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EINKAUF360° Smarte Optimierung mit Methode

02/2015

Smarte Einkaufsorganisation: Wie Sie Ihren Einkauf durch Industrialisierung zur Höchstleistung bringen

Inhalt

04

Der klassische strategische Einkauf hat ausgedient – es lebe der Höchstleistungseinkauf!

09

Datenanalyse

16

Supply Market Intelligence

Wie Sie Ihren Einkauf industrialisieren und zur Höchstleistung bringen

Wie Sie die Schnittstelle zwischen Einkauf und IT optimal gestalten

Sehr geehrte Leserinnen und L

Wie Sie Ihre Einkaufsmarktforschung weiterentwickeln und optimale Lieferanten systematisch identifizieren

in den letzten 20 Jahren haben s Einkaufsabteilungen enorm weitere

20

Einkauf mit Methode und Qualität Wie Sie Ihren Einkauf methodisch und qualitativ voranbringen.

Trotzdem fordert der Vorstand oder die Geschäftsführung vom Einkauf auc

zum Unternehmenserfolg. Auch bei genauerem Hinsehen scheinen die Ver

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Administration: Der strategische Einkauf wird endlich strategisch

ausgereizt. Vielen Einkaufsleitern bereitet es daher Kopfzerbrechen, ob und

Wie Sie administrative Arbeiten im Einkauf bestmöglich organisieren

werden kann, um den Forderungen des Topmanagements, insbesondere n werden.

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Vom Lead-Buyer zum Einkaufs-Projektmanager

Führt man sich dann zusätzlich vor Augen, dass viele Einkaufsabteilungen

Wie Sie die Fäden mit der smarten Einkaufsorganisation zusammenhalten

mussten und dass in der Regel das Personalbudget für noch besseres Ein

scheint es nahezu unmöglich, mit den „gegebenen Ressourcen noch mehr

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Der Weg zur smarten Einkaufsorganisation

Der Schlüssel zum Erfolg liegt in einem radikalen Kurswechsel bei der Orga

Wie Sie Ihre Einkaufsabteilung erfolgreich umstrukturieren

Quantensprung im Einkauf führt über eine Industrialisierung der Einkaufsauf

Einkaufsorganisation geht es darum, mit hoch spezialisierten Teams „die Ta

Dies gelingt, indem einkaufsprozess- bzw. warengruppenübergreifende Au

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Einkaufslexikon

dadurch die Komplexität für den einzelnen Einkaufsmitarbeiter massiv reduz

Von Ausgaben bis Zahlungskonditionen – verstehen, was den Einkauf bewegt

gruppenübergreifend sämtliche Datenanalysen „am Fließband“ durch ein hoc durchgeführt. Auf diese Weise steigen Produktivität und Qualität der Einka

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15 Fragen an …

In dieser Ausgabe von Einkauf 360° zeigen wir Ihnen, wie Sie durch die sm

Ein Interview mit Jürgen Freund, Chief Procurement Officer B. Braun Melsungen AG

abteilung zu einer echten Hochleistungsorganisation weiterentwickeln könn

Wir freuen uns auf Ihr Feedback unter [email protected] Lesen und eine schöne Weihnachtszeit!

Dr. Bernhard Höveler 2

Flor

Der klassische strategische Einkauf hat ausgedient – es lebe der Höchstleistungseinkauf! Einkaufsorganisationen können unterschiedlich aufgestellt sein. Mit der smarten Einkaufsorganisation sind Sie den gängigen Organisationsmodellen einen weiteren Schritt voraus.

