi timp, se elimină repartizarea cheltuielilor indirecte. Prezentarea unor repere sub forma mediilor europene şi mondiale pe structura contului de exploatare permite aprecierea nivelului performanţelor activităţii oricărui hotel. Stabilirea tarifelor condiţionează de asemenea studiul de fezabilitate. Opţiunile strategice ale sistemului de tarife de cazare sunt determinate de criterii economice, factorii cererii şi reglementările legale. Stabilirea propriu-zisă a tarifelor de cazare se face prin intermediul metodelor formale şi neformale. O dată în plus, atenţie la distincţia tarif afişat - tarif mediu real. Studiul de fezabilitate propriu-zis foloseşte prognoza de tarife şi rată a ocupării din cadrul studiului de piaţă. Baza de calcul este reprezentată de estimarea cifrei de afaceri - separat pentru fiecare serviciu prestat, începând cu cazarea - şi de estimarea cheltuielilor - tot aşa, pentru fiecare tip de cheltuială în parte. Studiul rentabilităţii previzionale marchează construirea contului de 1

exploatare previzională şi a tabloului de calcul al cash-flow-ului, care permit în continuare realizarea studiului de rentabilitate (VAN, RIR etc.). Atenţie la termenul de recuperare a investiţiei şi la pragul de rentabilitate - la rândul lor, criterii definitorii în selecţia proiectului de investiţie.

Studiul de piata Obiectivul studiului de piata cu privire la un proiect de hotel consta in determinarea oportunitatii de piata a respectivului proiect, precum si in definirea (conceperea) si pozitionarea comerciala a viitorului produs hotelier (determinarea strategiei de piata). Studiul de piata sta la baza studiului de fezabilitate si reprezinta baza de lucru pentru abordarea din punct de vedere ethnic (arhitectonic) a proiectului, respective definirea ansamblului structural al serviciilor pe care le ofera un hotel (cazare, alimentatie etc) impreuna cu conceptia de organizare si echipare a spatiiilor, precum si cu valorile de personal. Pentru realizarea unui studiu de piata sunt posibile doua demersuri: - definirea (conceperea) produsului si a strategiei de piata adaptate unui anume amplasament - adaptarea unui produs hotelier cunoscut, preexistent, performant, la un amplasament dat. Cel mai adesea in cadrul studiilor de piata amplasamentul este un dat: fie a intrat apriori in folosinta initiatorului proiectului, fie va fi precizat in interiorul zonei teritoriale alese in chiar procesul elaborarii studiului de piata. Alegerea amplasamentului este o decizie de maxima importanta, gradul de ocupare a viitorului hotel ca si categoria de clientele, depinzand in cea mai mare masura de amplasament. Tipurile de amplasament care pot fi avute in vedere sunt urmatoarele: - intr-o zona de interes turistic, unde exista cerere nesatisfacuta, iar concurenta poate fi contracarata (centrul oraselor, statiunile turistice etc.) - in vecinatatea cailor de comunicatie (autostrazi, aeroporturi, gari) - acolo unde se dezvolta o activitate industriala sau comerciala, indifferent de cadrul peisagistic, clientele fiind constituita din oameni de afaceri. Pentru studiul de piata, indiferent daca obiectivul il constituie definirea (conceperea) produsului sau adaptarea unui produs hotelier cunoscut, din structura nu vor lipsi analiza mediului, o ofertei (concurentei) si a cererii. A. Studiul mediului - geografic: inventarul resurselor naturale, peisaje, clima; - demografic: varsta populatiei, repartitia populatiei active, soldul migrator, inclusiv disponibilul de forta de munca specializata → scop: evaluarea dinamismului zonei - infrastructura si transporturile: studio al dezvoltarii retelei rutiere, de cai ferate si linii aeriene → scop: cunoasterea posibilitatilor de acces, care sunt un criteriu determinant in alegerea localizarii hotelului, daca amplasamentul nu este deja cunoscut - activitati si produse turistice (in afara de cazare): care sunt polii de atractie ai zonei? Care sunt principalele activitati turistice? Care sunt proiectele? Exista agentii de turism? Pentru fiecare punct in parte se va urmari evolutia fenomenului in ultimii 5-10 ani si care sunt previziunile pentru viitor. B. a) -

Oferta (concurenta) hotelurile: numarul de hoteluri, repartitia pe categorii, capacitatea totala de cazare; repartitia teritoriala; forma de exploatare – individuala, lant voluntar, lant integrat, franciza; nivelul de confort; 2

