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CASO 2-1

El mundo no tan maravilloso de EuroDisney:1 las cosas han mejorado en Disneylandia de París

¡BON JOUR, MICKEY! En abril de 1992 EuroDisney SCA abrió sus puertas a los visitantes europeos. Localizado a orillas del río Marne, a unos 30 kilómetros al este de París, se concibió para ser el parque más grande y magnífico que Walt Disney Company (Disney) hubiese construido hasta ese momento: más grande que Disneyland de Anaheim, California, Disneyworld de Orlando, Florida y Tokio Disneyland de Japón. Para sorpresa de la dirección de Disney, los europeos no se “entusiasmaron mucho” con Mickey, a diferencia de sus contrapartes japonesas. Entre 1990 e inicios de 1992, cerca de 14 millones de personas visitaron Tokio Disneyland, de las cuales tres cuartas partes eran visitantes repetidos. Es probable que una familia de cuatro miembros hospedada en uno de los hoteles de los alrededores gaste unos 600 dólares en una visita al parque. En cambio, en EuroDisney las familias se vieron renuentes a gastar los 280 dólares diarios que se requieren para gozar las atracciones del parque, incluidas les hamburguers y les milkshakes (las hamburguesas y las malteadas). Pasar la noche ahí era imposible para muchos, debido a que las habitaciones de los hoteles eran demasiado caras. Por ejemplo, los precios iban de 110 a 380 dólares por noche en el Newport Bay Club, el más grande de los seis nuevos hoteles de EuroDisney y uno de los más grandes de Europa. En comparación, una habitación en un hotel de lujo de París cuesta entre 340 y 380 dólares por noche. Las pérdidas financieras de EuroDisney fueron de tal magnitud que el presidente de la compañía tuvo que estructurar un plan de rescate para restituirle su solidez financiera. Muchos banqueros franceses cuestionaron el financiamiento inicial pero la respuesta de Disney fue que sus puntos de vista reflejaban el cauto pensamiento del Viejo Mundo de los europeos quienes no comprendían el financiamiento de libre mercado al estilo estadounidense. Tras unas negociaciones muy ásperas con los bancos franceses, se acordó un plan financiero a dos años. La dirección de Disney revisó rápidamente su plan de marketing y le hizo una serie de cambios estratégicos y tácticos en la esperanza de “hacerlo bien” esta vez.

Un sueño de bienes raíces se hace realidad Se escogió la ubicación de París entre otros 200 lugares posibles que iban de Portugal, pasaban por España, Francia, Italia y llegaban a Grecia. España se consideró la mejor opción debido al clima mediterráneo, templado y soleado del que disfruta todo el año, sin embargo, en el área de Barcelona no había disponible un terreno lo bastante extenso para ese complejo. Al final, los generosos incentivos del gobierno francés, junto con cifras impresionantes sobre la configuración demográfica nacional, persuadieron a la dirección de Disney de elegir la ubicación de París. Se calculó que unos 310 millones de europeos vivían a dos horas en avión de EuroDisney y que 17 millones podían llegar en automóvil al parque en dos horas, o sea, mejor configuración demográfica que cualquier otro lugar de Disney. Los comentarios pesimistas

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El nombre oficial se cambió de “EuroDisney” a “Disneyland Resort Paris”.

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relacionados con el pésimo clima invernal del norte de Francia se desecharon haciendo referencia al éxito del Tokio Disneyland, donde los visitantes resueltos enfrentaban vientos gélidos y nieve con tal de disfrutar su parte de esa experiencia estadounidense. Además, se arguyó que París es el destino urbano más popular entre los turistas de todas las nacionalidades.