Stellt man sich die Organisati-

organisatorisc

onsform des Einkaufs bildlich als

Modell der sm

Straße und die Methoden und Prozesse

den Einkauf zu

als Fahrzeuge darauf vor, so zeigt sich das Dilemma, dass immer neue und weiterentwickelte

Dr. Bernhard Höveler und Antoni Aguado

Fahrzeuge auf 20 und mehr Jahre alten Straßen unterwegs sind. Die Folge ist, dass diese neuen Fahr-

M

1. Vor- und N Einkauf

Der typische O

it Blick auf die technologischen, methodischen und prozess-

Im Gegensatz zu den technologischen, methodischen und prozess-

zeuge „ihre PS nicht mehr auf die Straße bringen können“. Anstatt

lässt sich verei

bezogenen Entwicklungen im Einkauf der letzten 20 Jahre lässt

bezogenen Entwicklungen hat sich im organisatorischen Bereich seit

jedoch grundlegende Änderungen am Straßennetz vorzunehmen,

bildung 2). In d

Einführung des Lead-Buyer-Modells nicht viel verändert.

werden in den meisten Unternehmen lediglich Schlaglöcher repariert.

Trennung nac

sich eine starke Weiterentwicklung feststellen (siehe Abbildung 1).

Die Frage nach der adäquaten Straße ist in der Realität die Frage,

Diese Weiterentwicklung ist geprägt von einigen wegweisenden

Die meisten Diskussionen zu organisatorischen Themen einer

Errungenschaften, wie der Einführung des „eProcurements“ oder des

Einkaufsfunktion drehen sich weiterhin vor allem um die Frage nach

„strategic sourcing“. Während Ersteres zu einer enormen Effizienz-

dem optimalen Zentralisierungsgrad. Hier den richtigen Weg einzu-

Um dies zu beantworten, werden im Folgenden zunächst die Vor-

Obergruppe d

steigerung im Einkauf führte, hat „strategic sourcing“ die Entwicklung

schlagen, verspricht, den Anforderungen von Standardisierung und

und Nachteile der gängigen Organisationsmodelle im Einkauf aufge-

Einkäufer zug

des Einkaufs vom „Bestellschreiber“ zum strategischen Partner ein-

Volumenbündelung auf der einen und der Nähe zu Einkaufsmärkten

zeigt. Insbesondere werden die Schwachstellen der heutzutage ver-

Untergruppen

geleitet.

und Kunden auf der anderen Seite zukünftig gerecht zu werden.

breiteten Modelle erläutert, um die Notwendigkeit einer alternativen

verantwortlich

wie eine moderne Einkaufsorganisation gestaltet sein sollte.

haben nahezu

Warengruppen

Entwicklungen im Einkauf der vergangenen 20 Jahre

Typischer Verlauf organisatorischer Lösungen bei wachsenden Einka

Abbildung 1

Abbildung 2 Realisierbare Einsparungen

Höhe Einsparpotenzial/ realisierte Einsparungen

Nicht ausgeschöpftes Einsparpotenzial

Lieferantenmanagement eSourcing/ eProcurement

Low-cost Country Sourcing Partnerschaftliche Kostenoptimierung

Komplexe Kostenoptimierungsmethoden wie zum Beispiel nichtlineare Kostenregression oder Analyse der Lieferantenkalkulation

Strategic Sourcing Lead Buying/ Category Management

Organisation nach Warengruppen

Zusätzliche Trennung in strategischen und operativen Einkauf

Weitere orga Gliederung n

- Regionen - internen K - Lieferanten

Realisierte Einsparungen

Unternehmensgröße Kleiner Mittelstand

Zeitliche Abfolge Meilensteine im Einkauf in den letzten 20 Jahren

4

2 1

Eindimensionale Organisationsstruktur

in strategische und operative Aufgaben vorgenommen, was organi-

men) verantwortlich für den Einkauf des gesamten Unterneh-

Vorteile und Nachteile unterschiedlicher Zentralisierungsgrade

satorisch zu einer strategischen und einer operativen Einkaufsabtei-

mens bzw. bestimmter Teilbereiche. Der Lead-Buyer hat

Abbildung 3

lung führt. Während der Bestellprozess den operativen Kern bildet,

selbst Verantwortung für eine Warengruppe, zum Beispiel in

werden die Sourcing- und Lieferantenmanagement-Prozesse dem

einem bestimmten Land.

strategischen Einkauf zugeordnet.