-

vechimea hotelurilor; prestatiile – numar de camere/locuri, activitati anexe (Sali pentru seminarii, echipamente de loisir, boutique-uri); - dinamismul profesiunii – varsta si motivatia proprietarilor- exploatanti, initiativele private, proiectele in cursetc; - evolutia parcului hotelier; - variatiile nivelului activitatii hoteliere – saptamanale, lunare, anuale; - preturile practicate. b) alte forme de cazare: - natura lor; - numarul; - repartitia teritoriala; - capacitatea de primire. C. Cererea (clientela) a) aspecte cantitative: - numarul de turisti si originea geografica; - destinatia – repartitia teritoriala si forma de cazare aleasa; - durata medie a sederii, sezonalitatea, frecventa sejururilor. → Scop: Cati, unde, cum? b) aspecte calitative: - structura clientelei: varsta, structura socio-profesionala, veniturile etc. - forma de turism – afaceri, sanatate, loisir; - mijlocul de transport folosit; - calea de acces la produs – printr-un birou de rezervari, agentie de voiaj etc. → scop: calea de acces este importanta pentru a determina interesul cu privire la apartenenta la un lant hotelier. N.B. In aceasta faza se impune ca informatiile cu privire la oferta sa fie confruntate cu informatiile cu privire la cerere. Procedura include estimarea gradului de ocupare, a tarifelor si a preturilor medii pentru urmatorii ani. D. -

Definirea produsului determinarea segmentelor de clientele; localizarea (daca este cazul); tipul de hotel ales – nou sau renovat, categoria, capacitatea de cazare; forma juridical; nivelul de calitate al prestatiilor; activitatile anexe; “ambalajul” produsului – arhitectura, decor etc.

Studiul mediului poate fi facut prin intermediul unei grile de analiza a mediului socialeconomic si turistic, prin inventarierea unor indicatori si indentificarea situatiei de punct tare sau punct slab pentru fiecare indicator in parte. Culegerea informatiilor necesare analizei ofertei se face din documente si prin vizite la hotelurile din zona, datele putand fi si in acest caz prezentate intr-un tablou de sinteza. Pentru analiza cererii culegerea informatiilor se face printr-o cercetare directa, de tipul anchetei. Cate o ancheta va fi organizata pentru fiecare dintre cele doua segmente majore de clientele: acheta in randul intreprinderilor din zona in legatura cu cererea pentru turismul de afaceri, si o ancheta in randul hotelierilor, agentiilor de voiaj etc. din zona in legatura cu cererea pentru turismul de agreement. Definirea (conceperea) produsului hotelier trebuie facuta pentru un segment de clientela exact determinat, anume segmentul de clientela nesatisfacuta sau pentru care concurenta ar putea fi contracarata. Un hotel care ar incerca sa se adreseze prin oferta sa tuturor tuturor segmentelor 3

de clientele, potrivit unei (pseudo)strategii nediferentiate, nu ar reusi pana la urma sa satisfaca pe nimeni. Hotelurile sunt obligate sa faca fata fluctuastiilor ciclice ale cererii. De aceea, pentru a fi profitabil, pe langa segmentul de clientela de baza , un hotel trebuie sa aiba in vedere si un segment complementar, pentru perioadele de diminuare a afluentei din partea clientelei de baza (hotel de litoral in extrasezon – conferinte, cantonamente pentru sportive, hotel de afaceri la sfarsit de saptamana – cazinou, vizitarea obiectivelor turistice din oras). Oricare ar fi segmentul de clientele de baza si segmentul complementar alese, echipamentele si serviciile oferite trebuie sa se identifice cu nevoile, dorintele, gusturile si asteptarile clientilor. Iar premise acestei identificari este reprezentata de chiar definirea (conceperea) produsului in cadrul studiului de piata. Ulterior, dupa darea in folosinta, cerintele clientilor pot fi urmarite prin adaptarea produsului hotelier. Reamenajarea unor categorii de spatii trebuie sa se faca la intervale de aproximativ 7 ani. Principalii indicatori de gestiune A. Indicatorii investitiei Din punct de vedere al efectelor asteptate, investitiile pot fi: - de extindere – dezvoltarea partii de piata a intreprinderii prin construirea de corpuri de cladire si camere suplimentare - de modernizare – pentru adaptarea ofertei la noile nevoi - de inlocuire – prin schimbarea unui echipament uzat cu altul de acelasi tip. Totodata investitiile pot fi: - de capacitate – care sunt investitii de extindere - de productivitate – pentru echipamente care vor asigura economisirea de factori de productie (forta de munca sau materii prime). Criteriile de selectie a investitiilor, in esenta, sunt indicatori de rentabilitate. Indicatorii investitiei pot fi considerati urmatorii:  Structura costurilor (bugetului) de investitie - in aceasta terenul reprezinta 10-15% sau mai putin, functie de amplasament. Investitia imobiliara (70-80% din total) asigur acrearea patrimoniului imobiliar – teren, racordare la retele, amenajare exterioara, conatructie, onorarii tehnice etc., pe cand investitia mobiliara (20-30%) priveste infiintarea fondului de comert – mobilier si utilaje etc.  Nevoia de fond de rulment initiala – detine o pondere relatin redusa. Nivelul scazut al stocurilor (mai ales intr-un hotel fara restaurant) si plata furnizorilor la intervale relative lungi de timp, incasarea fara intarziere a prestatiilor, plata chenzinala a salariilor, genereaza frecvent un excedent de fond de rulment.  Investitia specifica pentru o camera (cu luarea in calcul a volumului intregii investitii a hotelului) – este in functie de categoria de incadrare, prezenta sau absenta restaurantului, tipul grupurilor sanitare (individuale sau comune).  Suprafata medie a camerelor – depinde de categoria de incadrare si structura spatiilor de cazare (numarul de locuri).  Raportul intre numarul de locuri la masa si numarul de camere – se situeaza in general intre 1 si 2, adica numarul de locuri la masa in restaurant este de obicei mai mic decat numarul locurilor de cazare, dar mai mare decat numarul de camere. Pentru o reparatie capitala, bugetul de investitie se ridica la nivelul a 50-70% din cel al unei constructii noi, exclusive terenul.

