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FREDERICK TAYLOR (1856-1915 Philadelfia) Biografia Nasce da una famiglia puritana, cresce educato in modo molto rigida in una famiglia aristocratica e benestante. Ha sempre viaggiato molto anche in Europa. Famiglia molto idealista, sganciata da quelle problematiche pragmatiche delle persone. La sua famiglia voleva che diventasse avvocato ma egli nutriva una forte attrazione per la tecnologia. Ha una personalità particolarmente brillante e intuitiva, oggi si direbbe con personalità ossessiva compulsiva (ipercontrollante, per Freud bloccato a fase anale). Non fu uno psicologo, ma un ingegnere meccanico. Egli poneva a fondamento delle sue teorie l’esperienza diretta derivata dall’aver percorso egli stesso le tappe di una rapida carriera che l’aveva portato a divenire da semplice manovale a ingegnere capo in una grande azienda. Nel corso della sua attività, tesa a migliorare i metodi dell’organizzazione industriale, Taylor si era trovato per anni a contatto diretto con l’organizzazione di stabilimenti manifatturieri e industriali, che producevano una vasta gamma di beni, impiegando lavoratori di ogni grado e qualifica. Critica di t. Egli aveva individuato due fattori dominanti nel contesto organizzativo: la difficoltà nello sviluppo delle varie componenti che formavano l’organizzazione e la mancanza di un preciso rapporto fra buona organizzazione e utili aziendali. Per quanto riguarda il primo punto egli notava che ognuna delle aziende si era sviluppata grazie alla capacità di pochi uomini abili che, partiti dalle posizioni più umili, avevano raggiunto posizioni direttive. Per quanto riguarda il secondo fattore, egli osserva che non sempre una buona organizzazione e capacità di profitto erano direttamente proporzionali: alcune aziende erano ben organizzate ma infruttuose. Opposte inoltre erano le esigenze di lavoratori e datori di lavoro: i primi chiedevano salari più alti, i secondi un costo di manodopera più basso.

Pensiero e teorie «L’organizzazione scientifica del lavoro consiste fondamentalmente in un certo numero di principi generali di vasta portata, in una ben definita concezione teorica che può essere applicata in varie maniere» è Taylor pensa ad un’organizzazione del lavoro e della fabbrica per funzionare bene. Tuttavia, di fatto T non è riuscito fino in fondo ad applicare lo scientific management nella fabbrica (più ideale che reale). Secondo lui l’organizzazione è un progetto razionale che va pensato prima (ex ante) e non un’appropriazione ex post delle conoscenze contenute nel mestiere. Il metodo scientifico consiste nel saper programmare il lavoro: ogni operaio quanto entra nella fabbrica deve sapere esattamente cosa fare, deve essere addestrato a farlo -> uffici e strutture preposte a controllo e metodi considerati validi. è I Due capisaldi del pensiero Tayloriano: 1. Vi è un modo ottimale di fare le cose e questo può essere scoperto scientificamente: one best way 2. Il lavoro di fabbrica ha una componente esecutiva (operai) + una componente di programmazione (tempi, metodi, cicli, costi, cosa la parte esecutiva deve fare). Ancora oggi spesso nelle organizzazioni si parla di differenza tra blue collar (operai) e white collar (impiegati) Equilibrio sistemico -> per Taylor l’uomo non è una macchina ma un essere pensante. Egli vuole creare un equilibrio tra tecnologie, uomini e sistemi di ordinamento. T pensa attraverso un’organizzazione iperstrutturata di poter garantire il benessere di una persona (diverso da Ford: uomo = strumento che risponde ai tempi della macchina). Taylor mantiene una matrice biologica che deriva dal fatto che se si garantisce un metodo che garantisca produttività e si chiariscono i parametri e le aspettative, le associazioni sindacali non servono. In teoria non ha senso che ci siano delle associazioni che tutelano il diritto del lavoratore visto che esso è già tutelato dal sistema organizzativo.

