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Customer Relationship Management: 28.7. Klausur – open book 1. Grundlagen und Definitionen CRM: = kundenorientierte Unternehmensstrategie, die mit moderner Informationstechnologie versucht auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und festzulegen. Wertorientiertes CRM : verfolgt das Ziel, ein den Unternehmenswert maximierendes Kundenbeziehungsportfolio aufzubauen und zu steuern. Dies erfordert eine ganzheitliche und wertorientierte Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten auf den Kunden, abgestimmte und adäquate Marketing-, Vertriebs- und Service-Konzepte sowie einen zielgerichteten Einsatz moderner IT. -

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Zentrale Gestaltungsbereiche:  Geschäftsprozesse o o  Integrierte IS o

Neuausrichtung sämtlicher Geschäftsprozesse auf den Kunden müssen über alle Ebenen hinweg angepasst werden, Daten sind dafür unabdinglich

Zusammenführung der kundenbezogenen Daten und Synchronisation aller Kommunikationskanäle Für ein wertorientiertes CRM ist das Zusammenspiel innerhalb der Triade Marketing (Multi-Channel-Management), Finanzmanagement (Kundenbewertung, Customer Lifetime Value) und IT (Data Mining) von zentraler Bedeutung  Zahlreiche Anforderungen an die IKS-Architektur  ganzheitliche Orientierung und Einbindung des Managements sowie aller beteiligten Abteilungen (IT, Marketing, Vertrieb, Finanzen etc.) Fokus auf:  Profitabilität (langfristiger Faktor)  Langfristige Kundenorientierung  Differenzierte, auf den Kunden ausgerichtete Angebot  Integration der Kundeninformationen  IT-Unterstützung Es reicht nicht, wenn man nur an 1 Stelle der Triade gut ist, man muss in allen Bereichen gut sein, um cross-selling auszunutzen

CRM ist eine Philosophie -

Seven Deadly Sins (Kale)  Fokus auf rein technologische Aspekte  Vernachlässigung der Kundenorientierung  Vernachlässigung des Kundenwerts  Unterschätzung der Datenanalyse  Inflexible Geschäftsprozesse  Mangel an Unterstützung durch das Top-Management  Unterschätzung des „Change Managements“ als langfristige Daueraufgabe

Untergliederung der CRM Analytische CRM -

Erfassen, Sammeln, Auswerten und Analyse sämtlicher Kundenkontakten und Kundenreaktionen sowie der daraus resultierenden kundenbezogenen Informationen Gewährleistet Unterstützung des strategischen und taktischen Entscheidungsfindungsprozesses Zielgruppenselektion, Responseanalysen, Cross- und Up-Selling-Analysen, Kundenbewertungen, Churn-Analysen (Verlust wertvoller Kunden vermeiden) Beispiel: Data Warehouse, OLAP und Data Mining

Operatives CRM -

Anwendungen, die Bereiche und Geschäftsprozesse unterstützen, die im direkten Kundenkontakt stehen Integration kundenorientierter Anwendungen zwischen Front- und Backoffice Beispiel: Kampagnen-, Event- und Beschwerdemanagement, Sales-Force-Support (auf Basis des Kundenwerts)

Kommunikatives / Kollaboratives CRM -

Stellt Kommunikation, Steuerung & Synchronisation der einzelnen Kommunikations- und Vertriebskanäle sicher Bereitstellung einheitlicher und konsistenter Informationen über alle Kanäle hinweg Großkunden werden besser behandelt als ein einmaliger Kleinkunde, allerdings muss dies transparent vor dem Kundenkreis kommuniziert werden  Beispiel: Multi-Channel-Management

2. Gründe und Bedeutung für den CRM-Einsatz Aktuelle Entwicklungen als treibende Kraft für CRM Märkte -

Intensivierung des WB Steigende Transparenz Höhere Produktkomplexität und Produktvielfalt Sinkende Wechselbarrieren

Technologie Steigende Komplexität durch neue Vertriebskanäle Ausbau und Weiterentwicklung der Datenspeicherung, integration und -analyse Maßgeschneiderte Lösungen zu akzeptablen Preisen

Kunde -

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Wachsende Vertrautheit mit der Nutzung moderner Technologie Besserer Informationsstand (zunehmende Bildung und Vernetzung) Höhere Leistungsansprüche Abnehmende Loyalität (variety seeking, hybride Käufer) Erhöhte Wechselbereitschaft

Entwicklung der Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden

Transaktionsorientierung -

Produktlebenszyklus Kunden bekommen das Gleiche Wenig Kundenkontakt Standardprodukte Maximierung der Verkaufsabschlüsse Undifferenzierte Marktbearbeitung Konzentration auf Neukundengewinnung

