Gestione della produzione e logistica, riassunti del libro PDF

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Riassunti di alcuni capitoli del libro trattati nel corso di Gestione delle produzione e logistica...

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Gestione della produzione e logistica

Supplychain management AA 2020/2021

Ludovico Grimoldi 06/11/2020

Operations, supply chain e competitività Introduzione ai concetti Con l’espressione gestione delle operations si intende la progettazione, la direzione e il controllo sistematico di processi che trasformano gli input in servizi e prodotti destinati a clienti interni ed esterni. Andremo dunque a capire quali processi intendiamo per “core”, cioè quelli che le organizzazioni utilizzano per produrre beni e servizi che la gente utilizza tutti i giorni. Il processo è qualunque attività o gruppo di attività che prende uno o più input, li trasforma e fornisce uno o più output ai suoi clienti. Ai fini organizzativi, i processi vengono tendenzialmente raggruppati in operazioni. Tali processi si possono collegare per creare una Supply Chain, chiamata talvolta anche Value Chain, i due termini sono spessi usati come sinonimi. Questi termini rappresentano una serie di processi interrelati tra loro, i quali si sviluppano all’interno dell’azienda e/o tra diverse aziende. Le supply chain possono essere multiple all’interno di una sola azienda. La gestione della supply chain rappresenta la coordinazione dei processi di un’azienda on quelli dei fornitori, in modo da creare un flusso di materiali, servizi e informazioni al fine di rispondere in modo adeguato alle esigenze del cliente.

Termini fondamentali Gestione delle operations: progettazione, direzione e controllo sistematico di processi che trasformano degli input in servizi e prodotti per clienti interni ed esterni. Processo: qualunque attività o gruppo di attività che prende uno o più input, li trasforma e fornisce uno o più output ai suoi clienti. Supply chain: una seria interrelata di processi interni a un’azienda e comuni a diverse aziende che produce un servizio o fabbrica un prodotto per la soddisfazione dei clienti.

1. Gestione delle operations e della supply chain In linea generale la gestione delle operations e della supply chain coinvolge tutte le funzioni di un’azienda. I soggetti coinvolti maggiormente nelle operations prendono spesso decisioni critiche che incidono sul successo aziendale. Tale soggetto nella maggior parte dei casi prende il nome di Chief Operations Officier (COO) o Direttore della produzione. Nell’ambito dei servizi troviamo la stessa figura ma chiamata Direttore delle Operations. A tale figura riportano, gerarchicamente, i responsabili delle varie aree. In figura notiamo come le Operations siano una delle funzioni critiche dell’organizzazione. Queste relazioni circolari fanno intendere una forte coordinazione tra le aree di Finanza, Marketing e Operations. Ogni funzione si caratterizza per specifiche competenze, responsabilità e ambiti decisionali. Non vediamo in questo caso le funzioni come l’amministrazione, i sistemi informativi, le risorse

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umane, perché queste forniscono le informazioni essenziali e i servizi di supporto. Queste relazioni forniscono gli indirizzi dell’azienda nella sua totalità e rispondono allo stesso intento strategico. È necessario dunque capire come questa dinamica circolare è integrata ed efficacie, perché è proprio l’integrazione uno dei punti forti di questo sistema. L’azienda, al di fuori dell’offerta di nuovi prodotti e servizi, opera sul mercato anche tramite le competenze specifiche nelle operations e nel management dei processi più importanti.

2. Evoluzione storica della gestione delle operations e della supply chain Introduzione ai principali metodi di supply chain dall’invenzione del treno a vapore, a Ford, fino ai recenti sistemi stile CAD e CA, FedEx, UPS e Walmart primi leader di supply chain.

3. La visione basata sui processi La visione tramite i processi fornisce un quadro molto più ampio del modo in cui un’organizzazione opera. Le funzioni aziendali infatti hanno sempre degli obiettivi, utilizzano risorse per raggiungerli e vengono monitorati da manager o collaboratori che verificano la performance. Il concetto di processo è ampio, va osservato come un flusso operativo che taglia trasversalmente più funzioni aziendali e attinge a più risorse. approfondire la gestione delle operations è importante perché la chiave per il successo competitivo è una chiara comprensione delle dinamiche nell’ambito operations, perché un’organizzazione è efficace nella misura in cui lo sono i suoi processi.

