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“INSTITUTO TECNOLÓGIC TECNOLÓGICO O SUPERIOR DE ACAYUCAN ACAYUCAN”” INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN II UNIDAD 3. SISTEMAS DE PRODUCCIÓN ESBELTA Y “JUSTO A TIEMPO”

JENIRANY SERRANO REYES 705- H DOMINICAL DOCENTE: ING. SANTA INES RUIZ CARRION

ACAYUCAN, VER. DOMINGO 22 DE NOVIEMBRE DEL 202

GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN II

UNIDAD 3. SISTEMAS DE PRODUCCIÓN ESBELTA Y “JUSTO A TIEMPO”. INTRODUCCIÓN.............................................................................................................................3 3.1 CONCEPTOS FUNDAMENTALES. .......................................................................................4 3.2 IMPACTOS EN LA CAPACIDAD............................................................................................6 3.3 SISTEMA JALAR JALAR (PULL). ..........................................................................................8 3.4 SISTEMA KANBAN. ...............................................................................................................10 3.5 USO DEL SISTEMA KANBAN PARA LA MEJORA DE PROCESOS. ............................15 3.6 PRODUCCIÓN ESBELTA Y PROGRAMACIÓN MAESTRA. ..........................................18 3.7 SISTEMAS KANBAN VS MRP. ............................................................................................30 CONCLUSIÓN. ..............................................................................................................................32 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS. ..........................................................................................33

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INTRODUCCIÓN. En el nuevo milenio de las empresas, encontramos que la capacidad productiva, la mejora continua y la competitividad es considerada como una característica para permanecer en el mercado, es por esto que se han dejado atrás los sistemas tradicionales dando paso a sistemas flexibles en el proceso de producción. En su mejoramiento del proceso las empresas han buscado estrategias para optimizar sus procesos y utilizar sus recursos y es donde se volvió relevante lo que se conoce como Lean manufacturing. Su implementación de técnicas y herramientas representa un desarrollo para la manufactura actual. La Lean manufacturing hace que en un proceso las actividades que no añaden valor sean eliminadas obteniendo como resultado la reducción de tiempo de espera, de cola y otros retrasos. Como ejemplo de su génesis más representativo en su implementación tenemos la compañía Toyota, el cual se describirá en el desarrollo de este trabajo. El fin de esta investigación está enfocada al sistema de manufactura esbelta, sus conceptos, las herramientas y técnicas sobre este sistema, así como el impacto que logra en la capacidad, la mejora de procesos y las diferencias entre este sistema contra el MRP occidental.

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3.1 CONCEPTOS FUNDAMENTALES. Historia. Después de la Primera Guerra Mundial Henry Ford y Alfred Sloan (General Motors) cambiaron la manufactura artesanal utilizada por siglos y dirigida por las empresas europeas por manufactura en masa. En gran parte como resultado de ello, Estados Unidos pronto dominó la economía mundial. Luego de la Segunda Guerra Mundial, Eiji Toyoda y Taiichi Ohno, de la fábrica de automóviles Toyota, empezaron a utilizar el concepto de lean manufacturing. En 1950 Eiji Toyoda visitó por tres meses la planta de Rouge de Ford en Detroit, un tío la había visitado en 1929. La Toyota Motor Company fue fundada en 1937. En 1950, después de 13 años de trabajo y esfuerzo producían 2,685 automóviles, comparados con los 7,000 que producían diariamente en Rouge. Después de estudiar cuidadosamente cada centímetro de la planta Rouge, que era la más grande y eficiente del mundo, Eiji indicó a la sede que había encontrado algunas posibilidades para mejorar el sistema de producción. Se encontró que copiar y mejorar lo que había visto en Rouge sería muy difícil, por lo que Eiji Toyoda y Taiichi Ohno concluyeron que la producción en masa no iba a funcionar en Japón. De esta conclusión, nació lo que llamaron “Sistema de Producción Toyota”, a lo que actualmente se le conoce como Manufactura Ágil (Lean Manufacturing). El surgimiento de Japón a su preeminencia económica actual, rápidamente fue seguido por otras empresas, copiando este notable sistema. Definición.