Einzelkundenorientierung -

Netzwerkorientierung

Kundenlebenszyklus Selektive Betreuung nach Wertigkeit kontinuierlicher Kundenkontakt Offener, kritischer Dialog Einbeziehung in die Wertschöpfungskette Ausrichtung auf langfristige, profitable Geschäftsbeziehungen

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Kunden = Teil eines Netzwerks Kunde = Teil der Marketingstrategie (Virales Marketing, Word-of-mouthMarketing) Erhalt, Ausbau und Steuerung des Netzwerks aus Kundenbeziehungen Berücksichtigung der Vernetzung bei Marktbearbeitung und Unternehmenssteuerung

Chancen und Risiken der zunehmenden Kundenvernetzung Chancen Gezieltere Nutzung positiver Mund-zu-MundPropaganda im Kundennetzwerk (virales Marketing) Social Media ermöglicht neue Kundendatenanalysen Social Media ermöglicht unmittelbares Kundenfeedback

Risiken -

Kürzere Reaktionszeiten und höhere Komplexität Kaum Einflussmöglichkeiten bei Negativpropaganda Konzepte zur Integration der Netzwerkperspektive in ein wertorientiertes Entscheidungskalkül fehlen bisher

Ziele des CRM: Kundenbindung erhöhen, Aufbau von Kundenwissen, Steigerung der Vertriebseffizienz, sowie Cross- und Up-Selling Phasen der Kundenbindung Wirkungskette der Kundenbindung

Interessenmanagement

Ziel des IM: Etragspotential der Nicht-Kunden erschließen Erstkontakt -

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Die Tätigung von Folgetransaktionen hängt von der ersten Interaktion ab  Beurteilung nach normativen Erwartungen, die an Leistungen gestellt werden. „Was erwartet der Kunde üblicherweise vom Unternehmen?“  Prognose der Interaktionsergebnisse, die durch die Interaktionen mit dem Beziehungspartner entstehen „Wie wird sich die Kundenbeziehung unter den gegebenen Handlungsalternativen entwickeln?“  Entscheidung, ob Beziehung fortgesetzt oder abgebrochen wird Besonders für einen Erstkäufer ist Zufriedenheitsmanagement wichtig

Kundenzufriedenheit -

Ein Kunde ist nur dann zufrieden und bleibt langfristig erhalten, wenn seine Erwartungen erfüllt oder übertroffen werden  Bindung nur möglich, wenn das Unternehmen die Erwartungen des Kunden kennt  Erwartungen von Kunden entstehen aus deren Bedürfnissen  Erwartungen sind meist mehrdimensional und komplex (mehrere Anforderungen an ein Produkt)  Durch Erhebungen (Umfragen, Crowd Sourcing oder Trendanalysen) müssen die Erwartungen identifiziert und schon bei der Produktentwicklung berücksichtigt werden

Aber: Nicht alle Informationen können erhoben werden, es können Verfälschungen entstehen (z.B. durch sozial akzeptiertes Antworten)  Modell zur Erfassung und Beurteilung der Kundenerwartungen und Bedürfnisse notwendig Das Kano-Modell (multidimensionales Modell) Einteilung der Produkt- bzw. Projekt-Features in Basis-, Leistungs- und Begeisterungsanforderungen: -

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Basisanforderungen: Grundlegend und selbstverständlich; werden erst bei Nichterfüllung bewusst.  Auto: 4 Räder, kann Fahren, Sicherheit  Begeistert nicht, erfüllt nur Grundanforderungen Leistungsanforderungen: Bewusste Wahrnehmung; haben Einfluss auf Unzufriedenheit bzw. Zufriedenheit.  Besonders hohe PS  Soundanlage Begeisterungsanforderungen: Nutzen stiftende Merkmale und nicht erwartet; eignen sich zur Auszeichnung ggü. der Konkurrenz; Leistungssteigerung führt zur überproportionalen Nutzenstiftung (Unerwartet tolle Funktionalität)

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Aggregation der aus der Erfüllung von Basis-, Leistungs- und Begeisterungsanforderungen resultierenden Kundenzufriedenheit auf einen Wert im Intervall [-1;1] Wenn Begeisterungsanforderung nicht vorhanden  kein negativer Effekt auf Kundenzufriedenheit, allerdings ein deutlicher Boost für die, falls sie vorhanden Wenn Basisanforderungen nicht vorhanden  eklatant negativer Effekt, hat großes Gewicht auf die Kundenzufriedenheit Zufriedenheit impliziert komplexe Zusammensetzung und komplexe Auswirkungen auf Gesamtunternehmensebene, ist allerdings wichtig für den Unternehmenswert