Desbordamientos y emociones Disney pronosticó que el nuevo parque atraería a 11 millones de visitantes y generaría más de 100 millones de dólares en ingresos de explotación durante su primer año en operación. Para el verano de 1994, EuroDisney había perdido más de 900 millones de dólares desde su inauguración. La asistencia sólo había sido de 9.2 millones de personas en 1992 y los visitantes gastaban 12% menos en compras que la estimación de 33 dólares por persona. Si los turistas no llegaron numerosos a disfrutar las emociones del nuevo EuroDisney, ¿a dónde fueron durante sus vacaciones veraniegas de 1992? Por irónico que sea, una imprevista guerra de tarifas aéreas para vuelos transatlánticos, junto con movimientos en el tipo de cambio, dieron como resultado que un viaje al Disneyworld de Orlando fuera más barato que uno a París, amén del buen clima y las hermosas playas de Florida que estaban al alcance de los visitantes. La dirección de EuroDisney emprendió varias medidas para rectificar los problemas inmediatos surgidos en 1992, rebajando hasta 25% las tarifas en dos hoteles, ofreciendo alimentos más económicos en los restaurantes y emprendiendo un bombardeo publicitario parisino que decía: “California sólo está a 30 kilómetros de París”.

Un símbolo estadounidense Uno de los aspectos más preocupantes del primer año de EuroDisney fue la ausencia de visitantes franceses, ya que se había calculado que representarían 50% de la concurrencia. Una compañía consultora de servicios a parques se refirió al problema en estos términos: “Los franceses ven EuroDisney como imperialismo estadounidense plástico en su peor expresión”. El reconocido apego sentimental japonés por los personajes de Disney contrastó totalmente con el imprevisto y generalizado desprecio francés por esos mismos personajes. La cultura francesa posee sus propios personajes encantadores de dibujos cómicos, como Asterix, el pequeño guerrero galo con casco que cuenta con un parque de diversiones propio cerca de EuroDisney. La hostilidad de los franceses a toda la “idea Disney” salió a relucir desde que se inició la planificación del nuevo proyecto. La directora parisina de teatro, Ariane Mnouchkine, se volvió famosa por su descripción del parque como “un Chernobyl cultural”. En el otoño de 1989, durante la visita a París de Michael Eisner, unos comunistas franceses lo acribillaron con huevos. El chiste, que se puso de moda en aquel tiempo, era: “Para que EuroDisney se adapte apropiadamente a los franceses, los siete enanos de Blancanieves deberían llamarse Grincheux (Gruñón)”. Hasta la publicidad inicial de EuroDisney pareció agravar el sentimiento local francés al otorgar más importancia al brillo y tamaño de los juegos y las atracciones que a su diversidad. Comprometida en mantener la reputación de Disney por su calidad en todo lo que hace, EuroDisney comenzó a tener más detalles. Por ejemplo, el castillo

Casos 2 El entorno cultural del marketing global que conforma la parte predominante del Reino Mágico debía ser más grande y bello que el de los otros parques. Se construyeron trenes muy caros alrededor de un lago para trasladar a los huéspedes de los hoteles hasta el parque, pero éstos optaron por ir a pie. Se calculó que el costo total de construcción del parque en 1989 sería de 14 000 millones de francos (2 370 millones de dólares), pero ese costo se elevó 340 millones de francos debido a todos esos elementos adicionales. Sólo los costos de construcción de los hoteles pasaron de 3 400 millones a 5 700 millones de francos. Los directivos de EuroDisney y de Disney lograron, desdichadamente, sacar de quicio a muchas de sus contrapartes del gobierno, los bancos, las agencias publicitarias y las demás organizaciones interesadas. Una actitud de superioridad arrolladora parecía reinar entre los estadounidenses encargados de la toma de decisiones. “Tenían una imagen formidable y convencieron a todos de que si los dejábamos hacer las cosas a su modo, todos viviríamos una aventura maravillosa”. A ese respecto, un antiguo ejecutivo de Disney opinó lo siguiente: “Éramos arrogantes en nuestras expresiones; algo así como `Estamos construyendo el Taj Mahal y la gente va a venir a verlo´”.