PRINCIPI DELL’ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL LAVORO o ORGANIZZAZIONE PER COMPITI / TASK MANAGEMENT o EQUA DISTRIBUZIONE DEL LAVORO E DELLE RESPONSABILITÀ TRA DIRIGENTI E OPERAI. o RECLUTAMENTO E SELEZIONE SCIENTIFICA DEI LAVORATORI o COLLABORAZIONE TRA DIREZIONE E MANODOPERA 1. TASK MANAGEMENT / ORGANIZZAZIONE PER COMPITI Esiste un solo modo di fare le cose in modo giusto. • Analisi per ogni fase del processo produttivo di ogni singolo movimento (tempo, alla posizione fisica, frequenza d'uso degli strumenti manuali, ecc.). si identificano delle singole unità e microcompiti, scomponendo il processo. (spillo di Adam Smith). • Individuazione di movimenti falsi, inutili e dettati da pigrizia • Ricomposizione del comportamento lavorativo: selezione dei movimenti risultati più razionali • Standardizzazione di tutti gli utensili e le attrezzature in base a rapporti ottimali tra peso, forma, frequenza d'uso, ecc. • Determinazione del tempo ottimale di esecuzione del lavoro. Si lavorava 10h al giorno dal lunedì al sabato. • Verifica della sostenibilità nel tempo del metodo individuato • Imposizione al resto dell'officina. La formazione dell’operaio. Affinché la one best way fosse applicata si doveva formare l’operaio. Il maggior scopo dei direttori deve essere allenamento e sviluppo di ogni individuo x poter compiere il lavoro di più alto grado (la mansione massima che una persona può sostenere). Capo reparto e capo addetto alla velocità osservano e monitorano ciò che accade e intervengono x mostrare agli operai come deve essere eseguito il lavoro. 1. Spiegare all’operario il metodo di lavoro (movimenti), l’operaio deve rinunciare il suo modo di fare le cose, scardinare le sue abitudini. 2. Operai migliori = retribuzione migliore ฀ reintroduzione del cottimo differenziale = ti pago quanto produci. I lavoratori ricevevano ogni mattina un talloncino che indicava l’esatta quantità di lavoro svolta il giorno precedente e ‘importo guadagnato: in questo modo si eliminava il malcontento che derivava dal non poter constatare direttamente il risultato della propria prestazione lavorativa. Si solito ciascun operaio misurava da se la propria produzione. 3. Operario pian piano impara a mantenere gli standard 4. Operaio mantiene il ritmo per intera giornata di lavoro. Il tutto deve essere più velocemente possibile e più a lungo possibile. Non per un solo giorno ma sempre raggiungere gli obiettivi. Questo principio è il più noto perché comprende tutte le prescrizioni che portano a decomporre il flusso naturale del lavoro manuale e a ricomporlo in base a criteri stabiliti dall'esterno. Per prima cosa si deve selezionare un gruppo di lavoratori già particolarmente abili nel lavoro che si intende riorganizzare. Il loro lavoro va quindi analizzato in ogni singolo movimento in rapporto al tempo, alla posizione fisica, alla frequenza d'uso degli strumenti manuali, ecc. Dopo di che si individuano e si eliminano i movimenti falsi, inutili e dettati da pigrizia, e si ricompone il comportamento lavorativo montando i singoli movimenti risultati più razionali; vengono poi standardizzati tutti gli utensili e le attrezzature in base a rapporti ottimali tra peso, forma, frequenza d'uso, ecc. Si fissa, quindi, un tempo ottimale di esecuzione del lavoro, che deve tener conto delle pause fisiologiche, e si riaddestra il gruppo dei lavoratori sperimentali. Dopo aver accertato la possibilità che essi eseguano il lavoro così riorganizzato per un tempo prolungato, lo si impone al resto dell'officina. Taylor sostiene che scopo del suo metodo è di ottenere un lavoro standardizzato sia in termini quantitativi che qualitativi, con un rendimento doppio e talvolta triplo rispetto a quello ottenuto con i vecchi metodi. Il ritmo ottimale del lavoro, egli afferma, è quello per cui un lavoratore al termine della giornata avverte il bisogno piacevole di riposarsi senza però sentirsi spossato, con l'ulteriore vincolo che egli possa mantenere quel ritmo a lungo negli anni senza logorarsi. Taylor vuole: -assegnare ciascun operaio alla categoria di lavoro più alta

-Richiedere a ciascun operaio di fornire la massima quantità di lavoro che un operaio di primo ordine poteva eseguire senza danno per la propria salute -Pagare ogni operaio in grado di lavorare al massimo delle capacità dal 30 al 100% in più. L’applicazione di tale sistema sottintendeva una rivalutazione dell’operaio stesso e con gli altri; inoltre migliorava l’organizzazione nel suo complesso Mentre venivano studiati i tempi scomposti e frazionati di un lavoro, veniva anche scelto un operaio di prim’ordine: il suo compito era di aumentare da tre volte e mezzo a quattro il lavoro giornaliero eseguito in passato.