Wirkungszusammenhänge zwischen Kundenzufriedenheit und dem Unternehmenswert

Kundenloyalität -

entsteht durch positives Zufriedenheitsurteil (übertroffenen Erwartungen)  entsteht durch Vertrauensverhältnis und positive Einstellung gegenüber dem Unternehmen  Erhöhung der Wechselkosten  höhere Wiederkaufswahrscheinlichkeit Kundenloyalität = Vertrauen, Akzeptanz und eine positive Einstellung Kundenbindung zeigt sich dann in tatsächlichen Wiederkäufen, Cross-Buying und Weiterempfehlungen (Neukundenmanagement, Zufriedenheitsmanagement, Beschwerdemanagement, Kündigungspräventionsmanagement)

Abwanderung von Kunden und Rückgewinnungsmanagement

Phasen des Rückgewinnungsmanagements: -

Analyse der Abwanderungsgründe Verwertung der daraus gewonnenen Informationen Anreizsetzung zur Rückgewinnung  Finanziell o Direkt monetär: Preisnachlässe o Indirekt monetär: zusätzliche kostenlose (Service-)Leistungen  Immateriell o Leistungsbezogen: geänderte, für das Unternehmen kostenneutrale Leistungen (Vertragsumstellungen etc.) o Kommunikationsbezogen: Entschuldigungen, Erklärungen, Zusatzinformationen etc.

3. Nachhaltige Erfolgsmessung und Operationalisierung des CRM durch Kundenwertkonzepte Kundenwert als Steuerungsgröße zur Unternehmenswertsteigerung Kundenbewertung -

Zusammenhang zwischen der Verwendung knapper Ressourcen für CRM-Maßnahmen und der Unternehmenswertsteigerung ermöglicht Priosisierung von CRM Maßnahmen (welche Maßnahmen für welchen Kunden) Werttreiber für den Kundenwert: Preissensibilität, nachgefragte Leistungen, Kaufmenge, Kaufhäufigkeit, Kundenbindung CRM Maßnahmen:  Akquisition (gezielte Anschreiben, spezielle Angebote, Werbung in Medien)  Bindung (Beratungsgespräche, gezielte Angebote, Sonderkonditionen, Bonusprogramme)  Rückgewinnung (Gutscheine, besonderer Service, Beratungsgespräche)  Leistungsgestaltung

Kundenwert = Indikator des Ausmaßes, in dem ein Kunde dazu beiträgt, die monetären und nicht-monetären Ziele des Anbieters zu erfüllen. Er gibt die ökonomische Gesamtbedeutung eines Kunden wider. Er ist die Summe der Zielbeträge eines Kunden für die Unternehmung. Kundenwert Der Beitrag eines Kunden bzw. einer Kundengruppe zur Unternehmenszielerreichung.  Wert der Kundenbeziehung aus Unternehmenssicht

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Wert für den Kunden Der vom Kunden geschätzte, voraussichtliche Nutzen aus den Leistungen bzw. Kundenbeziehungen im Vergleich zu den ihn entstehenden Kosten (Netto-Nutzen).  Wert der Kundenbeziehung aus Kundensicht

Viele CRM Maßnahmen wirken nur dann kunden- und unternehmenswertsteigernd, wenn sie den Kundennutzen erhöhen Eine wertorientierte Gestaltung der Kundenbeziehung kann jedoch auch eine Senkung des Kundendutzens erfordern Eine Kunde mit negativem Kundenwert muss kein schlechter Kunde sein

Kundenbewertungsverfahren im Überblick

Zufriedenheitsanalyse -

Kundenwert bemisst sich nach der Zufriedenheit des Kunden mit der Leistungserstellung

Loyalitätsleiter -

Kunde wird anhand seiner Loyalität seinem Unternehmen gegenüber kategorisiert Loyalitätsstufe als Ausdruck der Wiederkaufwahrscheinlichkeit Kunde soll mit der Zeit Loyalitätsleiter hinaufsteigen: Abhängigkeit zu Art und Intensität der Kundenansprache

ABC-Analyse - Einteilung in Kategorien: A: sehr wichtig, B: wichtig C: weniger wichtig - Man setzte einen bestimmten Wert (Kosten, Umsatz nach oben abgetragen) mit einer Menge (Kunden nach rechts abgetragen) ins Verhältnis, denn: häufig besitzt ein mengenmäßig kleiner Teil einen großen Wertanteil

