Esercitazione - esericizi 1-11 - casi aziendali con soluzioni - organizzazione aziendale - a.a. 2016/2017 PDF

Preview

Summary

Download Esercitazione - esericizi 1-11 - casi aziendali con soluzioni - organizzazione aziendale - a.a. 2016/2017 PDF

Description

CASO 1: ASILO DEI BALOCCHI!

!

È un nido aziendale nato in accordo con multinazionale. Ci sono 7 educatrici e una coordinatrice (Patrizia). Il nido nasce per soddisfare le esigenze di mamme lavoratrici. !

!

Problema: Patrizia vorrebbe che Giovanna (una delle educatrici) svolgesse i suoi compiti in quanto lei non ha tempo. Giovanna non sa cosa fare, sa di rischiare, non vorrebbe essere vista in maniera diversa dalle altre educatrici. !

!

Soluzione: revisione dei ruoli. L'organizzazione potrebbe essere vista come un palcoscenico all'interno del quale, i singoli soggetti interpretano il proprio ruolo. In parte esso è dato dall'impartitura, in parte dall'interpretazione. Il tema del ruolo, in prima battuta, potremmo vederlo come una sorta di descrizione della mansione. Nel caso in cui è formalizzato, abbiamo una descrizione della mansione: cosa deve fare un'educatrice e cosa deve fare un supervisore. Il ruolo costituisce parte di un sistema sociale ed è caratterizzato da responsabilità. È un sistema di norme e di aspettative che convergono su una persona all'interno di un sistema organizzativo. ! È possibile distinguere in ciascun ruolo una componente prescrittiva (regolata da norme date dall'organizzazione e dai superiori. Rappresenta un ambito di sicurezza ma è anche un limite alla libertà e creatività individuale) e una componente discrezionale (la persona si trova a decidere da sola, in autonomia su alcuni aspetti della propria attività).!

! ! CASO 2: FRIGOR! !

È una società imprenditoriale riguardante gli impianti di riscaldamento e condizionamento. Ha un'ottima reputazione in quanto la qualità del servizio è alta ed è presente il rispetto della normativa sulla sicurezza. Ne fanno parte: il sig. Bidelli il quale si occupa della supervisione, dei rapporti coi clienti, dell'esecuzione dei lavori e degli aggiornamenti normativi; la moglie Franca, la quale si occupa degli aspetti amministrativi e dei preventivi; inoltre ci sono 20 collaboratori.!

!

Problema: ci sono molte cose da fare e ci vorrebbe un maggiore impegno di supervisione. A causa delle normative, il sig. Bidelli ha paura di costruire un impianto che non sia in regola, ha molte ansie e timori. La signora Franca rallenta il processo e i suoi preventivi non sono sempre fatti bene. Ci sono conflitti perché da un lato ci vorrebbe un maggior impegno di supervisione, dall'altro c'è l'esigenza di soddisfare i clienti in modo veloce e di qualità. !

!

Soluzione: Bisogna delegare ciò che si può delegare. La delega è una modalità di portare a compimento un'attività/compito nella quale il delegato assume la responsabilità di svolgere il lavoro attraverso un arricchimento delle proprie mansioni e della propria responsabilità. In questo modo, il sig. Bidelli avrebbe più tempo di pensare a nuove sistemazioni sul mercato. Si delega per rispondere a una maggiore complessità decisionale, per costruire fiducia e migliorare la motivazione delle persone, per condividere potere e responsabilità, per offrire delle esperienze di crescita e valorizzare la crescita delle competenze, per rafforzare il senso di appartenenza all'organizzazione, per incoraggiare l'indipendenza, l'iniziativa e la risoluzione creativa dei problemi. Bisogna fare attenzione però perché la responsabilità che si associa alla delega è la stessa che si associa alla gestione: è necessario essere delegatori prudenti. ! Ci sono delle emozioni legate alla delega: senso di colpa, paura, gelosia, ansia, sfiducia, contrasti interiori. !

! ! CASO 3: IKEA! !