B. Indicatorii volumului de activitate 4

Dupa darea in functiune a hotelului, indicatorii volumului de activitate considerati sunt:  Raportul intre volumul investitiei si cifra de afaceri a primului an de functionare – pentru hotelurile care include un restaurant este general acceptat la nivelul de 2,5. Valoarea mai mare inregistrata in cazul hotelurilor fara restaurant va fi compensata prin aceea ca serviciul de cazare singur genereaza un nivel al rezultatului brut din exploatare superior.  Gradul de ocupare – se exprima de cele mai multe ori procentual, masurandu-se prin intermediul ratei ocuparii (Ro): Ro = (capacitate ocupata / capacitate disponibila)*100 Rata ocuparii capacitatii de cazare se refera fie la numarul de camere, fie la numarul de locuri, prin urmare poate fi calculate o rata a ocuparii camerelor (Roc) si o rata a ocuparii locurilor (Rol). Roc = (camere ocupate intr-o perioada data (zi, luna, an) / camere disponibile (camere puse la dispozitia turistilor cu exceptia camerelor inchise temporar pentru reparatii capitale sau pentru alte motive))*100 Rol = (numar de innoptari / numar locuri disponibile in perioada respective)*100. Innoptarea = fiecare noapte pentru care o persoana este inregistrata indifferent daca fizic este sau nu in camera. Optiunea pentru una din cele doua variante de calcul a ratei ocuparii este legata de felul in care sunt oferite serviciile de cazare: unui singur client ii este inchiriata o camera sau un loc din respective camera, in partaj. Astfel, in hoteluri este preferabila Roc in timp ce in unitatile cu un nivel de confort mai scazut, cu camere commune, este recomandabil calculul Rol.  Indicele de frecventare (If) = numar innoptari / numar camere ocupate. De regula valoarea sa este cuprinsa intre 1 si 2, exprimand numarul mediu de clienti care stau intr-o camera ocupata la un moment dat. Valoarea este dependenta de categoria clientelei: individuali-afaceri, participanti la seminarii, grupuri de turisti, individuali-turism. Ex. Agreement 1.9 persoane/camera ocupata, participanti la conferinte 1.0 persoane/camera.  Durata medie de sedere = numar innoptari / numar sosiri de turisti  Tariful afisat al camerelor – tariful platit de catre clientii individuali sositi pe cont propriu, care nu beneficiaza de nici o inlesnire. Tariful afisat are character de tarif maximal. Tariful mediu real al camerelor (Tmr) = cifra de afaceri anuala din cazare / numar camere ocupate.  RevPAR (Revenue per available room – venitul din cazare pentru o camera disponibila) = cifra de afaceri din cazare / numar camere disponibile = (numar camere ocupate * Tmr) / numar camere disponibile = (Roc / 100)*Tmr . RevPAR se calculeaza de regula la nivel de o zi sau pentru un an.  Raportul dintre tariful mediu real si investitia specifica pentru o camera – nu trebuie sa se situeze sub valoarea de 1/1000.  Pretul mediu al unei mese la restaurant = cifra de afaceri in restaurant / numar clienti serviti  Structura cifrei de afaceri totale – in functie de serviciile oferite. Structura cifrei de afaceri nu variaza in functie de prezenta sau absenta restaurantului. In cifra de afaceri din alimentatie, in medie, preparatele culinare detin 2/3, iar bauturilor le revine 1/3. C. Indicatorii de cheltuieli Clasificarea cheltuielilor se poate face in functie de variatia lor la modificarea cifrei de afaceri, precum si in functie de posibilitatea de repartizare asupra costului prestatiilor. Variatia cheltuielilor la modificarea volumului activitatii genereaza urmatoarele categorii: a) cheltuieli de structura – cu character fix, stabile pe termen lung, al caror volum este constant oricare ar fi cifra de afaceri: chirii, taxe, asigurari, amortizari, cheltuieli financiare, salariile personalului administrative angajat permanent etc. b) cheltuieli de activitate (operationale) – fixe si variabile. - cheltuielile de activitate fixe – sunt stabile pe termen scurt, ele manifestandu-se ca cheltuieli fixe numai in conditiile modificarilor de amploare redusa a volumului de activitate: remuneratia aferenta functiilor platite cu salariu fix (ex. camerista), plata unui 5