La palabra “lean” en inglés significa “magra”, es decir, sin grasa. En español no combina mucho la definición de “manufactura magra”, por lo que se le ha llamado: Manufactura Esbelta o Manufactura Ágil, pero al igual que muchos otros términos en inglés, se prefiere dejarlo así. Es un conjunto de técnicas desarrolladas por la Compañía Toyota que sirven para mejorar y optimizar los procesos operativos de cualquier compañía industrial, independientemente de su tamaño. El objetivo es minimizar el desperdicio. Este conjunto de técnicas incluye el Justo A Tiempo, pero se comercializó con otro concepto, con el de minimizar inventarios, y no es ese el objetivo, es una técnica de reducción de desperdicios, ya sea inventarios, tiempos, productos defectuosos, 4

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transporte, almacenajes, maquinaria y hasta personas. Estas técnicas se están utilizando para la optimización de todas las operaciones, no solo inventarios, para obtener tiempos de reacción más cortos, mejor atención, servicio al cliente, mejor calidad y costos más bajos. Al disminuir los desperdicios, se incrementa la productividad. Conceptos básicos. Reducción de costos mediante una eliminación a fondo de las ineficiencias. Para materializar esto, Toyota ha dado especial importancia a la “producción Just in Time” y al “Jidoka”. Producción Just in Time: Con el fin de evitar problemas tales como desequilibrio de existencias y exceso de equipos y operarios, se han creado sistemas flexibles que puedan adaptase a las modificaciones debidas a problemas y fluctuaciones de demanda. Con el Just in Time todos los procesos producen las piezas necesarias en el tiempo necesario y se deben tener disponibles únicamente las existencias mínimas necesarias para mantener unidos los procesos. Con esto se aprovecha plenamente las capacidades de los operarios. Jidoka: significa “hacer que el equipo o la operación se detenga, siempre que surja una situación anormal o defectuosa”. La característica distintiva está en el hecho de que cuando tiene lugar un problema de equipo o un defecto de máquina, se detiene el equipo o toda la línea y éstos pueden parar cualquier línea que tenga operarios. Jidoka es muy importante, ya que evita fabricar demasiado y resulta fácil controlar las anormalidades. Plena utilización de las capacidades de los operarios. Este es el segundo concepto básico de Toyota para aprovechar al máximo el entorno laboral favorable del Japón y sus excelentes operarios. Ha creado un sistema que respeta la dimensión humana, subrayando los puntos siguientes: o Eliminación de movimientos inútiles por parte de los operarios o Consideración de la seguridad de los operarios o Automanifestación de las capacidades de los operarios, al confiarles mayor responsabilidad y autoridad. Distribución en masa contra distribución ágil. El enfoque de Lean Manufacturing hacia los clientes es muy diferente al enfoque de la producción en masa. Primero: El sistema de ventas de los japoneses es activa no pasiva, de hecho, la llaman “venta agresiva”. Segundo: El fabricante ágil trata al comprador (o propietario) como parte integral del proceso de producción.

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Tercero: el sistema es ágil. Todo el Sistema de Distribución consiste en tener tres semanas de suministro de unidades terminadas, la mayoría de las cuales ya está vendida. Justo a tiempo (JIT).

Numerosos investigadores coinciden en apuntar que los inicios del JIT surgen en las funciones de aprovisionamientos de los astilleros japoneses (Shonberger, 1982). El exceso de capacidad de los fabricantes de acero permitía entregas muy rápidas a los constructores de barcos. Dichos constructores aprovecharon la situación haciendo que sus proveedores suministraran en menores cantidades con mayor frecuencia, con lo que se conseguía reducir sustancialmente los inventarios de materia prima. Este tipo de suministro (justo cuando se necesita) se extendió a otras empresas, que empezaron a exigir a sus proveedores entregas justo a tiempo, a la vez que aplicaban esta forma de trabajar en sus operaciones internas. Asimismo, en los astilleros japoneses también se introdujeron técnicas de calidad total y sistemas de reducción de tiempos de cambio, en particular en las grandes prensas, lo que constituiría el origen de buena parte de las técnicas JIT actuales. Aunque ya había otras compañías en Japón que aplicaban conceptos y técnicas que luego se conocieron con el nombre genérico de JIT, el sistema de producción de Toyota se mostró como uno de los sistemas de producción JIT más avanzados, con ideas muy innovadoras sobre la producción en la industria repetitiva. Desde el punto de vista de los objetivos de la gestión de producción, la filosofía JIT que se puso en práctica en el sistema de fabricación de Toyota se traduce en un sistema que tiende a producir justo lo que se requiere, cuando se necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos del sistema.