È un'azienda imprenditoriale, multinazionale di origine svedese e molto presente in Italia. È composta da 151.000 collaboratori. Ikea utilizza le due strategie di Porter: nella prima fase utilizza una strategia di leadership di costo; nella seconda fase utilizza una strategia di differenziazione. !

!

TEORIA RELATIVA! Prima strategia: Porter ha suggerito che i manager possono rendere l'organizzazione più redditizia e meno vulnerabile adottando questa strategia. Essa cerca di incrementare la quota di mercato mantenendo bassi costi rispetto ai concorrenti. Non implica solo bassi costi ma anche costi ridotti. Una posizione di leadership di costo implica il fatto che l'azienda può conseguire profitti più elevati rispetto ai concorrenti per via della propria efficienza e di costi operativi più bassi. I manager adottano un approccio meccanico. Questa strategia è associata ad una forte autorità e centralizzata a uno stretto controllo. I dipendenti svolgono compiti routinari sotto un'attenta supervisione e non sono responsabilizzati per assumere iniziative.! Seconda strategia: i manager competono attraverso la capacità di offrire prodotti unici e distinti. Le organizzazioni cercano di distinguere i propri prodotti o servizi dagli altri competitori all'interno del medesimo settore. Questa strategia si rivolge solitamente ad una clientela che non dà particolare importanza al prezzo. Essa implica un approccio più organico. Richiede che i dipendenti sperimentino e apprendano costantemente. Le aziende che perseguono tali strategie hanno bisogno di dipendenti creativi ai quali vengono dati il tempo e le risorse necessarie per sviluppare innovazioni.!

! ! CASO 4: LA GAZZETTA MILANESE! !

Parla del cambiamento che avviene all'interno del giornale e sottintende le richieste implicite che vengono fatte ai dipendenti nel doversi adattare. Giovanni, giornalista sportivo, entra a far parte del team della gazzetta milanese, finché negli anni '90 ci furono mutamenti a livello tecnologico come la scrittura al pc. L'era della tipografia si chiude per sempre. ! C'è un periodo di demotivazione e smarrimento dovuto ai cambiamenti. La tecnologia influenza i processi organizzativi e i ruoli.!

!

TEORIA RELATIVA! Negli anni '70: il giornalista scrive il pezzo e lo manda al tipografo che produce una bozza. Questa bozza poi, va da un correttore il quale apporta le ultime modifiche e successivamente lo manda in stampa. ! Ruolo del giornalista: scrive come vuole lui, si occupa dei contenuti e non si interessa di come viene dopo. Il giornalista produce un output che diventa input per il tipografo ---> ciò è detta interdipendenza sequenziale di Thompson, ovvero dipendere da qualcosa che fa qualcun altro. Bisogna aspettare che ognuno finisca il lavoro, altrimenti non si può continuare.!

!

Negli anni '90: spariscono alcune figure professionali, cambia il flusso del processo. Bisogna imparare ad utilizzare modi di lavoro diversi/nuovi (che talvolta generano ansia). Le persone si sentono dequalificate e sostituite da altre che hanno un approccio tecnologico.! Il giornalista cambia le sue competenze, deve scrivere e comporre il pezzo, correggerlo apprendendo la nuova tecnologia. Se prima scriveva e basta, ora non più! Ci sono altri ruoli che egli deve assumere ---> ciò può portare ad un'ambiguità di ruolo. Deve avere sia competenze intellettuali sia tecniche.! Si passa così all'interdipendenza reciproca di Thompson, ovvero al mutuo aggiustamento: mentre il giornalista compone un pezzo, scrive, corregge e lo ricompone.!

! ! CASO 5: MC DONALD'S! !

Mc Donald's nasce organizzato scientificamente, seguendo le linee della teoria di Taylor sullo scientific management: egli stipulò che il miglioramento dell'efficienza e produttività del lavoro poteva essere conseguito mediante metodi e tempi determinati tramite metodologie scientifiche. Egli disse che i lavoratori potevano essere come macchine, ricalibrandone gli ingranaggi fisici e mentali per migliorare la produttività. Calcolò che con movimenti, strumenti e sequenze corrette, ogni uomo poteva caricare il doppio delle tonnellate al giorno.!