Dagegen tritt der Category Manager als übergeordnete Instanz

Bei größeren Unternehmen kommt noch eine organisatorische

über alle Länder/Regionen auf, um für die jeweilige Waren-

Unterteilung nach verschiedenen Sourcing-Regionen (zum Beispiel

gruppe (Category) bestmögliche Einkaufskonditionen zu er-

Europa, Nordamerika, Asien) sowie gegebenenfalls nach internen

reichen. In der Geschäftsbeziehung zwischen Hersteller und

Kunden und Lieferanten hinzu. Im letzten Schritt entscheiden sich

Handel hat sich die Rolle des Category Managers mittlerweile

große Konzerne für das Outsourcing einzelner Einkaufsaktivitäten

über den Einkauf hinaus entwickelt und beschreibt ein Orga-

oder Warengruppen (zum Beispiel Dienstleistungen wie Facility Ma-

nisationsmodell zur Umsatz- und Margensteigerung einzelner

nagement, Travel oder Marketingservices) an spezialisierte Dienstleis-

Produktgruppen (Categories).

Zentraleinkauf Vorteile

Standardisierung und erhöhte Transparenz im Einkaufsprozess Höchster Grad an Volumenbündelung Gemeinsamer Außenauftritt

Standardisierung wo möglic Flexibilität wo nötig

Nachteile

Verringerte Flexibilität im Einkaufsprozess Verlängerte Entscheidungswege im Einkaufsprozess

Gefahr unklarer Zuständigke Erhöhter koordinativer Aufw

ter, um ohne zu hohen Aufwand weitere Einsparungen oder Prozesskostenvorteile zu realisieren. In jeder der vier Phasen ist die entscheidende Frage die nach

Hybride Modelle

Bezogen auf die Einkaufsorganisation hat das Abwägen der Vor- und Nachteile der verschiedenen Modelle für die meisten produzierenden

dem Zentralisierungsgrad (siehe Abbildung 3). In einem auf Effizienz

Unternehmen dazu geführt, die Vorteile der Volumenbündelung und

und schlanke Prozesse ausgerichteten Unternehmen überwiegt die

der Standardisierung so weit wie möglich auszureizen, um im Einkauf

Darüber hinaus sind fundierte Warengruppen- und Marktkenntnisse

Basis von syst

zentrale Ausprägung des Einkaufs. Dagegen sind in Unternehmen, in

maximale Effektivität und Effizienz zu erreichen. Zentrale Organisatio-

erforderlich sowie die Fähigkeit, neue Anbieter und Technologien am

Anbieter zu er

denen Flexibilität und schnelle Entscheidungswege Priorität haben,

nen oder Mischmodelle mit einem starken Zentraleinkauf (zum Bei-

Markt so gut zu beobachten, dass daraus eigene Handlungen abzu-

Talent für Zahle

eher dezentrale Strukturen vorzufinden. Darüber hinaus trifft man in

spiel Shared Services) sind meistens die Folge.

leiten sind. Unverzichtbar sind auch analytische Fähigkeiten bei der

kurzer Zeit dur

der Praxis zahlreiche Mischformen an (hybride Organisationsmodel-

Diese Entwicklung hat Auswirkungen auf die Arbeitsweise der

Einholung und Auswertung von Angebotsvergleichen. Für diese Auf-

tionen zu verha

le). Hierzu zählen das Shared-Services-Konzept, das Council-Modell,

verschiedenen strategischen Einkäufer innerhalb der Organisation,

gabe werden ausgefeilte Excel- und Access-Kenntnisse benötigt, um

Skill-Workshop

das Lead-Buyer-Modell sowie das Category-Manager-Konzept:

denen eine wichtige Rolle zukommt. Zum einen setzen sie die strate-

optimale Analysen durchzuführen. Ein solches Anforderungsprofil

indem für eine

Die Idee, Shared Service im Einkauf zu nutzen, wird durch die

gischen Vorgaben gemäß übergeordneten Einkaufszielen und -stra-

zeigt auf, dass die meisten strategischen Einkäufer in einer typischen

zogen oder be

Bereitstellung einer Organisationseinheit, die sich dienstleis-

tegien um und „durchlaufen“ den strategischen Einkaufsprozess für

Einkaufsorganisation heutzutage als „Warengruppengeneralisten“

oder die Effiz

tungsorientiert um alle Bedarfe der verschiedenen Unterneh-

die von Ihnen zu verantwortenden Warengruppen.