NUBES DE TORMENTA A LA VISTA A finales de los años ochenta, Disney y sus asesores no lograron advertir los indicios de la recesión económica europea que estaba por llegar. Otro acontecimiento adverso fue la Guerra del Golfo en 1991 que interrumpió los viajes vacacionales durante el resto de ese año. Altas tasas de interés y la devaluación de varias monedas frente al franco francés fueron otros factores externos que citaron los ejecutivos de Disney. EuroDisney también enfrentó dificultades debidas a la competencia pues la Feria Mundial de Sevilla y los Juegos Olímpicos de 1992 de Barcelona fueron enormes atractivos para los turistas europeos. La convicción de los directivos de Disney de que ellos sabían más que nadie se puso de manifiesto al prohibir la venta de alcohol en el parque. Esa disposición demostró un desprecio total por la cultura local puesto que los franceses son los mayores consumidores de vino del mundo. Para ellos es inconcebible una comida sin un verre de rouge (vaso de vino tinto). Disney tuvo que ceder. Y también se vio obligada a relajar sus disposiciones sobre arreglo personal para los 12 000 miembros del elenco que esperaba tener. Se permitió que las mujeres usaran un esmalte para uñas más rojo que en Estados Unidos; pero se mantuvo la prohibición de que los hombres usaran barba. “Queremos la apariencia de una cara afeitada, limpia y pulcra”, comentó el director de la filial parisina de la Universidad Disney, la cual capacita a los empleados potenciales en los valores y la cultura de Disney. No obstante, la dirección de EuroDisney tuvo que transigir en el tema de las mascotas. Instaló perreras especiales para alojar a los animales de los visitantes. La idea de dejar una mascota sola en casa durante las vacaciones es algo impensable para muchos franceses. Los planes de EuroDisney para seguir creciendo después de 1992 eran muy ambiciosos. El número inicial de cuartos de hotel previsto fue de 5 200, más que en toda la ciudad de Cannes en la Costa Azul. Además, se proyectaron centros comerciales, departamentos, campos de golf y estancias vacacionales. EuroDisney diseñaría y construiría todo eso por su cuenta, con miras a venderlos con utilidades. Un ejecutivo de la compañía comentó al respecto: “Disney pudo haber tenido socios en varios asuntos para compartir los riesgos o comprar los hoteles completos, pero se negó a ceder la mayoría accionaria”. “Desde su llegada a Disney, el director Eisner y el presidente Wells nunca habían dado un paso en falso, cometido un error o sufrido un fracaso”, afirmó un ejecutivo retirado de la compañía. “Existía

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la tendencia a creer que todo aquello que tocaban sería perfecto”. El récord de crecimiento increíble conseguido por Eisner y Wells propició esta creencia. Durante los siete años previos a la inauguración de EuroDisney, lograron que la matriz de la compañía que generaba 1 000 millones de dólares en ingresos creciera hasta producir 8 500 millones de dólares, básicamente mediante reinversión interna.

