Final 5 13 Octubre 2011, preguntas y respuestas PDF

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Capitulo 10: Cómo Desarrollar El Arte del Análisis Organizacional En los capítulos precedentes se han examinado algunas formas diferentes del pensamiento acerca de la organización. Este capítulo mostrará cómo estas formas de pensamiento pueden usarse de una manera práctica para comprender y entender las situaciones específicas y dar forma a la dirección y el diseno de las organizaciones.

El Empleo De Las Metáforas En La Comprensión Y El Entendimiento De La Organización Cualquier acercamiento realista al análisis organizacional debe empezar por la siguiente premisa: las organizaciones pueden ser muchas cosas y ninguna al mismo tiempo. Una organización mecanicista diseñada para lograr objetivos específicos puede, simultáneamente, ser

Los directivos y los teóricos de la organización, a menudo tratan de hacer caso omiso de esta complejidad, asumiendo que las organizaciones son, en último caso, un fenómeno racional, que debe ser entendido con referencia a sus metas y objetivos. Si verdaderamente se desea comprender una organización, es mucho más exacto empezar desde la siguiente premisa: que las organizaciones son complejas, ambiguas y paradójicas.

b) un sistema de proceso de la información que es diestro en ciertas formas de aprendizaje pero no en otras; c) un medio ambiente cultural caracterizado por distintos valores, creencias y prácticas sociales;

El Caso De Multicom

d) un sistema político donde la gente se da codazos para promover sus propios fines; e) la arena de un circo donde diversos subconscientes luchan por conseguir un lugar; f) un artefacto o manifestación de un profundo proceso de cambio social; g) un instrumento usado por un grupo de personas para explotar y dominar a otros y así sucesivamente.

Gareth Morgan

Afortunadamente, las formas del análisis metafórico desarrollado en los capítulos anteriores nos proporcionan recursos para tratar con esta complejidad. Nos enseña cómo podemos abrir nuestros procesos de pensamiento de manera que podamos entender la misma situación desde múltiples perspectivas de una forma crítica e informada. Para aplicar este método de análisis en la práctica, son necesarios dos pasos. El primero es presentar un ESTUDIO DE DIAGNOSTICO de la situación a ser investigada, utilizando metáforas diferentes para identificar o subrayar los aspectos claves de la situación. El segundo paso es tratar una EVALUACION CRITICA del significado de las diferentes interpretaciones así producidas. A través de estos dos pasos es posible explorar la complejidad de las organizaciones de las dos formas: una descriptiva y otra prescriptiva. Las siguientes secciones de este capitulo ilustran este acercamiento en el análisis de una organización que llamaremos MULTICOM.

a) una organización de una especie que es capaz de sobrevivir en ciertos entornos pero no en otros;

Imágenes de la Organización

MULTICOM es una pequeña firma que emplea ciento cincuenta personas en el campo de las relaciones públicas. Empezó en 1974 por Jim Walsh, un experto de marketing, y Wendy Bridges, una experta en relaciones públicas. Habían trabajado juntos durante varios anos en una empresa mediana de comunicaciones, y decidieron establecerse por su cuenta para realizar sus propias ideas de cómo una buena empresa de Relaciones Públicas podía y debía ser. Pensaron que una experiencia combinada por sus amplios contactos proporcionaría una excelente base para llevar esto a cabo.

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Antes de formalizar sus renuncias en la antigua empresa, persuadieron a dos colegas, Marie Beaumont y Frank Rossi, a unirse a ellos como socios minoritarios. Mientras Walsh y Bridges aportaron cada uno el cuarenta por ciento en la nueva aventura, Beaumont y Rossi el diez por ciento. Rossi era un editor y escritor con una excelente reputación y Beaumont era una personalidad reconocida en el mundo del vídeo y del cine. Al principio, el negocio fue difícil, y ellos estaban satisfechos con la cartera de clientes que se habían llevado de la antigua empresa. La competencia fue intensa, pues su antigua compañía parecía, sutilmente, estar haciendo cualquier cosa que pudiera bloquear su progreso. Sin embargo, trabajaron duramente, y su reputación creció firmemente, de acuerdo con la envergadura de su personal y sus ingresos. Para finales del segundo año, los cuatro socios estaban ganando casi el doble de sus salarios anteriores y también consiguieron un significativo capital de inversión. Sintieron que estaban en el buen camino para lograr la clase de equipo sobre el que habían puesto sus miras. Estos primeros años fueron muy excitantes. Cuando establecieron MULTICOM, los cuatro socios adoptaron una centralización de los clientes como forma de organización. Cada uno de ellos tenía la responsabilidad sobre ciertos clientes y eran directores de un proyecto por cada cliente. Cada uno desarrollaba una razonable competencia en todos los aspectos del trabajo de una agencia, de tal forma que ellos podían sustituirse entre sí cuando era necesario, y el personal de nuevo ingreso fue estimulado a desarrollar la misma pericia y capacidad polivalente, independientemente de sus especializaciones. Aunque esto era con frecuencia una perdida de tiempo costoso, creaba una gran flexibilidad. La búsqueda de nuevos negocios y los continuos contactos con los clientes, requería que el personal estuviera fuera de la oficina la mayor parte del tiempo. Las ausencias adquirieron proporciones significativas, de forma que la existencia de un gran número de " polivalentes" era una verdadera ventaja. Además, esto hacía el trabajo frecuentemente