Ziele: -

unwirtschaftliche Anstrengungen vermeiden (C-Kunde unattraktiv wegen hohem Aufwand)  zu Lasten des C  kleiner Kunden zu Lasten weniger großer

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Ausbau des A und B Kunden Quersubventionierung vieler Ansatzpunkte für

Verbesserungen (Rationalisierungsmaßnahmen) identifizieren -

das Wesentliche vom Unwesentlichen trennen

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Transparenz und Vergleichsmaßstäbe schaffen

Problem: -

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Ist-Analyse: Studenten werden nicht als A-Kunden abgetragen, langfristig aber werden sie dort eingeteilt werden müssen  Konzentration auf AKunden ist damit schädlich Starke Nachfrage großer Kunden und daraus resultierende niedrigere Preise können auch bei A und B zu negativen Wertbeiträgen führen

DB-Analyse

Customer Lifetime-Value

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Der CLV bestimmt sich aus dem Barwert aller Cash-Flows mit einem Kunden über die Dauer der Kundenbeziehung hinweg. CLV: 50 Euro Prämie, weil der gesamte Lifecycle mehr verspricht.

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Abhängig von der betrachteten Branche und dem individuellen Kunden variiert der Verlauf des Lebenszyklus in Länge, Kaufhäufigkeit und Kaufhöhe

Erweiterung des CLV durch das Referenzpotential eines Kunden

Scoring Modelle -

Mathematisch einfach strukturierte, dabei aber differenzierbare und anpassungsfähige Bewertungsverfahren, welche dem Kunden einen „Scoring-Wert“ zuweisen:  Auflistung aller aus Anbietersicht relevanter Kundenmerkmale  Zuweisung von Gewichtungsfaktoren zu einzelnen Kundenmerkmale  Bewertung des Kundenstamms auf Basis jedes einzelnen Kriteriums

RFM-Scoring-Modell (Recency Frequency Monetary Value) als Variante der Portfolioanalyse) -

Verfahren zur Kundenklassifikation  Unternehmen konzentriert sich auf erfolgreichste Kunden

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Recency (Aktualität): Es ist wahrscheinlich, dass ein Kunde, der erst kürzlich einen Kauf getätigt hat, eher wieder ein Produkt ordert als ein solcher, dessen letzte Bestellung schon eine längere Zeit zurückliegt. Frequency (Häufigkeit): Je öfter ein Kunde kauft, desto eher wird dieser auf ein neues Angebot reagieren. Monetary Value (Umsatz/DB): Ein sinnvolles Kriterium ist der durchschnittliche DB, den der Kunde pro Kauf liefert. Über den Umsatz fließen auch Abnahmemenge und Preis der Produkte in die Bewertung des Kunden mit ein. Kunden-Clusterung: einzelne Dimension werden in 5 gleich große Schritte unterteilt (jeweils 20%) Kundendatenbank wird durch eine Codierung aufgeteilt  Wertebereich zwischen 555 = bester Kunde und 111=schlechtester Kunde  es gibt insgesamt 53 = 125 verschiedene Kombinationsmöglichkeiten.

Portfolio-Analyse -

Kunde wird anhand von mehrerer Kriterien in ein Portfolio eingeordnet (z.B. Kundenattraktivität, WB-Position)

Retention- und Migrationsmodelle

Beispiel zu Retention:

Beipiel zu Migration Annahmen: -

Kunde kann zwischen Unternehmen wechseln und gleichzeitig Kunde mehrerer Unternehmen sein Je länger der letzte Kauf zurück liegt, desto kleiner die Wiederkaufswahrscheinlichkeit Kundenbestand wird in Recency Cells eingeteilt

Anforderungen an die Methoden der Kundenbewertung -

Wertorientierung: Ermittlung des Kundenwerts und Beurteilung der Investitionswürdigkeit eines Kunden müssen möglich sein Zukunftsorientierung: Das Ziel einer langfristigen Unternehmenswertsteigerung und die Ableitung von Handlungsempfehlungen müssen unterstützt werden. Dabei dürfen nicht nur heutige Umsätze, Cash-Flows etc. berücksichtigt werden Vollständigkeit: Alle relevanten Aspekte der Kundenbeziehung müssen einbezogen werden, um den Wertbeitrag für das Gesamtunternehmen ermitteln zu können Berücksichtigung von Unsicherheit: Risiken in der Kundenbeziehung müssen berücksichtigt werden Wirtschaftlichkeit: Kundenbewertung ist nur dann sinnvoll, wenn die aus der Bewertung entstehende Wertsteigerung die Auszahlungen übersteigt