2. RECLUTAMENTO E SELEZIONE SCIENTIFICA DEI LAVORATORI Per ogni tipo di lavoro è possibile trovare le persone più adatte in base a criteri attitudinali. Questi criteri vanno applicati da un ufficio apposito che abbia il compito di assumere e addestrare la manodopera. Operaio di prim’ordine “La scelta dell’uomo non consiste nella ricerca di un individuo straordinario, ma nel prendere tra uomini ordinari quelli specificatamente adatti x quel lavoro” In qualche modo T crea un embrione della job description: x svolgere questo mestiere cerco delle caratteristiche. Definisce anche le qualità umane da ricercare. Attinge a studi su fatica, forza e tempi di reazione. Ma non gli basta. T nasce da una famiglia puritana, l’etica e la morale sono fondamentali ฀ cerca anche fattori di personalità x la mansione. Ma T è innervosito da questa variabile, perché per quanto importante a quel tempo non c’era una scienza definita e chiara che ci parlasse della personalità, no leggi universali da poter applicare. NEI FATTI: es. selezione di uno scaricatore di ghisa: - Studia 75 uomini x 3 giorni - Ne individua 4 fisicamente + adatti - Studio di ciascuno dei 4, li ha cronometrati, movimenti etc - Analizza la loro vita: carattere, abitudini e ambizioni. è sceglie un “uomo-bue” = stupido, deve assomigliare più ad un bue, no uomo mentalmente svelto e intelligente. Selezione e addestramento scientifico della manodopera Con questo principio Taylor sostiene che l'assunzione della manodopera e la sua assegnazione ai vari lavori deve rispettare criteri rigorosamente scientifici, seguendo il criterio universale dell'uomo giusto al posto giusto. Taylor è convinto che per ogni tipo di lavoro è possibile trovare le persone più adatte in base a criteri attitudinali e che questi criteri vanno applicati da un ufficio apposito che abbia il compito di assumere e addestrare la manodopera. In tal modo egli polemizza implicitamente contro l'uso allora in auge di dare carta bianca ai capireparto. L'istituzione di un ufficio apposito per la selezione e l'addestramento scientifico della manodopera risponde, nel pensiero di Taylor, allo scopo di eliminare una delle maggiori fonti di instabilità e di arbitrio all'interno delle imprese. Questo principio porta come immediata conseguenza alla nascita di una figura aziendale fino ad allora sconosciuta, quella del quadro tecnico intermedio con funzioni di staff, figura che avrebbe poi giocato un ruolo di fondamentale importanza nelle grandi aziende del XX secolo.

3. COLLABORAZIONE TRA DIREZIONE E MANODOPERA Consapevolezza dell’importanza del consenso dei diretti interessati: sostanziale aumento della retribuzione; direzione del personale capace di ascoltare i dipendenti e di ottenere la loro fiducia. Taylor, in linea generale, era contrario al sindacato e si batteva contro ogni vincolo che l'azione sindacale avrebbe potuto imporre alla libertà dell'impresa nella gestione scientifica del personale. Solo negli ultimi anni della sua vita, di fronte alla constatazione che il sindacato era comunque una realtà insopprimibile nelle fabbriche americane, egli si rassegnò all'esistente, raccomandando però che l'azione sindacale non invadesse il campo dell'organizzazione del lavoro, che doveva rimanere prerogativa esclusiva della direzione dell'impresa. Manodopera e direzione devono andare d’accordo x far funzionare lo scientific management -> i supervisori devono ascoltare le persone nel contesto.

Buoni rapporti fondamentali -> così da rendere inutili i sindacati. È opportuno che i superiori si rivolgano agli operai mettendosi al loro livello. Operai devono poter parlare con i supervisori. Operai vanno puniti. Nei fatti Non c’è bisogno dei sindacati. Sviluppo dei rapporti di stima e di collaborazione tra direzione e manodopera Le profonde innovazioni sopra descritte non possono avvenire per pura imposizione gerarchica, ma ricercando il consenso dei diretti interessati. Ma come è possibile ottenere il consenso da persone a cui si chiede di lavorare più intensamente, con minori margini di discrezionalità e con maggiore disciplina? Taylor non ha dubbi: ciò è possibile in primo luogo attraverso un sostanziale aumento della retribuzione, e in secondo luogo mediante una direzione del personale capace di ascoltare i dipendenti e di ottenere la loro fiducia con l'equità garantita dai criteri scientifici della sua azione. Taylor polemizza contro l'uso del cottimo, al posto del quale propone un premio di rendimento basato su criteri opposti. Anziché pagare la produzione in più rispetto a una quota minima stabilita, Taylor suggerisce la possibilità di dare un premio ai lavoratori che seguono fedelmente tutte le prescrizioni fornendo a fine giornata esattamente la quota di produzione, calcolata dall'ufficio programmazione. In caso contrario il premio sarà decurtato in proporzione alla quota di produzione mancante. Questo metodo - che in realtà sarebbe poi stato applicato molto raramente nelle fabbriche - rispecchiava la convinzione di Taylor secondo cui l'efficienza produttiva nasce più dal rispetto delle regole che non dall'iniziativa individuale. Ma Taylor è anche consapevole che l'incentivo economico da solo non è sufficiente, e insiste lungamente sulla necessità che i dirigenti sviluppino comunicazioni e contatti con i propri sottoposti. Questi canali di comunicazione individualizzati devono anche servire a evitare che i lavoratori si rivolgano al sindacato per farsi tutelare in caso di conflitto.

