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1  UNIVERSIDAD RICARDO PALMA  ESCUELA DE POSGRADO  DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS GLOBALES Capítulo 5: El modelo “Centro-Arriba-Abajo”, un proceso de administración para la creación de conocimiento. Capítulo 6: Una nueva estructura organizacional. Autores:  Sixto Córdova Castro, Christian T...

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El modelo “Centro-Arriba-Abajo”, un proceso de administración para la creación de conocimiento. Sixto Cordova Castro

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LA ORGANIZACIÓN CREADORA DEL CONOCIMIENT O Fernanda Falcone Nonaka y Takeuchi cap Valeria Zulet a

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UNIVERSIDAD RICARDO PALMA  ESCUELA DE POSGRADO  DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS GLOBALES

Capítulo 5: El modelo “Centro-Arriba-Abajo”, un proceso de administración para la creación de conocimiento. Capítulo 6: Una nueva estructura organizacional.

Autores:  Sixto Córdova Castro, Christian Tinoco, Mario Herrada, Lu Ye. ​Lima - Perú   

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TÍTULO DE LECTURA

LA ORGANIZACIÓN CREADORA DE CONOCIMIENTO  NRO. DE LECTURA 

Capítulo 5: El modelo “Centro-Arriba-Abajo”, un proceso de  administración para la creación de conocimiento.    Capítulo 6: Una nueva estructura organizacional.  AUTOR  Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi  RESUMEN EJECUTIVO  Es  inevitable  que  toda  organización  llegue  a  crear  nuevo  conocimiento  y  cuando  este  se  genera  de  manera  casual  o  accidentalmente  no  es  posible  predecirlo,  nos  lleva  a  pensar más  conscientemente  a  cómo  administrar  sistemáticamente  el  proceso  de  creación  de  conocimiento en la organización.   En  el  siguiente  informe  se  explica  la  importancia  de  administrar  el  conocimiento  en  la  organización  bajo  el  modelo  Centro-Arriba-Abajo,  cuya  estrategia  organizacional  fundamental  es  promover  la  creación  de  conocimiento  en  todos  los  niveles  de  la  organización  para  crear  una  sinergia  de  construcción  de  conocimiento  en  equipo  valorando  las  fuentes  creadoras  de  este  conocimiento.  Es  importante  también  identificar,  catalogar  y  valorar  a  los  practicantes  de  conocimiento,  ingenieros  de  conocimiento  y  funcionarios  de  conocimiento  con  una  mirada  holística  que  permite  convertirlos  en  el  eje  principal  de  la  la  ventaja  competitiva  para  la  organización, cuyo apoyo institucional esté garantizado.  También  sintetiza  la  necesidad  de  contar  con  una  nueva  estructura  organizacional  que  sustenta  el  proceso  administrativo  y  de  vida  a  la  ORGANIZACIÓN  HIPERTEXTO,  que  se  soporte  en  una  estructura  no  jerárquica  y  auto  organizable  que  funcione  en  línea  con  su  estructura  jerárquica  formal,  con  la  finalidad  de  crear  conocimiento  de  manera  eficaz  y  continua dentro de la organización.  La sinergia y visión holística de estos elementos brinda a la organización la posibilidad de crear  una  BASE  DE DATOS DE CONOCIMIENTO, que se nutra del conocimiento explícito y tácito y la  interacción  y  retroalimentación  de  estos,  para  permitir  la  tangibilización  del  conocimiento  organizacional  y  se  convierta  en  ventaja  competitiva.  Esto  cimentado  en  un  buen  sistema  de  comunicación  organizacional  llevará  a  la  organización  a  alcanzar  los  objetivos  trazados  y  aprovechar constantemente oportunidades que le lleven al éxito.   