3.1 Come funzionano i processi Ogni processo ha degli input e degli output. Come vediamo in figura gli input comprendono una serie di elementi e persone. I cerchietti numerati indicano le attività attraverso cui passano dei servizi, dei prodotti o dei clienti e in cui vengono messi in atto dei processi. Questi sin incrociano perché un compito o un cliente può avere requisiti diversi, quindi flussi diversi, rispetto al compito successivo o al cliente successivo. Tali processi generano degli output tangibili (prodotti) o intangibili (informazioni). Ogni membro o processo ha dei clienti, che possono essere esterni, come gli utilizzatori finali o gli intermediari che acquistano beni e servizi finiti dall’azienda. Oppure clienti interni come dipendenti dell’azienda che utilizzano gli output come input per le loro attività a monte. Ad ogni modo i processi sono sempre pensati in termini di cliente e utilizzatore finale. Allo stesso modo esistono i fornitori. Fornitori esterni, come altre imprese o individui che mettono a disposizione informazioni, beni e servizi per soddisfare le richieste dell’azienda nel breve e lungo termine. Fornitori interni, dipendenti o processi che forniscono informazioni o materiali importanti. Ricordiamo che le risorse come input e output cambiano in funzione del servizio o prodotto finito. La figura può rappresentare un’intera azienda, un solo reparto o addirittura un singolo individuo. Le linee tratteggiate rappresentano la partecipazione, in termini di informazioni, da parte dei clienti esterni e interni, questo perché i manager hanno bisogno di tutte le informazioni necessarie pe gestire al meglio i processi. 2

3.2 Processi e loro sottoprocessi I processi si possono dividere in sottoprocessi, che a loro volta possono essere ulteriormente esplosi. Questo proprio perché una persona o un reparto potrebbe non essere in grado di eseguire tutte le fasi di un processo complesso, ecco che questo viene diviso in base alle competenze necessarie per completarlo. Vediamo più avanti questa integrazione.

3.3 Processi di servizio e processi di produzione I processi si possono suddividere concettualmente in due tipologie principali: processi di servizio e processi di produzione. Quelli di servizio sono al momento di più diffusi nell’economia contemporanea e prenderanno un ruolo preminente nella trattazione delle operations. Sono allo stesso modo importanti di processi di produzione, quelli che ci forniscono tutti i beni materiali che tocchiamo durante la nostra vita quotidiana.

Le differenze La distinzione tra questi processi avviene in ragione alla differenza di messa a punto dei processi competitivi. La figura mostra infatti molte differenze sparse su più livelli, noi ci concentriamo però su: -

La natura del loro output Il livello di contatto con il cliente

In generale il processo di produzione ha un tempo di reazione più lungo, il capitale impiegato è più grande e la loro quantità si può misurare più facilmente rispetto a quella dei processi di servizio. I processi di produzione convertono i materiali in beni fisici che chiamiamo prodotti. A tal proposito i processi di trasformazione agiscono su cinque componenti: -

Proprietà fisiche Forma Dimensione (lunghezza, larghezza, altezza) Finitura della superficie Assemblaggio di componenti o materiali

Se un processo non agisce su tutte queste dimensioni si può definire un processo di servizio (o di non produzione). Gli output dei processi di servizio, al contrario di quelli di produzione, non si possono immagazzinare in un deposito per soddisfare poi la richiesta futura. I processi di servizio tendono a produrre output intangibili e deperibili. Una seconda differenza che intercorre tra i processi di produzione e servizio è il livello di contatto con il cliente. Processi di servizio tendono a privilegiare questo contatto con il cliente a tal punto da farlo diventare anche una parte attiva nel processo, per comunicare di cosa, come clienti, necessitano. Il processo di produzione tende invece a distaccarsi dal contatto col cliente perché il processo richiede meno informazioni da parte del cliente, se non le indagini di mercato per prevedere la produzione. Ad ogni modo è cosa giusta, come manager, andare a capire che livello di contatto col cliente è necessario.

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Le affinità Nel concreto le aziende non si limitano a fornire solo prodotti o solo servizi. Il cliente di un negozio di elettronica quando compra un PC si aspetta un prodotto di qualità ma anche un servizio di garanzia affidabile. Inoltre, i processi di servizio non comportano lo stoccaggio dei servizi stessi, come dicevamo prima, eppure mettono a magazzino gli input necessari, ad esempio un ospedale tiene a magazzino il materiale medico ma nel mentre offre un servizio. Quando si guarda dal punto di vista di processo si riesce a capire molto meglio se il processo genera un prodotto o servizio ma questa chiarezza viene meno quando si cerca di classificare l’azienda come sola produttrice di beni oppure servizi.

4. La visione basata sulla Supply Chain Quasi tutti i servizi o prodotti vengono realizzati attraverso una serie di attività operative interconnesse. Ogni attività di un processo dovrebbe aggiungere valore alle attività precedenti, mentre gli sprechi e i costi non necessari andrebbero eliminati. Sappiamo che il coordinamento interfunzionale è molto importante, ma è assai utile comprendere i benefici strategici dei processi. È necessario quindi stabilire che i processi devono creare valore aggiunto per i clienti lungo tutta la supply chain. Il concetto di supply chain aggiunge valore al legame tra processi e performance, la quale include i processi interni di un’azienda e quelli esterni di clienti e fornitori. Andremo a distinguere i processi “core” dai processi di “supporto”. Vediamo in figura il posizionamento di tutti gli attori di questa catena.