más interesante y divertido, aumentando el espíritu general del equipo de la oficina. Los del equipo directivo de MULTICOM trabajaron duramente, frecuentemente comenzaban por la mañana temprano y trabajaban hasta entrada la noche. También jugaban con profusión, celebraban fiestas regularmente para festejar la conclusión o adquisición de nuevos clientes. Esto ayudaba a mantener la moral alta y a proyectar la imagen de MULTICOM como un excelente y excitante lugar de trabajo. Los clientes de la firma asistían con frecuencia a estas fiestas, y quedaban impresionados de la vitalidad y calidad de las relaciones interpersonales.

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Durante el, tercer año de la compañía, sin embargo, las cosas empezaron a cambiar. Las largas horas y el ritmo de vida en MULTICOM fueron absorbiendo a Walsh y Bridges. Cada uno tenía fuertes compromisos familiares y querían más tiempo libre. Ellos cada vez hablaban más sobre la necesidad de "tener más organización" de forma que pudieran ejercer un control más estrecho sobre los empleados y actividades de la oficina, la cual, bajo su punto de vista, a veces estaba al borde del caos. Por otra parte, Beaumont y Rossi, que eran solteros y alrededor de los treinta años, casi diez menos que sus socios mayoritarios, por otra parte, les entusiasmaba este estilo de vida y estaban dispuestos a mantener el presente carácter de la firma. Habrían estado dispuestos a soportar una mayor parte del trabajo y responsabilidad a cambio de una mayor participación en la firma, pero Walsh y Bridges eran contrarios a cederles más contribución. A medida que el tiempo pasaba, se hizo claro que había importantes diferencias filosóficas acerca de cómo la oficina debía de llevarse. Mientras Bridges y Walsh consideraban el estilo ad hoc de organización que habían desarrollado los dos primeros años como temporal -"necesario hasta que hallamos organizado nuestras ideas de cómo queremos construir esta organizacion"-, Beaumont y Rossi lo vieron como una forma deseable de organización a largo plazo. Mientras que Walsh y Bridges se quejaron acerca de la frecuente ausencia del personal en la oficina y de la falta de sistemas claros de responsabilidad y de protocolo, Beaumont y Rossi

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eran entusiastas de lo que frecuentemente describían como "caos creativo". Para ellos, la forma estaba dando excelentes resultados, los clientes estaban satisfechos y llamaban a la puerta, y esto era todo lo que importaba. En el cuarto año las tensiones estaban a punto de provocar una ruptura. Los cuatro directivos frecuentemente se enfrascaban en discusiones acerca de la organización de la oficina, y las diferencias eran más profundas que nunca. Walsh y Bridges argüían por "más sistema" y Beaumont y Rossi insistían en el statu quo. Las diferencias estaban tensando las relaciones personales y ocasionaban un impacto desfavorable en la vida general de la oficina. Muchos empleados sentían que MULTICOM estaba en peligro de perder su carácter especial y que no era el mismo "divertido lugar" en el que trabajar. Los cuatro directores percibían este cambio, y hablaban de ello frecuentemente. Como siempre, no había un consenso de que era lo que debía hacerse, y como resultado de una general frustración, comenzaron a romper una regla de oro, no escrita, en los comienzos de MULTICOM: que los cuatro debían estar de acuerdo siempre en todas las decisiones. Walsh y Bridges comenzaron a reunirse por separado, y resueltos que el único camino hacia adelante era, según ellos, ejercer su autoridad e insistir en que comenzase una reorganización en la oficina, acordando en proponerlo en la reunión del día siguiente. Walsh y Bridges quedaron sorprendidos. La idea produjo poca resistencia por parte de sus colegas. Fue casi como si se estuviera esperando. Beaumont y Rossi reiteraron su opinión de que no era necesario un cambio radical en la organización de la oficina, salvo pequeños detalles de algunos procedimientos financieros. No estaban contentos con la propuesta, pero estaba claro que no iban a discutir por ello. A la semana siguiente, Walsh y Bridges convocaron a una reunión a todos los trabajadores para exponerles sus planes. En términos operacionales, que incluían una clara de las responsabilidades del trabajo, un procedimiento más formalizado, controlando los cambios de proyecto entre los empleados, y un control más cercano de las condiciones bajo las cuales el personal tuviera que estar fuera

de la oficina durante las horas de trabajo. También se sustituyeron otros procedimientos de la oficina. La reunión fue única en la historia de MULTICOM en tono y naturaleza. Durante varias semanas se habló acerca de las desavenencias entre los cuatro directores, y también acerca de cómo los vientos de cambio soplaban a través de la firma. Mientras algunos miembros del personal daban la bienvenida a un mayor grado de estructura, otros se resentían del nuevo desarrollo.