agieren müssen, um alle Herausforderungen entlang des strategi-

Angebotsverg

schen Einkaufsprozesses bewältigen zu können.

dies mit gleich

menseinheiten kümmert, umgesetzt. Diese Lösung kann als

6

Zum anderen sind sie für die Verbindung zum operativen Einkauf

Vorstufe zum Outsourcing angesehen werden.

zuständig und geben den Rahmen vor, in dem der operative Einkauf

Vielen Einkäufern fällt es in der Praxis sehr schwer, diese hetero-

Unmittelba

Council-Modelle beschreiben das Zusammenschließen wich-

agieren kann. Dies führt zu vielfältigen Anforderungen an die Person

genen Aufgabenpakete zu handhaben, da sie meist einzelne Ab-

dass die meist

tiger Bedarfsträger im Unternehmen zu Gremien/Ausschüs-

des strategischen Einkäufers. Kommunikative Fähigkeiten in der täg-

schnitte des strategischen Einkaufsprozesses besser beherrschen

sation geforde

sen, mit dem Ziel, gemeinsam am Lieferantenmarkt aufzutre-

lichen Arbeit im Team bzw. mit den lokalen Einkaufsorganisationen

als andere. Genau hier liegt die zentrale Schwachstelle vieler Ein-

nicht immer au

ten, um bessere Einkaufskonditionen zu erzielen.

oder Fachbereichen gehören genauso zum Anforderungsprofil wie

kaufsorganisationen.

ist ein strategis

Im Gegensatz dazu ist beim Lead-Buyer-Modell nur eine Ein-

generelle Managementfähigkeiten und Verhandlungsgeschick im

heit (in der Regel die Einheit mit dem größten Einkaufsvolu-

Umgang mit Lieferanten.

In der Praxis hat beispielsweise ein strategischer Einkäufer fundiertes Produktwissen, gleichzeitig fehlt ihm jedoch die Fähigkeit, auf

effizient ist, wie

Datenanalyse: An der S zwischen Einkauf 2. Industrialisierung des Einkaufs:

Zudem überprüft er kontinuierlich, ob die ausgewählten

Auf Basis dieser Erkenntnis ist es zielführend, den strategischen

Methoden im Einkauf richtig angewendet werden, sodass

Einkauf dahin gehend zu verbessern, dass die Anforderungen der

ein einheitlicher Standard über alle Einkäufer hinweg sicher-

strategischen Einkäufer sich in homogeneren Stellenprofilen wider-

gestellt ist.

spiegeln. Dies ist der Kern der „smarten Einkaufsorganisation“.

Die Rolle der Assistenz ist es, die im Einkauf anfallenden

Zur Einführung einer solchen Organisation muss der Einkauf

Den Grundstein seiner Arbeit legt der Datenanalyst, indem er sicherstellt. Aufbauend darauf unterstützt er die Einkaufsab des Einkaufs. Welche Fähigkeiten einen Datenanalysten ausze seine Arbeit im operativen und strategischen Einkauf sowie Einkaufsabteilung mit sich bringt, können Sie im

Florian Holzmann, Dr. Bernhard Höveler, Ed

unterstützenden Tätigkeiten (zum Beispiel Terminkoordination

zunächst an drei Stellschrauben drehen: Als erster Schritt sind alte

und Spezifikationspflege) zu erledigen.