4. EQUA DISTRIBUZIONE LAVORO TRA DIRIGENTI E OPERAI • L'efficienza di un'impresa dipende anche dalla radicale riorganizzazione dell'intero apparato direttivo • Mansioni e responsabilità di lavoratori, quadri e manager devono essere certe e chiaramente definite • L’azienda deve essere organizzata in modo da restringere l’arco delle responsabilità affidate ai singoli soggetti, con una rigorosa pianificazione dei compiti: - Aumento numerico dei quadri intermedi - Individuazione degli specifici campi di competenza - Ancoraggio delle prestazioni a norme e procedure prestabilite dalla direzione. Con questo principio Taylor intende affermare che l'efficienza di un'impresa non dipende soltanto dalla razionalizzazione del lavoro operaio in officina, ma anche dalla radicale riorganizzazione dell'intero apparato direttivo dell'impresa. In altri termini, il taylorismo non consiste soltanto in un nuovo modo di lavorare dell'operaio: esso consiste soprattutto in un nuovo modo di comandare. Per Taylor le mansioni e le responsabilità dei lavoratori, dei quadri e dei manager devono essere certe e chiaramente definite. Data la difficoltà di reperire persone dotate di conoscenze ed esperienze in tutti i campi e per evitare che i capi siano oberati da numerose ed eterogenee mansioni e si lasci spazio all’iniziativa personale basata sull’empiria e la causalità, l’azienda deve essere organizzata in modo da restringere l’arco delle responsabilità affidate ai singoli soggetti, con una rigorosa pianificazione dei compiti. Ciò comporta l’aumento numerico dei quadri intermedi, l’individuazione degli specifici campi di competenza e l’ancoraggio delle prestazioni a norme e procedure prestabilite dalla direzione. Si passa da una direzione di tipo gerarchico puro ad una di management funzionale, in cui i sottoposti non fanno riferimento ad un solo capo, ma ad una pluralità di superiori, ciascuno dei quali si occupa di un aspetto particolare del lavoro. Nasce così una poderosa burocrazia di fabbrica, concepita come strumento di efficienza e di conformità alle direttive del vertice, costituita da otto diverse figure di capi, ciascuna con compiti diversi, comprese naturalmente quelle degli addetti alla verifica del rispetto delle norme di lavorazione ed al computo dei tempi. ฀creazione organigrammi. Leadership – la funzione della dirigenza Secondo T il leader non è un grande uomo che dice all’operaio cosa fare, ma importante è un gruppo di uomini mediocri organizzati per lavorare efficacemente. Organizzazione come una

macchina. Leader non carismatico e geniale ma uno sviluppatore di conoscenze, razionalità che deve avere un buon senso organizzativo. Nei fatti: 9 qualità del capo tra cui: -tatto -forza di carattere -sensibilità e vicino ai problemi delle persone -capacità di giudizio Ipotizza un modello di valutazione delle competenze (scala): qualità tecniche + caratt. Personali. Scala gerarchica dello stabilimento.

In sintesi: - Importanza del tipo di organizzazione da adottare in base a ogni singolo caso - Necessità per l’azienda di investire risorse economiche per realizzare cambiamenti - Obbligo di tener conto del fattore tempo - Seguire esattamente l’ordine prestabilito - Obbligo di sottoporre gli operai a un training formativo - Dare un compito giornaliero agli operai - Condizioni standardizzate per permettere all’operaio di portare a termine il loro compito - Alta paga in caso di riuscita - Perdita in caso di insuccesso...