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    ASPECTOS FUNDAMENTALES O CLAVE DE LA LECTURA 

Capítulo 5​:  Modelos de administración de conocimiento organizacional  Los  aspectos  fundamentales  de  la  lectura  giran  en  la  explicación  de  3  modelos  de  administración del conocimiento organizacional:  1. Modelo arriba - abajo:  Este  modelo  es  en  esencia  un  modelo  jerárquico  clásico  basado  en  las  teorías  administrativas  de  Weber,  Taylor  y  Simon.  En  este  modelo  considera  la  creación  de  conocimiento  desde el punto de vista del procesamiento de la información. Información  seleccionada  y  simplificada  es  transmitida  hacia  arriba  de  la  pirámide  hasta  los  altos  directivos,  quienes  la  usan  para  crear  planes  y  dar  órdenes,  dando  vida  a  conceptos  básicos  que  se  convierten  en  condiciones operacionales,  las cuales se trasmiten hacia  abajo  de  la  jerarquía  para  ser  aplicados.  En  este  modelo  se  asume  que  sólo  los  altos  directivos  tienen  la  capacidad  y  están  en  disposición  de  crear  conocimiento,  convirtiendo  la  generación  de  este  en  un  medio,  no  un  fin.  Los  demás  se  limitan  a  procesar  y  a  aplicar  ese  conocimiento  de  manera  rutinaria,  ocasionando  que  la  organización  en  su  conjunto  ejecute  gran  cantidad  de  trabajo  y  de  información. Es por  lo  tanto  un  modelo  que  proporciona  pocos  elementos  para  lograr  la  socialización,  la  interacción y la retroalimentación. 

 

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Limitantes:  ●

No  es  apto  en  cuanto  a  la  conversión  de  conocimiento,  solo  se  enfoca  en  la  combinación explícito - explícito y la interiorización explícito a tácito. 

●

Tiene  un  estilo  militar  que  dificulta  la  interacción  intensa  entre  todos  los  individuos de la organización. 

●

Los  creadores  de  conocimiento  son  los  altos  directivos  y  se  corre  el  riesgo  de  que  el  destino  de  algunos  altos  directivos  se  vuelva  el  mismo  destino  de  la  organización. 

●

Nos se les da reconocimiento ni relevancia a los directivos de nivel medio. 

Ejemplo de aplicación del modelo: 

           

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2. Modelo abajo - arriba:  Este  modelo  es  en  esencia  inverso  al  modelo  arriba  -  abajo  y  está  relacionado  con  el  modelo  humanista  (Mayo)  quienes  promovieron  el  modelo  de  administración  abajo-arriba.  En  lugar de jerarquizar y dividir las labores, se permite la autonomía. El conocimiento se  crea en los niveles inferiores y es controlado por las personas de esos niveles.   Una organización que funciona de abajo hacia arriba tiene una forma plana y horizontal,  los  directivos  actúan  más  como  facilitadores  (dan  pocas  órdenes  e  instrucciones)  del  trabajo  de  los  empleados  de  primera  línea  quienes  son  autónomos  en  su  trabajo  y  tienen  visión  empresarial.  Este modelo no facilita la combinación ni la interiorización, ya  que  hay  poco  diálogo  directo  e  interacción  con  otros  miembros  de  la  organización  y  porque el principio operativo es la autonomía y no la interacción.  Esto  conlleva  a  que  el  conocimiento  sea  creado  por  algunos  individuos,  no  por  un  grupo de individuos que interactúan entre sí. 

  Limitantes:  ●

Su  énfasis  en  la  autonomía  hace  muy  difícil  compartir  y  distribuir  tal  conocimiento en el interior de la organización. 

●

Lleva  a  cabo  una  conversión  parcial  centrándose  en  la  socialización  tácito  a  tácito y la exteriorización tácito a explícito. 

6  ●

Es  poco  probable  la  interacción  intensa  para  generar  conocimiento  en  individuos  motivados  por  la  autonomía,  tiende  a  ser  el  proceso  más  lento  ya  que depende de la paciencia y el talento del individuo en particular. 

●

Nos se les da reconocimiento ni relevancia a los directivos de nivel medio. 

●

El  creador  del  conocimiento  es  el  individuo  emprendedor  que  se  encuentra  en  el nivel más bajo de la organización. 

