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Harvard Deusto www.harvard-deusto.com • Número 299

ENTREVISTA A STEVE BLANK: POR QUÉ A LAS GRANDES EMPRESAS LES CUESTA TANTO SER “LEAN” ALGUNOS EFECTOS DE LA POLÍTICA DE TIPOS DE INTERÉS CERO CASO WECHAT. ENTRE BASTIDORES CON LA APP DE MAYOR ÉXITO DE CHINA

SUMANDO IDEAS:

EL PAPEL DE LAS EMOCIONES EN LA EMPRESA Este documento está autorizado para el uso exclusivo de [email protected]. Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con [email protected].

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ENTREVISTA A STEVE BLANK: POR QUÉ A LAS GRANDES EMPRESAS LES CUESTA TANTO SER “LEAN” ALGUNOS EFECTOS DE LA POLÍTICA DE TIPOS DE INTERÉS CERO CASO WECHAT. ENTRE BASTIDORES CON LA APP DE MAYOR ÉXITO DE CHINA

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EL PAPEL DE LAS EMOCIONES EN LA EMPRESA NÚMERO 299 • ABRIL 2020 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW es un programa para el

desarrollo de directivos. Integra los trabajos de mayor interés para el empresariado español de los principales expertos y las mejores escuelas de negocios a nivel nacional e internacional. COMITÉ EDITORIAL Luisa Alemany, Gayle Allard, José Luis Álvarez, Manuel Becerra, Pascual Berrone, Salvador Carmona, Casilda Güell, Oriol Iglesias, Laura Illia, Marcelo Leporati, Francisco J. López Lubián, Segundo Píriz, Ahmad Rahnema, Josep Valor y Jonathan Wareham. EDITA Planeta DeAgostini Formación, S.L. Avda. Diagonal, 662. 08034 Barcelona Tel.: 902 11 45 58 Fax: 902 99 61 14 RESPONSABLE EDITORIAL Montserrat Civera Gibert • [email protected] RESPONSABLE DE NEGOCIO Lluïsa Serrallach Orejas • [email protected] CONSULTOR EDITORIAL Luis Vives EDICIÓN Y REDACCIÓN Redactora jefe Angi González • [email protected] Diseño y maquetación Susana Domínguez Prisma Publicaciones 2002, S. L. Edificio Planeta Av. Diagonal, 662-664, 4.ª planta. 08034 Barcelona Tel.: 93 492 68 73 www.prismapublicaciones.com PUBLICIDAD Cristina Baturone • [email protected] Tel.: 626 05 17 82 SUSCRIPCIONES Tel.: 900 81 81 92 • [email protected] © Planeta DeAgostini Formación, S.L. ISSN: 0210-900-X ISSN DIGITAL: 2565-294X DEPÓSITO LEGAL: B 5745-2013 Impreso en España Ningún artículo de esta revista puede ser reproducido, total o parcialmente, en cualquier forma o por cualquier medio, sin autorización escrita del editor. Los editores no se hacen responsables de las opiniones vertidas por los autores en esta publicación, ni comparten necesariamente sus criterios.

EDITORIAL EL PAPEL DE LAS EMOCIONES EN LA EMPRESA La empresa es un organismo vivo que late, que siente, que se enfada, vibra, se apasiona, reacciona; en definitiva, que se emociona. Es decir, que se posiciona de forma negativa, positiva, con indiferencia, obstaculizando o impulsando los distintos estímulos que recibe. Una empresa es la suma de sensibilidades y realidades de las personas que la integran, que son las que contribuyen a dotarla de su carácter, a imprimir personalidad, a hacerla diferente y, por tanto, única. Por todo ello, la parte emocional de las personas que trabajan en un entorno empresarial necesita ser dirigida, gestionada, impulsada, canalizada para sacar lo mejor de cada uno, alineándolo con la cultura y la estrategia de la compañía como conjunto, con su misión y valores, a los que debe ir aproximándose el ser peculiar de los distintos individuos que la integran. Gestionar esta faceta de los empleados es imprescindible para construir una estrategia empresarial sólida, coherente y con garantías. A veces se nos olvida que lo que no se gestiona, ni se trabaja ni nos ocupa tiene una presencia real, pero fuera de control. Negar que en las empresas existen emociones no es realista –al menos hasta que tengamos colegas robots–, y, por tanto, tampoco lo es, por pura lógica, la gestión empresarial que parte de la premisa de tener en cuenta únicamente la parte estrictamente racional. La gestión de las emociones de los equipos, de todos y cada uno de sus integrantes, requiere tiempo, dedicación, planificación y escucha activa, para poder potenciar las emociones positivas, haciendo de motor para llegar más lejos, y también para acompañar y sostener en épocas complejas o en entornos de cambio tanto a nivel organizativo como individual. El reto es mayúsculo, pero los resultados de una efectiva gestión de las emociones en la empresa son exponenciales; tendremos empleados más felices, comprometidos, sanos y, como consecuencia, mejores datos económicos. Esperamos que disfrutéis de su lectura.