Contar y vender cuentos de hadas Las suposiciones equivocadas del equipo directivo de Disney afectaron el diseño de la construcción, las políticas de marketing y de precios, y la administración del parque, así como el financiamiento inicial. Se informó falsamente a los ejecutivos de Disney que los europeos no desayunaban. Por lo mismo, el servicio de desayunos en los restaurantes se redujo y, ¿qué cree? “Todo mundo se presentó a desayunar; tratamos de servir 2 500 desayunos en un restaurante con capacidad para 350 personas (en algunos de los hoteles). Las filas eran espantosas, y no sólo querían croissants y café: querían huevos con tocino”. A diferencia de los parques estadounidenses donde por lo general los visitantes se quedan al menos tres días, en EuroDisney las visitas cuando mucho duran dos días. Los visitantes resueltos incluso necesitan menos tiempo. Un analista afirma haberse “subido” a todos los juegos de EuroDisney en sólo cinco horas. Por lo general, muchos huéspedes llegan muy temprano, se apresuran a ir al parque, llegan a su hotel muy tarde por la noche, y a la mañana siguiente pagan la cuenta antes volver al parque. Los hábitos vacacionales de los europeos no se tomaron en cuenta. Con optimismo, los ejecutivos de Disney pronosticaron que la llegada de su nuevo parque temático haría que los padres de familia franceses sacaran a sus hijos de la escuela en mitad del ciclo escolar para llevarlos a hacer un recorrido rápido. Eso no ocurrió, excepto cuando un día de descanso oficial se agregaba a los dos días del fin de semana. De igual forma, Disney había esperado que las visitas cortas pero más frecuentes —al estilo estadounidense— acabarían con la tradición europea de un mes completo de vacaciones familiares, las cuales normalmente tienen lugar en agosto. Sin embargo, los horarios de las oficinas y las fábricas francesas siguieron siendo los mismos, con su énfasis en el cierre de agosto. Al promover el nuevo parque a los visitantes, Disney no recalcó el valor de la diversión de una visita al nuevo parque temático; en cambio, recalcó el tamaño del parque, lo que “dio al traste con la magia”. Para contrarrestar ese efecto, se cambiaron los anuncios para que presentaran a Zorro, un personaje favorito de los franceses, a Mary Poppins y Aladino, estrella de la película de enorme éxito monetario. Una campaña publicitaria en prensa de esa época presentaba a Aladino, el castillo de Cenicienta y a una niña que recibía una invitación para disfrutar de unas “vacaciones mágicas” en el reino donde “todos los sueños se hacen realidad”. En 1994 se añadieron seis nuevas atracciones, incluyendo el Templo de Peril, la Tierra de los Cuentos y la aventura del Nautilus. El 9 de junio se festejó el cumpleaños del Pato Donald. Todo ello con la esperanza de posicionar a EuroDisney como el destino europeo número uno de las estancias cortas: de uno a tres días de duración. Ante la caída del precio de las acciones y las negociaciones fallidas con los accionistas, a finales de 1993 Disney se vio obligado a intervenir para rescatar el nuevo parque. Anunció que financiaría a EuroDisney hasta que concertara una reestructuración financiera con sus acreedores. Sin embargo, la matriz de Disney dejó muy claro que “no estaba emitiendo un cheque en blanco”. En junio de 1994, EuroDisney recibió una nueva inyección de vida cuando un miembro de la familia real saudita aceptó invertir 500 millones de dólares a cambio de 24% de las acciones del parque. El príncipe en cuestión tiene la reputación bien ganada en los

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Parte 6 Material suplementario

mercados mundiales de ser un “buscador de peces” que adquiere empresas potencialmente viables durante crisis en que los precios de sus acciones son bajos. Los planes del príncipe incluían la construcción en EuroDisney de un centro de convenciones con valor de 100 millones de dólares. Una de las pocas buenas noticias de EuroDisney es que desde un principio el negocio de las convenciones superó las expectativas.

CAMBIOS DE DIRECCIÓN Y DE NOMBRE El francés Philippe Bourguignon ocupó el puesto de director ejecutivo de EuroDisney en 1993, y desde entonces le devolvió su rentabilidad. Fue una figura central durante las negociaciones con los banqueros de la empresa, concertando un trato que él atribuye en gran medida a haber logrado que el parque fuese nuevamente rentable. Quizá lo más importante para el éxito a largo plazo de la sociedad fueron sus cambios en marketing. Se eliminó el planteamiento paneuropeo del marketing y se enfocó en los mercados nacionales de manera independiente. Esa nueva orientación tomó en cuenta los diferentes hábitos de los turistas de todo el continente. Se abrieron oficinas independientes de marketing en Londres, Frankfurt, Milán, Bruselas, Ámsterdam y Madrid, y a cada una se le encargó que adaptara la publicidad y los paquetes a su mercado local. Se redujeron 20% los precios de admisión al parque y 30% el precio de los cuartos de algunos hoteles. También se ofrecieron promociones especiales durante los meses de invierno. El tema central del nuevo enfoque de marketing y de operaciones es que la gente visite el parque para gozar de un “auténtico” día completo en Disney. Es posible que los visitantes no sepan con certeza qué significa eso, a no ser que conlleva algo estadounidense. Este enfoque se refleja en la transformación del nombre del parque. Primero se redujo la palabra “Euro” de EuroDisney en el logotipo y se le añadió la palabra “land”. Después, en octubre de 1994, se eliminó totalmente la palabra “Euro”. Actualmente el parque se llama Disneyland París. En 1996, Disneyland París se convirtió en la atracción turística más visitada de Francia, superando tanto al museo del Louvre como a la Torre Eiffel. Un total de 11.7 millones de visitantes (9% más que el año anterior) permitió que el parque reportara otro año con utilidades.