Ejemplo de aplicación del modelo: 

  3. Modelo “Centro- arriba- abajo”.   Ante  la  falencias  de  los  modelos  anteriores,  Nonaka  y  Takeuchi  proponen  el  modelo  “Centro-arriba-abajo”  que  expresa  adecuadamente  el  proceso  continuo  y  reiterativo  a  través  del  cual  se  crea  el  conocimiento.  Este  modelo  coloca  a  los  ejecutivos  de  nivel  medio  en  el  centro  de  la  administración  del  conocimiento,  justo  en  la  intersección  de  los  flujos  de  información  horizontal  y  vertical  de  la  compañía.  Estos  ejecutivos  operan  como  un  puente  entre  los  ideales  visionarios  de  los  altos  ejecutivos  y  las  realidades  caóticas  de  los  negocios  que  enfrentan  los  trabajadores  de  la  línea  frontal.  Para  ello,  brindan  a  sus  subordinados  un  marco  conceptual  que  los  ayude  a  encontrar  sentido  a  su  experiencia.  Según  Nonaka  y  Takeuchi,  ellos  son  los  verdaderos  ingenieros  del  conocimiento,  quienes  con  frecuencia  son  líderes  de  un  equipo  o  de  una  fuerza 

7  estratégica,  a través de un proceso de conversión espiral que involucra tanto a los altos  directivos como a los empleados de la línea inferior. 

  Ejemplo de aplicación del modelo: 

 

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A  continuación  se  muestra  un  cuadro  comparativo  de  los  3  modelos  administrativos  de  la  creación de conocimiento:   

 

Arriba-Abajo 

Abajo-Arriba 

Centro-Arriba-Abajo 

Quién 

Agente de la creación  de conocimiento 

Altos directivos 

Individuo emprendedor 

Equipo [que utiliza a  los ejecutivos de nivel  medio como  ingenieros de  conocimiento] 

 

Papel de la alta  dirección 

Comandantes 

Patrocinadores /  Capacitadores 

Catalizador 

 

Papel de los ejecutivos  de nivel medio 

Procesadores de  información 

Individuo emprendedor  autónomo. 

Líder de equipo 

Qué 

Conocimiento  acumulado 

Explícito 

Tácito 

Explícito - Tácito 

 

Conversión de  conocimiento 

Conversión parcial  centrada en la  combinación/interiorizaci ón. 

Conversión parcial  enfocada en la  socialización/exteriorizació n. 

Conversión en espiral  de la  interiorización/exterior ización/combinación/s ocialización. 

Dónde 

Almacenamiento de  conocimiento 

Manuales/Bases de  Datos Computarizadas. 

Incorporado en los  individuos. 

Base de conocimiento  organizacional. 

Cómo 

Organización 

Jerarquía 

Equipo de proyecto y red  informal. 

Jerarquía y fuerza  estratégica(hipertexto) 

 

Comunicación 

Órdenes/Instrucciones 

Principio de la  autoorganización. 

Diálogo y usos de las  metáforas y analogías. 

 

Tolerancia ante la  ambigüedad 

Caos/Fluctuación no  permitida. 

Caos/Fluctuación como  premisa. 

Crear y amplificar el  caos/fluctuación. 

 

Debilidad 

Alta dependencia de la  alta dirección 

Toma mucho tiempo cubrir  el costo de la coordinación  de individuos. 

Desgaste humano.  Cubrir el costo de la  redundancia. 

             

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Capítulo: 6 La organización hipertexto  ●

Surge  de  la  necesidad  de  tener  una  nueva  estructura  organizacional  que  sustente  el  proceso de administración. 

●

Permite a una compañía crear conocimiento de manera eficaz y continua. 

●

Sintetiza  los  dos  tipos  básicos  de  estructura  organizacional,  la  burocrática  y  la  fuerza  estratégica. 

●

Existe  un  modelo  sorprendente  que  logra  tal  síntesis.  Se  trata  del  ejército  de  Estados  Unidos de América. 