Quando nasce nel 1978, Mc Donald's offre un menù limitato, prodotti a basso costo, un servizio veloce ed efficiente basato su una procedura standardizzata e su una divisione del lavoro (niente cuochi per ridurre i costi e al loro posto nuove figure di operai specializzati: grill-man, shake-man, fry-man, dresser-man).! Negli ultimi anni, Mc Donald's ha cambiato strategia ponendo l'attenzione su nuove necessità come l'ecosostenibilità e la salute, ampliando il range di prodotti e i servizi offerti (più menù). Così rese più belli i ristoranti, attuando un reimaging dell'azienda (luogo che accoglie, trattiene, diverte, consente di provare l'esperienza del brand).!

! ! CASO 6: DISNEY WORLD! !

Walt Disney assumeva persone per fare in modo che i sogni diventassero realtà. Fondò la Disney University, luogo dove venivano formate le persone. Disney credeva che fosse necessario insegnare al proprio staff un atteggiamento positivo verso il visitatore. Fu il primo ad adoperare questo schema di successo. ! Walt Disney con i loro Disney Parks sono degli esperti riconosciuti nell'offrire esperienze. Qui i lavoratori sono chiamati attori, i visitatori ospiti (o co-attori) ed il parco a tema il palcoscenico. ! Le imprese che intendono offrire esperienze ai propri clienti, debbono pensarsi come degli operatori teatrali. L'evento deve essere progettato e deve esserci una "partitura dinamica". Si tratta di una sorta di recita soggetto: un'esperienza dinamica che coinvolge gli attori e le azioni. Si tratta di un'esperienza interattiva che può pienamente esprimersi attraverso un certo numero di incontri.! Come in tutte le relazioni, le rappresentazioni sociali e la fiducia costituiscono degli elementi chiave. !

!

TEORIA RELATIVA! Non tutti sono adatti a fare questo mestiere, alcuni sono più adatti di altri.! Ci vuole motivazione. Essa designa il "complesso processo delle forze che si attivano, dirigono e sostengono il comportamenti nel corso del tempo", e si qualifica secondo: direzione (la scelta degli obiettivi da parte del soggetto), intensità (quantità di sforzo che il soggetto compie), persistenza (perseveranza nel perseguimento di un obiettivo). ! Il modello di MASLOW descrive le caratteristiche e l'evoluzione della motivazione tenendo conto sia di ciò che accomuna tutti gli esseri umani, sia di ciò che li distingue gli uni dagli altri. La motivazione è caratterizzata da cinque bisogni specifici di base collocati in una gerarchia: i due bisogni alla base sono definiti primari perché maggiormente legati alle necessità di tipo biologico, gli altri tre sono invece definiti secondari poiché tendenzialmente di tipo psicologico. BISOGNI PRIMARI: 1. Esigenza di cibo, cura delle malattie, desiderio sessuale; 2. Protezione, appartenenza. BISOGNI SECONDARI: 1. Amore, amicizia, riconoscimento, esigenza di stringere relazioni; 2. Forza, successo, padronanza, rispetto, posizione sociale, dominio, importanza, apprezzamento, autorealizzazione; 3. Massimo sviluppo e utilizzo completo delle competenze individuali (accettazione di sé, spontaneità, creatività).!

! ! CASO 7: LA COOPERATIVA SOCIALE IL RONDO'! ! ! CASO 8: ALFA E OMEGA ! !

Alfa: mantiene il Direttore generale, ex direttore di stabilimento; è più efficiente; ha 550 persone; il fatturato è di 10 milioni all'anno; c'è un modello rigido.! Omega: assume un nuovo Direttore generale; è meno efficiente; ha 480 persone; il fatturato è di 8 milioni all'anno; processo decisionale in cui le persone partecipano.! In questo caso notiamo la differenza tra un sistema meccanico e un sistema organico. Le organizzazioni possono essere classificate in base a questi due sistemi. Burns e Stalker furono i primi ad utilizzare questi termini per descrivere due estremi di progettazione organizzativa.!