3.2 IMPACTOS EN LA CAPACIDAD. La capacidad de producción o capacidad productiva es el máximo nivel de actividad que puede alcanzarse con una estructura productiva dada. El estudio de la capacidad es fundamental para la gestión en cuanto permite analizar el grado de uso que se hace de cada uno de los recursos en la producción y así tener 6

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oportunidad de optimizarlos. Los incrementos y disminuciones de la capacidad productiva provienen de decisiones de inversión (por ejemplo, la adquisición de una máquina adicional). Además, se debe tener en cuenta la mano de obra, inventarios, entre otros. También puede definirse como cantidad máxima de producción en la nomenclatura surtido y calidad previstos, que se puede no obtener por la entidad en un período con la plena utilización de los medios básicos productivos bajo condiciones óptimas de explotación. La demanda real, la demanda futura, y la localización de la organización están íntimamente ligadas a la capacidad de producción ya sea en las empresas manufactureras como en las empresas de servicios. También podemos decir que dependiendo de cómo utilizamos la capacidad de producción con la que contamos incidiremos en la calidad de los productos y en la calidad de los servicios prestados. Cuando una empresa toma la decisión de “hacer” más de un producto (o servicio) o decide “hacer” un nuevo producto (o servicio), la planeación de la capacidad es la primera actividad de administración de las operaciones que tiene lugar. Una vez que se ha evaluado la capacidad y se determina una necesidad para instalaciones nueva o en expansión, entonces tienen lugar las actividades de localización y tecnología de proceso. Si existe demasiada capacidad, es necesario explorar alternativas para disminuir la capacidad tales como el cierre temporal o aun la venta de instalaciones. En tal caso, puede tener lugar una consolidación que implique actividades tales como una reubicación, la combinación de tecnologías y el reordenamiento de los equipos y los procesos (distribución física). En el análisis referente al inventario, se afirmó que una forma de concebir dicho atractivo es como una capacidad almacenada. En un sistema de producción esbelta, donde el inventario se reduce, el fabricante tiende a administrar los requerimientos de capacidad en “tiempo real”, ya que no se puede dar el lujo de tener capacidad almacenada en forma de inventario. En casi todos los entornos de producción la demanda del cliente para cualquier periodo tiene cierto grado de incertidumbre, a pesar de todas las mejoras que se han desarrollado para tratar de paliarla. Debido al poco inventario con que cuenta para responder a esa incertidumbre, es importante que disponga de un inventario de respaldo que le permita fabricar el producto necesario para satisfacer esa demanda (en lugar de surtir el pedido a partir del inventario).

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3.3 SISTEMA JALAR JALAR (PULL).

En general, su origen se atribuye a Ohno y Shingo, quienes trabajan en Toyota en ese tiempo. La técnica se dio a conocer como el sistema de producción Toyota. El objetivo es proporcionar una técnica de control sencilla que reduzca el tiempo de entrega y el trabajo en proceso. Al pasar el tiempo, la técnica jalar evolucionó a un concepto administrativo mucho más amplio. Con frecuencia se le da el nombre de justo a tiempo (JIT) o sistema JIT integrado. Esto ya no es un “sistema de producción” para fabricar el tipo de unidades necesarias, en el tiempo necesario y en las cantidades necesarias" (Monden, 1981), más bien es un concepto que debe adoptarse. Abarca no sólo los sistemas de producción sino los clientes y los proveedores junto con el control de la calidad y del flujo del trabajo. El alcance se amplía para incluir la eliminación del desperdicio de cualquier tipo o forma (inventario, productos defectuosos, tiempos de entrega largos, entregas retrasadas y más). Esto hace que el JIT integrado sea una parte de una estrategia de negocios corporativa al igual que una herramienta de PCP integrado. Definición. Es un sistema de producción donde cada operación estira el material que necesita de la operación anterior. Consiste en producir sólo lo necesario, tomando el material requerido de la operación anterior. Un sistema de fabricación o reposición en pull es un sistema totalmente orientado al cliente donde solamente se fabrica lo que el cliente (interno o externo) nos solicita. Además de esto, se busca maximizar el aporte de valor al producto, el flujo continuo frente a la gestión de stock de seguridad y la flexibilidad en la fabricación. Estos sistemas acaban con la fabricación tradicional basada en las planificaciones (MRP I y II, y otras técnicas frecuentemente utilizadas en Occidente durante la época de los 90‟ para el control de la producción), de manera que cada fase fabricaba “empujando” los productos a los procesos cliente, sin atender a eventualidades. Con estos sistemas, ya cada vez más en desuso, las variaciones en la demanda, las averías de máquinas o paradas de procesos internos provocaban desajustes en los procesos anteriores y, lo que es uno de los síntomas más frecuentes, cantidades no controladas de stock en curso. La idea básica de la fabricación en PULL es la de tener un control cercano a la voz de cliente, que desarrolla las ordenes de fabricación aguas arriba en la organización atendiendo a esta demanda del cliente. Su meta óptima es: Mover el material entre operaciones de uno por uno. 8