  Cuando  son  conceptualizados  de  manera  adecuada,  estos  dos  modelos  pueden  restarle  atención  a  la  autoridad,  para  así  eliminar  costosas  estructuras  administrativas  y  apoyar  la  rápida ejecución de las estratégias.  También  podrían  forzar  un  replanteamiento  en  las  relaciones  entre  los  altos  ejecutivos,  administrativos de nivel medio e inferior.  Características comunes:  ●

Tienden a ser más planas. 

●

Asumen una dinámica constante. 

●

En algunos casos, apoyan la autorización para tener contacto directo con los clientes. 

●

Enfatizan la importancia de las competencias (tecnológicas y habilidades únicas). 

●

Reconocen el intelecto y el conocimiento como activo influyente de la compañía. 

Así mismo debemos tener en cuenta que:  ●

No son la panacea. 

●

Son útiles en ciertas situaciones. 

●

Requieren  una  estructura  desarrollada  (cultura,  estilo,  sistema  de  recompensas)  para  apoyarlo. 

●

Bien configuradas, son efectivas para recolectar los recursos intelectuales. 

En  síntesis,  la  burocracia  tradicional  y  la  fuerza  estratégica  son  complementarias.   

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EL CASO DE LA ORGANIZACIÓN MILITAR 

  Una  organización  debe  tener  una  estructura  no  jerárquica  y  auto  organizable que funcione en  línea con su estructura jerárquica formal. 

La organización hipertexto  Está  formada  por  capas  o  contextos  interconectados:  El  sistema  de  negocio,  el  equipo  de  proyecto y la base de conocimiento.  Capa de sistema de negocios:  ●

Se llevan a cabo operaciones normales y rutinarias. 

●

Sigue la figura de una pirámide jerárquica que se adapta a una estructura burocrática. 

Capa de equipo de proyecto:  ●

Múltiples  equipos  de  proyecto  llevan  a  cabo  actividades  de  creación de conocimiento,  como el desarrollo de nuevos productos. 

●

Los  equipos  están  conformados  por  personas  de  diversas  unidades  del  sistema  de  negocio y son asignados hasta que el proyecto se haya finalizado. 

Capa de base de conocimiento:  ●

El  conocimiento  generado  por  las  capas  anteriores  es 

recategorizado  y 

recontextualizado.  ●

No  es  una  entidad  organizacional  real,  pero  se  basa  en  la  visión  corporativa, la cultura  organizacional o la tecnología. 

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La  visión  corporativa  proporciona  la  dirección en la que deben avanzar los productos o  la tecnología de la compañía, y especifica el campo en el que quiere jugar. 

●

La  cultura  organizacional  sirve  para  orientar  la  mentalidad  y  las  actividades  de  cada  empleado. 

●

La  visión  corporativa  y  la  cultura  organizacional  brinda  la  base  necesaria para producir  conocimiento  tácito,  la  tecnología clasifica el conocimiento tácito generado en los otros  estratos. 

Es  preciso  indicar  que  las  tres  capas  totalmente  diferenciados  coexisten  en  la  misma  organización. 

  La  característica  principal  central  de  la  organización  hipertexto  es  la  habilidad  que  tienen  sus  miembros  para  cambiar  de  contexto:  pueden  moverse  entre las tres capas para ajustarse a los  cambiantes  requerimientos  generados  por  las  situaciones  tanto  dentro  como  fuera  de  la  organización.  El  proceso  de  creación  de  conocimiento  organizacional  es  concebido  como  un ciclo dinámico  de conocimiento que viaja entre las tres capas como se muestra en el gráfico 6.3:  Tal como observamos en la gráfica:  1.

Los miembros de un equipo de proyecto seleccionados, cumplen diversas funciones en  varios  departamentos  del  sistema  de  negocio  y  se  centran  en  actividades  de  creación  de conocimiento, su esfuerzo es guiado por la visión corporativa. 