Montserrat Civera Editora

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FORMACIÓN

FINANZAS

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APRENDER PARA GANARSE LA VIDA

ALGUNOS EFECTOS DE LA POLÍTICA DE TIPOS DE INTERÉS CERO

EL PAPEL DE LAS EMOCIONES EN LA EMPRESA

Por Gianpiero Petriglieri En un momento en el que la tecnología está impactando de lleno en, prácticamente, todos los entornos laborales, seguir aprendiendo, formándose, puede resultar más útil y productivo que nunca. No obstante, el aprendizaje en adultos no está exento de dificultades: por una parte, hay que reconocer que se carece de ciertos conocimientos, y si se le suman el esfuerzo y dedicación que la formación requiere, es posible que las personas sean reacias a afrontarlo. Por otra parte, muchas compañías, aunque saben que formar a sus empleados es clave, no consiguen implementar iniciativas realmente útiles, ni ofrecen espacios para el aprendizaje. ¿Cómo pueden lograrlo, y cómo podemos nosotros, como individuos, abordar el trabajo de aprendizaje, especialmente el que es capaz de transformar a los profesionales y las organizaciones?

Por Francisco J. López Lubián y Rafael Hurtado Coll Los tipos de interés cero (ZIRP: zero interest rate policy), aunque tienen, a corto plazo, un efecto positivo en la economía, si se mantienen en el tiempo, pueden comportar efectos negativos. En este artículo, se detallan las causas que pueden llevar a implantar políticas monetarias expansivas (caracterizadas por la compra masiva de deuda y la fijación de tipos de interés cada vez más bajos), y se analizan las implicaciones que ello puede tener en distintas industrias y sectores empresariales. Asimismo, se da respuesta a cuestiones como en qué casos es una buena opción que los tipos de interés sean nulos, para qué o para quién es una buena noticia o cuáles son los efectos en la macroeconomía y las finanzas.

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Por Daphna Motro, Bohan Ye, Tamar Kugler, Charles Noussair, Gerard Costa, José Manuel Casado, Yih-Teen Lee, Francisco Loscos, Jaap Boonstra, Alberto González Pascual, Kriti Jain, Prana Narayanan, Marc Correa y Michael Parke. La importancia de las emociones en entornos laborales es indiscutible. Intervienen a la hora de tomar decisiones, en las relaciones interpersonales y en el clima de trabajo. Una buena gestión de los estados de ánimo se vuelve, por tanto, algo crucial en el día a día de cualquier organización. Expertos de diferentes escuelas de negocios aportan en esta sección su visión sobre el tema, tratando aspectos como la inteligencia emocional, la empatía, la medición de los estados de ánimo mediante software de reconocimiento facial, los puentes emocionales, la gestión de las emociones en los procesos de cambio, el humor o la felicidad.

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MÁRKETING

CASO PRÁCTICO

ENTREVISTA

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'ACCOUNT BASED MARKETING': UNA NUEVA HERRAMIENTA PARA LAS VENTAS EN B2B

WECHAT: ENTRE BASTIDORES CON LA APP DE MAYOR ÉXITO DE CHINA

ENTREVISTA A STEVE BLANK. POR QUÉ A LAS GRANDES EMPRESAS LES CUESTA TANTO SER ‘LEAN’

Por Jaime Castelló Potenciar el crecimiento de los grandes clientes o sectores estratégicos de una organización mediante un mejor conocimiento de estos es el principal objetivo del account based marketing (ABM). Una práctica cada vez más utilizada, que cualquier responsable comercial en entornos B2B debería conocer para poder plantearse si es adecuada para su empresa. Su implementación consta de cinco pasos: definición de los clientes, conocimiento en profundidad de los mismos, desarrollo de soluciones personalizadas, planificación e implementación de campañas integradas de márketing y ventas y evaluación de los resultados para mejorar los planes que así lo requieran.

Por Julian Birkinshaw, Dickie Liang-Hong Ke y Enrique de Diego ¿Qué particularidades han hecho de WeChat la app más famosa de China? ¿Qué caracteriza a su modelo de negocio? ¿Cuál es el papel de su máximo responsable? Son muchas las preguntas que surgen a la hora de descubrir la receta del éxito de este producto. A partir de un análisis detallado de toda la literatura existente sobre la compañía y de doce entrevistas realizadas en persona a miembros clave de la empresa (al fundador, a ingenieros expertos, al director de Recursos Humanos y al jefe de Desarrollo de Tecnología, entre otros), los autores desgranan los factores que han llevado a WeChat a tener una identidad singular y coherente, capaz de conectar a mil millones de usuarios cada día.