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Los empleados continuaron trabajando duramente con el mismo profesionalismo que ellos sabían que MULTICOM demandaba. Pero todos sabían que las cosas no eran exactamente lo mismo. MULTICOM ya no era trabajar, o jugar, en el sentido de MULTICOM. Walsh y Bridges, sin embargo, estaban satisfechos. Se sentían más seguros con la forma en la que se encontraban las cosas, y podían mirar hacia adelante cuando fueran capaces de quitarse la presión sobre ellos, y dejar que la firma funcionase por sí misma dentro del marco que ellos habían comenzado a desarrollar. Beaumont y Rossi continuaron trabajando tan activamente como siempre, y sus equipos de proyectos estaban menos afectados por el nuevo desarrollo. En un año, sin embargo, abandonaron MULTICOM y establecieron una nueva compañía propia, llevándose con ellos un buen numero de personal clave y de clientes. Gracias a un gran numero de clientes fieles, MULTICOM continuó produciendo sonoros resultados financieros, pero gradualmente perdió su reputación como empresa líder. Se podía confiar en una buena y sólida producción de trabajo, pero era, a los ojos de un gran numero de clientes, " SIN INSPIRACION". La nueva firma de Beaumont y Rossi, MEDIA 2000, recogió muchos de estos clientes, y adoptando el pionero estilo de organización de MULTICOM, volvieron a crear un negocio "divertido" empleando a ochenta personas. La empresa rápidamente se estableció como una agencia con talento e innovación. Beau-

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mont y Rossi estaban satisfechos con su ruptura con MULTICOM, y el éxito financiero les hizo recordar sus días con MULTICOM como "una gran experiencia de aprendizaje". En sentido retrospectivo, vieron sus diferencias con Walsh y Bridges como parte de una "ruptura afortunada" que les estimuló a encontrar una situación laboral más lucrativa e incluso más satisfactoria.

El Análisis De Multicom: Un Estudio De Diagnóstico ¿Cómo se va a interpretar este caso? ¿Qué metáforas nos ayudarán a darle sentido a los desarrollos descritos? Comencemos con la metáfora mecanicista. ¿En qué sentido es MULTICOM como una maquinaria? ¿Cómo esta metáfora nos ayuda a explicar el caso? Hay poca evidencia de organización mecanicista en los primeros anos de MULTICOM. Pero los cambios iniciados por Walsh y Bridges tienen este carácter. ¿Está su concepción de la necesidad de tener "más organización" formada por principios mecanicistas? Ciertamente, los cambios introducidos hacen la organización más burocrática, pero sigue habiendo un largo camino desde las formas extremas de organización burocrática descritas por Henry Fayol o Max Weber, y probablemente habrá pocas señales de dirección científica de Frederick Taylor. Examinando la organización a través de la lente de la metáfora mecanicista, podemos concluir que es una organización medianamente burocratizada, y es probable manifestar una progresiva conducta en los anos futuros si el tema para una organización más consolidada toma campo. Mirando MULTICOM dentro del marco de referencia proporcionado por la metáfora organicista, nos encontramos con varias cuestiones: ¿Cuál es la naturaleza del entorno de la organización? ¿Cuáles son las tareas críticas que influyen en la habilidad de la organización para sobrevivir? ¿Es capaz de defender adecuadamente este sitio, o debería examinarse uno nuevo? ¿Ha adoptado una organización y estilos de dirección apropiada? Podemos realizar un análisis de dependencia sobre esta organización, usando el marco del trabajo ofrecido en la Figura 3.3, para encontrar el grado de congruencia entre las relaciones detalladas. Podemos llegar a la conclusión que desde que MUL-

TICOM está ocupando un alto entorno de competitividad donde hay pocas barreras para entrar, donde la continua creatividad y la habilidad para dirigir las relaciones con los clientes son críticas. Podemos concluir que la abandonada estructura orgánica o de matriz que tenia en sus primeros anos era la apropiada, y ver el incremento de burocratizacion como un potencial peligroso que puede sacar la organización de la sincronización con su entorno. Analizando la organización bajo una comprensión ecológica ya de relaciones competitivas entre organizaciones similares y distintas, podemos notar también las diferentes líneas de desarrollo estratégico de la organización.