4.1 Processi “core” Un processo “core” è una serie di attività che creano valore per i clienti esterni. Gestori di questi processi e i loro collaboratori interagiscono con i clienti esterni e costruiscono relazioni con essi, sviluppano prodotti e servizi, interagiscono e producono per il cliente esterno. Naturalmente ognuno di questi processi “core” incorpora altri processi, ne vediamo quattro: -

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Processo di relazione con i fornitori: i fornitori sono fondamentali. I collaboratori che si occupano di questi processi cercano di gestire al meglio le relazioni con questi soggetti, in modo da creare valore. Processo di sviluppo di un nuovo servizio o nuovo prodotto: si tratta della progettazione e messa a punto di nuovi servizi o prodotti. Questi vengono sviluppati in base ad input derivanti da clienti o dal mercato in generale. Processo di evasione dell’ordine: si tratta di attività necessarie per produrre e fornire il servizio. Processo di relazione con il cliente (customer relationship management): identificare, attrarre, costruire relazioni con i clienti esterni, troviamo le funzioni classiche del marketing e vendite.

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4.2 Processi di supporto Un processo di supporto fornisce risorse e input vitali per i processi core ed è indispensabile per la gestione del business. Le aziende hanno molti processi di supporto come il budgeting, l’ufficio del personale, la programmazione, l’ufficio legale, la contabilità. Tutti processi indispensabili per l’esecuzione dei processi “core”.

5. Strategia delle operations La strategia delle operations specifica i mezzi con cui le operations mettono in atto la strategia aziendale e contribuiscono a costruire un’azienda realmente orientata ai clienti. La strategia in ambito operations lega le decisioni operative di breve e lungo termine alla strategia aziendale e sviluppa nell’azienda una capacità all’essere competitiva. La strategia sta al centro della gestione dei processi e delle supply chain. I processi interni dell’azienda sono gli elementi base, per questo per essere davvero efficaci hanno bisogno di essere organizzati. La strategia in ambito operations travalica i muri della stessa azienda e si porge verso la visione dell’intera Supply Chain, ad includere clienti e fornitori. vediamo in figura come la strategia aziendale coordina gli obiettivi complessivi dell’azienda con i suoi processi “core”, identifica i mercati e le risposte che darà all’ambiente esterno. Definisce le Core Competences e i processi “core”. In base alla strategia aziendale, l’analisi di mercato classifica clienti, bisogni e concorrenti. Questi elementi vengono utilizzati per definire le priorità competitive. Lo sviluppo della strategia aziendale è un processo continuo perché le capacità di risposta all’ambiente vanno monitorate costantemente e le difficoltà nell’erogazione delle prestazioni vanno risolte tramite la strategia delle operations. 5.1 Strategia aziendale La strategia aziendale fornisce una direzione complessiva che funge da schema di riferimento per tutte le funzioni dell’organizzazione. Lo sviluppo di una strategia avviene in quattro fasi: -

Monitoraggio dell’ambiente Identificazione e sviluppo delle core competences dell’azienda Sviluppo dei processi “core” dell’azienda Sviluppo delle strategie globali dell’azienda

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Monitoraggio dell’ambiente È un processo per il quale si tiene sempre sotto controllo l’andamento del settore e dei mercati in cui si opera. Questo per evitare una concorrenza troppo forte o minacce di nuovi entranti o prodotti sostitutivi. Altri cambiamenti importanti da tenere in considerazione sono quelli macroeconomici che già sappiamo. Sviluppo delle Core Competences Queste competenze sono le risorse e i punti di forza che specifici che prende in considerazione il management quando formula la strategia. Alcune core competences sono ad esempio: -

Forza lavoro Strutture Conoscenza del mercato Sistemi e tecnologie

Sviluppo dei processi core Le core competences dovrebbero guidare i processi core: relazioni con i clienti, sviluppo di nuovi servizi e prodotti, evasione degli ordini e relazioni con i fornitori. Strategie globali Ad oggi serve una strategia con visione globale del business. Due esempi di strategie globali sono: le alleanze strategiche e la delocalizzazione. L’alleanza strategica è un accordo con un’altra azienda he può assumere tre forme. -

Iniziative di collaborazione: scambio di informazioni riguardo alla core competences Joint venture: due aziende decidono di produrre insieme un prodotto o sevizio Cessione di licenze tecnologiche: usate per entrare in mercati esteri.