EXPANSIÓN DEL PARQUE TEMÁTICO EN EL SIGLO VEINTIUNO Ante la recuperación de Disneyland París, Disney emprendió un ambicioso plan de crecimiento. En 2001, el California Adventure Park se añadió al complejo de Anaheim con un costo de 1 400 millones de dólares y el Walt Disney Studios Theme Park se agregó a Disneyland París. Mediante acuerdos con sus socios extranjeros, Disney inauguró Disney-Sea en Tokio y Disneyland Hong Kong en 2006, y tiene planes para abrir un parque temático en Shangai en 2010. Una década después de haber sido vapuleado por su supuesto desconocimiento de las costumbres europeas con EuroDisney, Disney intenta demostrar que esta segunda vez va a hacer las cosas como debe ser. El nuevo parque con tema cinematográfico, Walt Disney Studios, colindante con Disneyland París, se concibió para ser un tributo a la industria del cine, pero no sólo a la de tipo Hollywood. Los Walt Disney Studios combinan la diversión y las atracciones de Disney con la historia y la cultura de la cinematografía europea dado que los primeros fabricantes franceses de cámaras de cine ayudaron a inventar las películas de movimiento. La disposición general del parque se basa en un viejo complejo de estudios de Hollywood y algu-

nos de los recorridos y los espectáculos son réplicas muy parecidas al primer parque con tema cinematográfico de Disney, Disney-MGM Studios. En vez de festejar la historia de los personajes cinematográficos estadounidenses de Disney, los personajes del nuevo parque temático hablan seis idiomas distintos. Un gran espectáculo con dobles de cine incluye autos y motocicletas que corren a toda velocidad por las calles de una población parecida a la ciudad turística francesa de Saint Tropez. Los pequeños detalles reflejan las lecciones culturales aprendidas. “Nos aseguramos de que todas las mesas de nuestras instalaciones de comida estén bajo techo”, recordando que, cuando se inauguró EuroDisney, los restaurantes al aire libre no protegían a los clientes contra las lluvias que caen durante largos periodos del año. En cuanto a la comida, EuroDisney sólo ofrecía una salchicha francesa, lo que provocaba las quejas de ingleses, alemanes, italianos y de todo aquel que no encontrara sus salchichas locales. En cambio, ahora el parque atiende las diversas culturas nativas de toda Europa, lo que le implica disponer de una variedad más profusa de salchichas. A diferencia de la actitud de Disney con su primer parque en Francia, “Ahora entendemos que nuestros huéspedes desean ser bienvenidos con base en sus culturas y sus hábitos de viaje propios”, dice el presidente ejecutivo de Disneyland París. En la actualidad, Disneyland París es la mayor atracción turística de Europa —incluso más popular que la Torre Eiffel— un giro total que demostró la capacidad de los operadores del parque de aprender de sus errores. La raíz de los problemas de Disney en EuroDisney puede encontrarse en el enorme éxito que tuvo Disneyland de Japón. El parque de Tokio fue un éxito desde el primer día y ha sido visitado por millones de japoneses que desean disfrutar lo que para ellos es la máxima experiencia estadounidense en diversión. Disney tomó el parque temático estadounidense completo y lo trasladó a Japón. Funcionó gracias al apego de los japoneses a los personajes de Disney; las escuelas realizan visitas de campo para encontrarse con Mickey y sus amigos a tal grado que la experiencia Disney se ha vuelto parte misma de la vida japonesa. En su libro Disneyland as Holy Land (‘Disne...