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Usando la metáfora de un cerebro holográfico, podemos ver cómo MULTICOM, en sus primeros años, tropezó en algunos de los principios del diseño holográfico. Su primitiva forma de operación refleja el principio de funciones redundantes, y el equipobase, la fórmula de la centralización de clientes permitieron a la organización adquirir habilidades imprescindibles en cada una de sus varias partes. Los equipos son microcosmos del total. Se fomentaron el desarrollo y aprendizaje, y la organización tiende a ser abierta y auto organizacional. Beaumont y Rossi han empleado los mismos principios en el diseño y organización de MEDIA 2000. Mirando a MULTICOM desde la perspectiva de la metáfora cultural, podemos estar impresionados por el caso, como una ilustración de las dinámicas del cambio cultural. MULTICOM comienza con una alta cultura de afinidad corporativa construida alrededor de los valores compartidos por los cuatro directivos. Hay una filosofía corporativa de trabajar y jugar a fondo y un compromiso de calidad al trabajo y de buenas relaciones con el cliente. Las fiestas frecuentes vitalizan y afirman una identidad corporativa, y podemos esperar descubrir mecanismos detallados a través de los cuales estos y otros aspectos de la cultura se crean, sostienen y comunican a los recién llegados. En la última parte del caso, las divisiones entre los cuatro directores, gradualmente reducen la fuerza de espíritu y la necesidad de la organización. Cuando la filosofía burocrática llega a institucionalizarse, la vieja esencia se debilita, porque el clima y el tono de la oficina cambian con las nuevas estructuras y rutinas. Po-

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demos esperar que MULTICOM, después de la salida de Beaumont y Rossi, irá cada vez a menos de como era en un principio. Esperemos que la anterior cultura tome raíces y crezca de una forma nueva en MEDIA 2000 con Beaumont y Rossi, recreando la vieja esencia de MULTICOM. Desde el punto de encuentro de la metáfora política podemos fácilmente convencernos a nosotros mismos que tenemos aquí un buen ejemplo del viejo caso de política organizacional; MULTICOM nació políticamente cuando los cuatro directivos dejaron sus antiguas empresas, llevándose clientes claros con ellos. Las semillas de los desarrollos subsiguientes se asientan en la estructura desigual de la propiedad. Mientras que la toma de decisiones en consenso es un estilo favorable durante los primeros años, éste se rompe cuando las diferencias y las divisiones reales aparecen, cuando una autocracia anticuada aparece. Aquellos con mayor propiedad insisten que sus opiniones tienen más peso que las de sus colegas. El hecho de que Beaumont y Rossi crearan MEDIA 2000 en la misma forma exacta que MULTICOM fue creada ilustra la fuerza de las divisiones básicas del trabajo. Podemos usar el modelo desarrollado en el Capítulo 6 para trazar los intereses competitivos que forman la historia de la empresa. Debemos intentar comprender cómo los propósitos conflictivos, aspiraciones y estilos de vida deseados de los cuatro fundadores ayudan a precipitar la ruptura, y notar las relaciones de poder dando forma a los eventos y procesos, a través de los cuales las decisiones claves se hacen e implantan. Examinando el caso desde la perspectiva de la metáfora de la prisión psíquica, optaremos por investigar los aspectos ocultos e inconscientes que dan forma a los deseos de Walsh y Bridges de un mayor control, o el compromiso de los socios a desechar tales formas de organización. Podemos muy bien darnos cuenta que las divisiones políticas se construyen sobre estos procesos inconscientes. O cuando examinemos los sistemas de creencias y de ideologías personales que encorsetan MULTICOM como un conjunto, podemos encontrar interesantes trampas cognitivas y dobles ataduras ejerciendo una gran influencia sobre las dinámicas organizacionales.

Desde la perspectiva de la metáfora del cambio y la transformación podemos adquirir un discernimiento interesante sobre la lógica del cambio que determinan a MULTICOM y a su entorno. Seremos capaces de apreciar los lazos de autopoiesis que unen la auto-imagen de MULTICOM a su comprensión y representación de su entorno o emplear ideas acerca de la causalidad recíproca o a la naturaleza dialéctica del cambio para comprender las dinámicas que dan forma a la organización. Tal como se nos ha presentado el caso no nos ofrece ninguna información con la que responder a esta línea de preguntas.

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Finalmente, puede examinarse el caso desde la perspectiva de la metáfora de la dominación. Tal como se ha presentado MULTICOM, como muchas otras empresas de su sector, parece ser una firma unida cuyos miembros están bien situados en la estructura total de la sociedad. Hay un largo camino entre la dicotómica organización donde había una clara división entre la clase de trabajadores de "cuello blanco" y "cuello azul" hasta el punto en que la política organizacional se radicaliza. En términos de la tipología de dominación de Max Weber, la o...