contract de intretinere a masinilor de cafea incheiat cu o societate specializata etc. Cheltuielile de activitate fixe pot fi considerate cheltuieli de structura daca activitatea are character constant o perioada lunga de timp. - cheltuielile de activitate variabile se impart in cheltuieli proportionale (consumul de materii prime alimentare si bauturi, remuneratia lucratorilor exteriori angajati cu ora etc) si cheltuieli neproportionale (reparatiile si furniturile de birou). Posibilitatile de repartizare a cheltuielilor asupra costului prestatiilor permit identificarea a doua categorii de cheltuieli: directe si indirecte. Principalii indicatori de cheltuieli sunt: A. Cheltuielile de personal – sunt puse in evidenta cel mai bine daca se convine in prealabil asupra continutului indicatorilor numarului personalului (efectivului):  Nr. personalului total – personal absent care isi efectueaza serviciul militar obligatoriu sau este bolnav o perioada indelungata, neplatit = Nr. personalului inscris – personalul absent neplatit = Nr. personalului platit - personal absent platit pe durata absentei (boala, accident de munca) = Nr. personalului prezent - personal a carui absenta este asimilata muncii efective (concediu platit, concediu pentru motive familiale, repaus compensator, concediu pt formare) = Nr. personalului la lucru Din grupa indicatorilor de cheltuieli fac parte:  numarul mediu annual al personalului;  rata cheltuielilor de personal (ponderea cheltuielilor de personal in cifra de afaceri fara TVA) – are cea mai mare podere in total (30-45%). Include in principal veniturile salariale brute si cheltuielile de securitate sociala platite de catre intreprindere;  numarul de lucratori care revin la o camera sau numarul de camere care revine unui lucrator – este influentat de organizarea muncii, intensitatea si gradul de mecanizare a muncii, cultura de intreprindere;  ponderea salariatilor care lucreaza cu program redus de lucru – scade odata cu cresterea numarului de lucratori ai hotelului. In medie repreyinta 18% din numarul total al personalului;  ponderea ucenicilor in numarul total al personalului. Nivelul indicatorilor depinde de prezenta sau absenta si tipul unitatilor de alimentatie (cu sau fara serviciu de masa, sortiment limitat sau variat, cu sau fara utilizarea frecventa a materiilor prime partial prelucratate si a semipreparatelor), marimea hotelului, categoria de incadrare, gradul de ocupare a capacitatii, gradul in care se apeleaza la serviciile unor prestatori specializati (spalatul lenjeriei etc.), nivelul mediu al salarizarii in tara respectiva. B. Consumul de materii prime alimentare si bauturi  Rata costului de achizitie - ponderea consumului de materi prime si bauturi in cifra de afaceri aferenta fara TVA. In general se afla in relatie invers proportionala cu rata cheltuielilor de personal, rata costului de achizitie crete odata cu reducerea categoriei de incadrare.  Rata prime-cost = (prime – cost / cifra de afaceri fara TVA) * 100. Reuneste cheltuielile de personal si costul de achizitie. Nivelul ratei se diferentiaza in functie de tipul unitatii de alimentatie. Pentru realizarea de comparatii este expresiva relatia: cost d...