4. Praxisnahe Anwendungen des Kundenwerts Kundenwertanalyse: Ein Projekt der MLP Finanzdienstleistungen AG und des Kernkompetenzzentrums FIM Projektvorgehen: -

Bestimmung des Erlöspotentials (Soll) eines Bevölkerungsdurchschnittskunden Bestimmung der aktuellen Erlöse (Ist) eines Zielgruppendurchschnittskunden Bestimmung des Erlöspotentials (Soll) der Zielgruppendurchschnittskunden

Kann man die adressierten Kunden noch weiter abschöpfen? Durch Cross oder Upselling? Lohnt sich der Zielgruppenfokus auf Akademiker? 1. Lohnt sich der Zielgruppenfokus auf Akademiker im Vergleich zu einem Durchschnittskunden?

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Bedarfstreiber: was treibt den Bedarf? Einkommen ist ein recht guter Prädiktor für den Bedarf. Je höher EK, desto höher Interesse an EK-Anlage, Lebensversicherung etc.  80% des jetzigen Netto-Einkommens sollen im Alter zumindest verfügbar sein.  Einkommen als wichtiges Differenzierungsmerkmal und Bedarfstreiber Ermittlung des Sparbeitrages pro Monat Provision pro Lebensversicherung, abgeschlossenen Vertrag etc. Ermittle Durchschnittseinkommen von Akademikern (Mediziner und BWLer verdienen am besten)  Indikator auf welche Zielgruppen man sich fokussieren sollte; betrachte auch die Trends der Einkommensverteilungen (Bsp.: Medizin rückläufig).

Kundenwertanalyse: Prototypische Vorgehensweise zur Schätzung der CLV

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Ergebnis zur Frage der Sinnigkeit des Zielgruppenfokus: MLP erzielt höhere Umsatzerlöse je Kunde als der Bevölkerungsdurchschnittskunde im Idealfall (Soll) generieren würde. Ergebnis zur Frage des noch abzuschöpfenden Potentials: Es besteht trotzdem noch ein deutliches Potential. Die Sparten Leben (Altersvorsorge, Versicherungen) und Geld sind die Hauptpotenzialträger im Lebenszyklus eines Zielgruppendurchschnittskunden. Insbesondere junge Zielgruppenkunden haben ein großes Erlöspotenzial (Versicherungsbedarf wird früh im Lebenszyklus abgedeckt, später werden Geldanlageprodukte interessanter) Betrachte den monetären Wert und den Zukunftswert eines Kunden  einem jungen 27jährigen eine Lebensversicherung, aber auch Geldanlagen andrehen.  Man braucht Inzentivierung auch einem jungen Kunden Geldanlagen anzubieten

Wann ist der optimale Akquisitionszeitpunkt, um den „Fuß in der Tür“ nutzen und Potenzial über den gesamten Lebenszyklus abzuschöpfen? Hohe Abschlussprovisionen bei Vorsorge und Absicherung sowie (noch) relativ niedrige Akquisitionskosten machen Berufseinsteiger besonders interessant. Kundenportfoliomanagement: Attraktivität von Zielgruppen/Kundensegmenten  Risikostreuung  Verschiedene Kundensegmente minimieren Risiken in der EK-Entwicklung  EK Ströme werden geglättet CLV als Zufallsvariable: Risikodiversifikationseffekte in Kundenportfolios

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Im Zins oder in den Ein- und Auszahlungen die Unsicherheit berücksichtigen Durch Beachtung von Diversifikationseffekten lässt sich eine deutliche Verbesserung der wertorientierten Unternehmenssteuerung erreichen Je höher das Risiko desto höher die Rendite, je geringer das Risiko desto geringer die Rendite (Vergleich: deutsche und griechische Staatsanleihe) Wann ist ein Portfolio effizient? Ertrag und Risiko müssen austariert werden, es darf keine andere Kombination präferiert werden (dies hängt auch von der Risikobereitschaft des Entscheiders ab)

Vorgehen beim Kundenportfoliomanagement

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Wie stark streut der CLV  Standardabweichung betrachten Segmentstandabweichungen der verschiedenen Segmente müssen aggregiert werden.  Gewichtung der Segmente (60% Wiwi  w=0.6) Betrachte auch die Korrelationen (p) der beiden Segmente  Wenn sich eines gut entwickelt, entwickelt sich das andere gut  p=1  Wenn sich eines gut entwickelt, entwickelt sich das andere schlecht  p=-1  Alle Korrelationen Telefonzentrale > Internet) Durch Mehrkanalsysteme können Prozesskosten erheblich gesenkt we...