!

TEORIA RELATIVA! Modello meccanico: riguarda le organizzazioni caratterizzate da regole e procedure standard, nonché da una chiara linea gerarchica. Sono altamente centralizzate e formalizzate. Gran parte delle decisioni viene presa dai vertici. Le norme sono scritte. I fattori contingenti associati a questo tipo di modello sono: compito (attività lavorativa definita con precisione e assegnata ad una persona); numerosi regolamenti e sistemi formali; comunicazione verticale (gli alti dirigenti informano i collaboratori su obiettivi, strategie, ecc...); si tende a rispettare la linea gerarchica formale di comando.! Modello organico: riguarda le organizzazioni che presentano un grado di gran lunga maggiore di libertà ed elasticità. In molti casi, le norme e i regolamenti non sono scritti, se lo sono vengono applicati con molta flessibilità. La linea gerarchica è meno rigida e l'autorità decisionale è decentrata. I fattori contingenti associati a questo tipo di modello sono: ruolo (costituisce parte di un sistema sociale, caratterizzato da responsabilità, permette che le persone facciano uso del proprio giudizio e della propria abilità per raggiungere un obiettivo); sistemi di controllo informale; le norme sono poche; la comunicazione e la condivisione di informazioni sono informali; comunicazione orizzontale (grazie alla condivisione, tutti i dipendenti dispongono di un quadro completo); gerarchia verticale piatta (non prevede molti alti dirigenti).!

! ! CASO 9: RACCONTATO DAL PROF! !

Prodotti: calzature in gomma (sci, sport). Il fondatore di questa azienda è il padre dell'amministratore delegato.! È un'organizzazione caratterizzata da una struttura semplice al quale si accompagna una struttura Handy, baricentrata sul capo e che riesce a gestire l'organizzazione: i problemi da gestire sono piuttosto semplici e quindi basta solo un cervello, gli altri sono esecutori. !

!

Il passaggio da noi consigliato! Passare ad una struttura più articolata di tipo funzionale, struttura a tempio greco.!

!

TEORIA RELATIVA! In questo caso abbiamo parlato di struttura elementare (o semplice) e struttura funzionale.! Struttura elementare: è di piccole dimensioni ed è caratterizzata da flessibilità e capacità di adattamento; il vertice strategico è composto da una persona o da un gruppo ristretto di persone; c'è un solo livello gerarchico. La struttura elementare prevede due livelli: il vertice strategico e gli organi operativi. Questa struttura assomiglia a un sole. Altre caratteristiche: dipendenza diretta dall'alta direzione; ci sono solo organi operativi, non direttivi; le decisioni sono accentrate e le comunicazioni discendenti; coordinamento e controllo gerarchico; valutazioni personalistiche e mancanza di formalizzazione. ! Struttura funzionale si divide in struttura funzionale meccanica e struttura funzionale organica.! Struttura funzionale meccanica: l'ambiente è complesso ma relativamente stabile; la dimensione dell'organizzazione è elevata; gli organi direttivi sono specializzati per funzione; i direttori delle differenti funzioni hanno un significativo potere gerarchico (interdipendenza sequenziale); la formalizzazione è elevata (norme e procedure per definire i ruoli e le competenze di ciascuno).! Struttura funzionale organica: l'ambiente è complesso, instabile e incerto; la dimensione dell'organizzazione è elevata; gli organi direttivi sono specializzati per funzione; i direttori delle diverse funzioni devono collaborare orizzontalmente (interdipendenza reciproca: mutuo aggiustamento); una competenza chiave è la capacità di gestione produttiva dei conflitti interfunzionali (comitati, gruppi di lavoro, ecc...).!

! ! CASO 10: FERROVIE DELLO STATO! !

Le ferrovie dello stato originariamente erano una parte del Ministero dei Trasporti. Dentro il corpo delle ferrovie dello stato c'erano tanti tipi di attività:! - Strade ferrate (rotaie)!