13  2. terminado  su  esfuerzo,  bajan  a  la  capa  de  base de conocimiento y hacen un inventario  de  conocimiento  creado  o  adquirido  durante  su  estancia  en  el  equipo  de  proyecto,  incluyendo éxitos como fracasos, los cuales se documentan y analizan.  3. Después  de  recategorizar  y  recontextualizar  el  nuevo  conocimiento  adquirido,  los  miembros  del  equipo  regresan  a  la  capa  de  sistema  de  negocios  para  dedicarse  a  operaciones de rutina hasta que se les llama para otro proyecto.  La  última  instancia  que  determina  la  capacidad  de  la  organización  para  crear conocimiento es  la  habilidad  para  moverse  a  través  de  los  contextos  de  conocimiento  de  manera  flexible  y  rápida, que forma un ciclo de conocimiento.  La  organización  hipertexto  es  una  síntesis  dinámica  de  la  estructura  burocrática  y  la  fuerza  estratégica, y obtiene beneficios de ambas: 

  La organización hipertexto tiene la capacidad de:  ●

Convertir  constante  y  dinámicamente,  los  contenidos  de  conocimiento  generados  por  la burocracia y el equipo de proyecto. 

●

Convertir el conocimiento proveniente del exterior de la organización. 

●

Tener  una  interacción  continua  continua  y  dinámica  de  conocimiento  con  los  consumidores y con otras organizaciones. 

●

Considerar las respuestas de los clientes a los nuevos productos. 

●

Encontrar nuevas tendencias a las necesidades de consumo. 

●

Generar  nuevas  ideas  para  conceptos  de  nuevos  productos  en  conjuntos  con  otras  compañías         

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Ejemplo de aplicación - Empresa KAO 

  BENEFICIOS SEÑALADOS O DERIVABLES   

● ● ●

●

●

Una  organización  debe  tener  una  estructura  no  jerárquica  y  auto  organizable  que  funcione en línea con su estructura jerárquica formal.  El  mejor  escenario  para  crear  conocimiento  de  manera  eficaz  y  continua es convertir a  la  organización  en  una  organización  hipertexto,  que  se  sustenta  en  una  estructura  organizacional óptima para el proceso de administración organizacional.  Es  importante  e  indispensable  que  en  las  organizacione  se  promueva  la  creación  de  equipos  creadores  de  conocimiento  conformado  por trabajadores de todos los niveles,  sin  importar  el  estatus  organizacional  que  ostenta  cada  miembro  de  la  organización,  creando  una  sinergia  importante  que  permita  catalizar  este  conocimiento  en  equipo,  identificando  las  fuentes  creadoras  de  conocimiento(practicantes  de  conocimiento,  ingenieros  de  conocimiento  y  funcionarios  de  conocimiento),  valorandolos,  promoviendo  una  cultura  de  reconocimiento,  y  a  través  de  una  mirada  holística  convertirlo en ventaja competitiva para la organización.  Es  necesario  también, promover no solo las capacidades técnicas e intelectuales de los  altos  mandos  de  la  organización,  sino  también  las  competencias  blandas  necesarias  que  permitan  convertirse  en  el  catalizador  que  pueda  gestionar  la  creación  de  conocimiento en la organización.  Es  importante  saber  identificar  los  tres  tipos  de  conocimiento  que  se  generan  en  la 

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●

organización  (explícito,  tácito  y  explícito  -  tácito)  y  que  estos  sean  administrados  de tal  forma  que  ambos  sirvan  de  insumos entre sí para retroalimentarse y construir una base  de  datos  de  conocimiento  donde  se  tangibiliza  en  conocimiento  y  experiencia  de  la  organización.  Finalmente  es  indispensable  establecer  un  correcto  sistema de comunicación interna y  externa  que  contribuya  al  correcto  funcionamiento  y se convierta en piedra angular del  proceso de creación de conocimiento en la organización.  CONCLUSIONES 

● ● ● ● ●

Una  organización  debe  tener  una  estructura  no  jerárquica  y  auto  organizable  que  funcione en línea con su estructura jerárquica formal.  El  mejor  escenario  para  crear  conocimiento  de  manera  eficaz  y  continua es convertir a  la  organizaci...