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La orientación pull es acompañada por un sistema simple de información llamado Kanban. Así la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricación. Esta reducción ayuda a sacar a la luz cualquier pérdida de tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y la operación indebida del equipo. Utilidad. Esta orientación significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hasta atrás hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientación una orden una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estación de trabajo y no es un artículo innecesariamente producido. El sistema Jalar permite: ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓

Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas. Hacer sólo lo necesario facilitando el control. Minimiza el inventario en proceso. Maximiza la velocidad de retroalimentación. Minimiza el tiempo de entrega. Reduce el espacio.

Uno de los problemas inherentes al PMP radica en que muchas veces los planes no son efectivos debido a: • • • •

Cambios en los requerimientos del cliente, tanto en cantidad como en tiempo. Problemas de entrega del proveedor, en materia de tiempo, de cantidad y de calidad. Bases de datos imprecisas que pueden, incluso llegar a invalidar los planos. Problemas de producción como: o Ausentismo laboral. o Baja productividad y/o ineficiencia. o Tiempos de inactividad por averías en el equipo. o Reducción de los niveles de calidad. o Mala comunicación.

El sistema PULL fue desarrollado como alternativa del clásico método MRP, considerado PUSH, y no se basa en la planificación anticipada ni en la generación de programas sino en reaccionar ante el pedido final del cliente, ya sea aumentando o disminuyendo los requerimientos de operación para producir solo lo que se necesita para satisfacer la demanda y hacerlo únicamente cuando se necesario. En lo fundamental, este sistema es muy parecido al punto de reorden que se utiliza en los entornos de inventario independiente, así que muchas personas se preguntan por qué tendrían que confiar en él en este momento, si su funcionamiento no fue del

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todo eficaz antes de que surgiera los sistemas MRP que, por cierto, se desarrollaron principalmente para reducir las desventajas de los puntos de reorden. Los sistemas empujar controlan la producción (al controlar el envío de órdenes) y miden el trabajo en proceso. mientras que los sistemas jalar controlan el trabajo en proceso y miden la producción. Nada obstruye la visión de jalador. En contraste con el empujador, la persona o grupo que jala, no tiene frente a si al mismo objeto o sistema que trata de mover. Esto le da la ventaja de iniciativa, la claridad de la meta es importante. El jalador puede evitar desperdicios: el empujador, como lleva lotes grandes, para que convenga el viaje, y no sabe si es o no el momento oportuno de empujar porque está colocado de atrás, no detecta tan fácilmente los problemas Ventajas. El jalador puede formar cadenas y aprovechar la inercia. Si se trata de grupos de personas, un jalador astuto convencerá a las personas de más peso de la cadena, y estas le ayudaran a jalar los eslabones siguientes. Desventajas. El inventario en proceso significa que hay pedidos por terminar y estos pedidos deben terminarse antes que la nueva orden. Se corre el riesgo de tener equipo ocioso, ya que, si una operación se detiene, las operaciones que están antes de ésta en el proceso productivo también se detienen. Ocasiona una disminución en la productividad debido a las interrupciones inesperadas del proceso las cuales siempre se presentan. Debido a la falta de inventarios en proceso, cuando alguna operación se detiene el producto final deja de salir de la línea.

3.4 SISTEMA KANBAN.

Kanban se define como «Un sistema de producción altamente efectivo y eficiente». Es un sistema para controlar el flujo de material y la producción de acuerdo con el principio "pull". Los llamados circuitos de control de autorregulación se aplican para garantizar el suministro de material. En Kanban, el orden material es impulsado por 10

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el consumo, esto significa sólo el consumo de la producción y el proceso de logística activan los puntos de reorden. Kanban significa en japonés: ‘etiqueta de instrucción’. La etiqueta Kanban contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su función principal, en otras palabras, es un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que se va a producir, en qué cantidad, mediante qué medios, y como transportarlo. Es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. El objetivo era aumentar la productividad y la eficiencia en el propósito de tener más ventajas frente a los competidores. Mediante el uso de "Kanban" Toyota fue capaz de controlar la producción mucho más flexible y eficiente. El resultado fue sorprendente: el aumento de la productividad, así como la reducción de los costos de inventarios de materias primas, productos intermedi...