- Treni a lunga percorrenza (la gente era disposta a pagare un alto prezzo per andare abbastanza veloce)!

- Treni merci (in concorrenza con i trasporti sulla strada)! - Stazioni!

!

Vi sono stati notevoli cali di passeggeri (quindi di fatturato), dati dallo scarso livello di qualità del servizio (ritardi). ! Nel 1999 si dà il via alla Divisionalizzazione, riassegnando nuove mansioni a quasi la metà dei dipendenti. In sostanza, la società verrà divisa in 4 divisioni: una gestirà rete e binari, le altre tre si occuperanno di trasporto sui lunghi percorsi, trasporto regionale e merci. Divisionalizzazione significa anche decentrare i propri compiti e le proprie responsabilità. !

!

TEORIA RELATIVA! In questo caso si passa da una struttura funzionale ad una struttura divisionale.! Struttura divisionale: grazie ad essa, le unità possono essere organizzate in base ai singoli prodotti, servizi, gruppi. Il tratto distintivo della struttura divisionale è basato sugli output dell'organizzazione (l'azienda si articola in numerose divisioni). Essa promuove flessibilità e cambiamento poiché ogni unità è più piccola e si può adattare ai bisogni dell'ambiente. Inoltre la struttura divisionale decentralizza il processo decisionale dal momento che le linee di autorità convergono ad un livello più basso della gerarchia. Il modello divisionale funziona nel momento in cui ci si apre al cambiamento e all'adattamento e quando le organizzazioni non possono più essere controllate adeguatamente dal vertice della gerarchia.!

! ! CASO 11: UN JEANS TROPPO STRETTO! !

L'azienda di vestiti "vesti bene" ha introdotto tre nuove linee di prodotto in aggiunta a quella basic. La struttura organizzativa è di tipo funzionale con quattro direzioni di linee: produzione, vendite, ricerca, acquisti e tre organi di staff: personale, amministrazione e sevizi generali. !

!

Problema: Quando sono state introdotte le tre nuove linee, si ebbero tensioni tra vendita e produzione. Inoltre c'era un solo momento di confronto semestrale.!

!

Soluzione: Bisognerebbe revisionare l'organigramma. La soluzione è adottare una struttura a matrice. Essa può essere utilizzata quando sia l'esperienza tecnica che l'innovazione e il cambiamento sono importanti per il raggiungimento dell'obiettivo. È un potente meccanismo di collegamento orizzontale. La sua caratteristica principale è che sia la divisione dei prodotti sia la struttura funzionale sono implementate simultaneamente. Nella struttura a matrice, ai product manager (dimensione orizzontale) viene data un'autorità formale pari a quella dei manager funzionali (dimensione verticale), quindi una gerarchia duale in modo che il bilanciamento di potere sia equo. È una struttura da utilizzare in un ambiente incerto e complesso con elaborazioni di informazioni sia verticalmente sia orizzontalmente.!

!

Vantaggi della struttura a matrice: presidio di più dimensioni; velocità di adattamenti; forte integrazione: orizzontale e trasversale; efficienza nell'utilizzo di risorse su progetti; decentramento delega di autorità; opportunità di sviluppo professionale vario; motivazione derivante dal lavoro in team. Inoltre: rende compatibili efficienza ed efficacia, economie di scala e flessibilità; rende compatibili accumulazione (nelle funzioni) e impiego (nelle unità prodotto/progetto) del know/how organizzativo; favorisce lo sviluppo di capacità tecnico/professionali e lo sviluppo di capacità direzionali/di supervisione; permette di soddisfare i bisogni di livello più elevato delle persone: contenuto del lavoro, relazioni interpersonali, sviluppo delle competenze.!

!

Svantaggi della struttura a matrice: elevati costi di funzionamento; problemi di bilanciamento di potere; costi di governo dei conflitti; elevata pressione sui «two boss manager»; è intrinsecamente instabile, tende a trasformarsi in qualcos'altro....