Denkmuster aufzubrechen. Während die strategischen Einkäufer bis-

Der Einkaufsprojektmanager fungiert als „Scharnier“ nach innen

N

her entscheiden mussten, wie viel Zeit sie für die einzelnen Prozess-

aturgemäß fallen im Einkauf große Mengen an Daten an: Ein-

strategische E

kaufsvolumendaten aus ERP-Systemen wie SAP, Spezifikations-

den Daten nur

und außen und managt dabei die Schnittstellen, die aufgrund

und Lieferantendaten sowie Angebote von Lieferanten – das ist nur

liegen brach im

schritte im strategischen Einkaufsprozess benötigten, um ein optima-

der erhöhten Spezialisierung unentbehrlich sind. Er ist Haupt-

der Beginn einer langen Liste. Mit dem richtigen Know-how können

les Ergebnis zu erzielen, werden in der smarten Einkaufsorganisation

ansprechpartner für Inhaber aller anderen Rollen, also auch

alle diese Informationen sinnvoll zur Unterstützung der verschiedenen

durch den Aufb

klare Aufgabenpakete zugewiesen. Dies führt zu einer Steigerung des

interne Kunden sowie die Lieferanten.

Aufgaben in der Einkaufsabteilung genutzt werden und zu signifikanten

die verschiede

Einsparungen führen. Die Voraussetzung hierfür ist, dass die Daten

Organisation w

zuverlässig sind und so detailliert wie möglich ausgewertet werden.

tion“ ab Seite

Spezialisierungsgrades nach der Maßgabe, „Talente auf die richtige

Mithilfe de

Position zu setzen“. Dadurch wird die Komplexität des strategischen

Der Nutzen einer solchen Organisationsform liegt bei kompeten-

Einkaufsprozesses reduziert, was letztendlich zu einer Steigerung der

ter Einführung in der „Industrialisierung“ des Einkaufs durch den

In der Praxis ist jedoch die Datenqualität häufig mangelhaft. Das

Arbeitsqualität führt.

erhöhten Spezialisierungsgrad der Mitarbeiter und Manager. Eine er-

hat sehr unterschiedliche Gründe. Allein unvollständige und damit

herzustellen un

höhte Qualität des Einkaufs und deutlich bessere Arbeitsergebnisse

intransparente Bestelldaten haben unterschiedlichste Ursachen (zum

Aufbauend da

Bildung von homogenen, prozessstufen- und warengruppenüber-

sind die Folge. Dabei muss vorausgesetzt werden, dass die einzelnen

Beispiel eilige Bestellungen per Telefon, die nicht automatisch vom

Kennzahlen ab

greifenden Aufgabenpaketen. Diese Aufgabenpakete betreffen alle

Rollen innerhalb der smarten Einkaufsorganisation mit den geeigne-

System erfasst werden). Die Herausforderung, eine transparente

Steuerung des

Stufen des strategischen Einkaufsprozesses, und sie werden von

ten Talenten besetzt werden. Ist dies erfolgt und kann jeder Einzelne

Datengrundlage zu schaffen, ist also zweigeteilt. Zum einen müssen

Arbeit mit Eink

Inhabern verschiedener Rollen (Spezialisten) bearbeitet. Die smarte

seine Stärken einbringen, so führt die erhöhte Spezialisierung in der

auch aus mäßigen Daten die bestmöglichen Informationen heraus-

informationste

Einkaufsorganisation kennt vier Rollen – das Informationsmanage-

Regel zu einer erheblichen Steigerung der Dienstleistungsqualität des

geholt werden. Zum anderen verlangen die zukünftige Datenqualität

zu einem wert

ment, die Methodenentwicklung/Qualitätssicherung, die Assistenz

Einkaufs. Dies hat sowohl Auswirkungen auf die positive Entwicklung

und -quantität eine Optimierung, sodass der Aufwand für die Auf-

da er die Sprac

und das Projektmanagement.

des Unternehmensgewinns (durch zusätzliche Einsparungen im

arbeitung mittelfristig stark minimiert wird.

damit enorm v

Charakteristisch für eine smarte Einkaufsorganisation ist die

Umgang mit D

...