Un altro modo per accedere ai mercati globali è trasferire le operations in un paese straniero, proprio capire che strategia a livello operations è necessaria per operare in tutto il mondo. Questa è una decisione critica nelle supply chain perché incide su una serie di aspetti come il flusso di materiali, le informazioni, i dipendenti, tutti gli elementi che supportano i processi “core” dell’azienda. 5.2 Analisi del mercato L’analisi di mercato prima suddivide i clienti dell’azienda in segmenti di mercato poi identifica i bisogni di ciascun segmento. Analizziamo ora il processo di analisi del mercato e definiamo i concetti di segmentazione del mercato e valutazione dei bisogni. Segmentazione del mercato La segmentazione è il processo per cui si identificano gruppi di clienti sufficientemente numerosi, con caratteristiche simili a tal puto da giustificare la progettazione e la fornitura di servizi o di prodotti rispondenti ai bisogni di ogni singolo gruppo. Valutazione dei bisogni La seconda fase del processo riguarda la valutazione dei bisogni, che identifica i bisogni di ogni segmento precedentemente definito e stabilisce in che misura i concorrenti soddisfino tali bisogni. I bisogni di ogni segmento si possono mettere in relazione al servizio o al prodotto con la sua supply chain.

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I bisogni del mercato si potrebbero raggruppare come segue: -

Bisogni relativi al servizio o al prodotto: prezzo, qualità, personalizzazione. Bisogni relativi al sistema fornitura: sistemi di supporto come la disponibilità, la comodità, cortesia, affidabilità. Bisogni relativi ai volumi: grado di variabilità dei volumi, grado di prevedibilità dei volumi. Altri bisogni: assistenza tecnica, anzianità tecnica dell’azienda, capacità di investire.

Una volta considerati tutti questi elementi, l’azienda potrà incorporare i bisogni dei clienti nella progettazione del servizio e prodotto.

5.3 Priorità competitive Le priorità competitive sono le dimensioni operative critiche che deve possedere un processo o una supply chain per soddisfare i clienti interni ed esterni, sia oggi che in futuro. Noi ci concentriamo su nove priorità competitive, che rientrano in quattro macro-gruppi: costo, qualità, tempo, flessibilità. A volte ci si può focalizzare su un aggregato di priorità, ad esempio il tempo di esecuzione e velocità di sviluppo, la strategia denominata “time-based competition”.

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5.4 Order winner e Order qualifier Un altro approccio utile all’esame della capacità di un’azienda di operare con successo sul mercato è identificare i cosiddetti order winner e order qualifier. Partendo dalla base, cioè l’order qualifier, questo rappresenta il livello minimo che l’azienda deve rispettare, con riferimenti a certi criteri, per operare in un determinato mercato. Se non si raggiunge la soglia minima per una dimensione su cui si possono acquisire gli ordini (come la qualità costante), l’azienda verrà addirittura esclusa dai clienti. L’order winner è un criterio che usano i clienti per differenziare i servizi o i prodotti di un’azienda da quelli di un’altra. Gli order winner possono includere il prezzo e altre dimensioni di qualità, di tempo e di flessibilità. Ma gli order winner includono anche dei criteri non direttamente collegati alle operations dell’azienda, come l’assistenza post-vendita, l’assistenza tecnica, la reputazione. Per realizzare una vendita potrebbe occorrere una performance positiva su un sottoinsieme di criteri order winner, sia operativi sia non operativi. Gli order winner derivano dalle considerazioni che fanno i clienti quando decidono da quale azienda acquistare un servizio o un prodotto in un determinato segmento di mercato. A volte i clienti pretendono un certo livello di performance pregressa e dimostrata. La figura ci mostra come si correlano gli order winner e gli order qualifier per realizzare le priorità competitive di un’azienda. Order qualifier: livello minimo che l’azienda deve rispettare, con riferimento a certi criteri, per operare i un determinato segmento di mercato. Order winner: criterio che usano i clienti per differenziare i servizi o i prodotti di ‘azienda da quelli di un’altra azienda.

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Esempio di utilizzo delle priorità competitive, il trasporto aereo Sul libro c’è un esempio riguardante il trasporto aereo e i suoi clienti. Vediamo come le priorità per un cliente normale siano le operations a basso costo, la qualità costante e puntualità. Pe un cliente di prima classe invece troviamo la massima qualità e la puntualità. Ogni azienda sa quali sono le proprie priorità e dovrebbe quindi concentrarsi su quattro processi “core”: -

Relazioni con i clienti Sviluppo di nuovi servizi e prodotti Evasione dell’ordine Relazioni con i fornitori

Ad ogni processo viene assegnata una priorità competitiva finalizzata alla realizzazione della piena soddisfazione del cliente.

6. La strategia delle operations: coerenza tra priorità competitive e capacità Anche se non viene formalizzata, la strategia delle operations corrente per qualunque azienda è in real...