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Por Frieda Klotz ¿En qué estado se encuentra actualmente el Lean management y cuáles serán los próximos desafíos a los que se enfrentarán las organizaciones que quieran innovar? Steve Blank, emprendedor, profesor y autor del famoso libro The Four Steps to the Epiphany, nos habla sobre ello en esta entrevista, donde se analiza el auge de la metodología Lean startup. Asimismo, nos da pistas sobre por qué un proceso que funciona tan bien cuando es una startup la que se centra en él, no proporciona los mismos resultados positivos cuando es una gran empresa la que lo implementa. Según Blank, la clave está en aplicar una doctrina global de innovación, que tenga efecto en todos los procesos de la organización.

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APRENDER PARA GANARSE LA VIDA Aprender en el lugar de trabajo es trabajo, y debemos hacer espacio para ello

GIANPIERO PETRIGLIERI Profesor titular de Comportamiento Organizacional en INSEAD y experto en liderazgo y aprendizaje en el lugar de trabajo

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l final del evento se estaba retrasando, el coche estaba esperando, pero el conferenciante principal estaba disfrutando, respondiendo a las preguntas de un gran auditorio lleno hasta la bandera de ejecutivos, emprendedores ambiciosos y estudiantes de administración de empresas. “Prepárense para una era en la que todos estamos metidos en la tecnología –les había dicho–, tanto si trabajan en la industria tecnológica como si no”. El moderador solicitó una última pregunta. “¿Cuál es la mejor manera de prepararse?”, preguntó una mujer. “Ser muy buenos aprendiendo”, dijo sin vacilar. “El momento en que se deja de aprender es el momento en que se empieza a morir”. Los llamamientos al aprendizaje han sido frecuentes en los retiros empresariales, congresos profesionales y reuniones similares. Pero, con el furioso ritmo de cambio que la tecnología ha impuesto a las empresas y a la sociedad, esto se ha vuelto aún más urgente1. Los líderes de todos los sectores parecen estar de acuerdo en algo: el aprendizaje es imprescindible, y no es un tópico. Sin él, las carreras se frustran y las empresas fracasan. Las personas con talento acuden a las compañías que prometen invertir en su desarrollo, tanto si se van a quedar en la empresa como si no2. Y las empresas gastan mucho en esto. Según una estimación, en 2018, el gasto empresarial en iniciativas de aprendizaje y desarrollo superó los 200.000 millones de dólares3. A pesar de las grandes declaraciones y las importantes inversiones, aprender en el trabajo sigue siendo complicado. Las personas son ambivalentes al respecto, cuando no, francamente, resistentes. Queremos aprender, pero nos preocupa que no nos guste lo que aprendemos, o que ese aprendizaje nos cueste demasiado, o que nos veamos obligados a renunciar a nuestras preciadas ideas4. A menudo hay algo de vergüenza en aprender algo nuevo cuando se es adulto, me dijo un mentor al comienzo de mi carrera profesional. ¿Qué pasa si, en es-

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LOS LÍDERES DE TODOS LOS SECTORES PARECEN ESTAR DE ACUERDO EN ALGO: EL APRENDIZAJE ES IMPRESCINDIBLE, Y NO ES UN TÓPICO. SIN ÉL, LAS CARRERAS SE FRUSTRAN Y LAS EMPRESAS FRACASAN

te proceso, se descubren nuestras carencias? ¿Qué pasa si, simplemente, no somos capaces de adquirir los conocimientos y las habilidades necesarios? Llevo dos décadas estudiando el aprendizaje en adultos, ayudando a las empresas a diseñar e implementar iniciativas de aprendizaje y formando y guiando a miles de empleados con

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alto potencial y ejecutivos en todo el mundo. Las palabras de ese mentor han resultado ser sabias: nada verdaderamente novedoso, nada realmente importante, puede ser aprendido fácilmente. Además, la mayoría de las organizaciones no son tan acogedoras hacia el aprendizaje como su retórica parece indicar5. En mi trabajo, escucho las mismas quejas una y otra vez: “A mi jefe no le importa el aprendizaje”. “La presión para obtener resultados prevalece sobre nuestra necesidad de aprender”. “Se nos dice que celebremos los fracasos como oportunidades de aprendizaje, pero yo nunca siento que pueda permitirme fracasar”. Aunque queremos aprender y las empresas necesitan que aprendamos, resulta difícil y se nos da poco espacio para ello. He descubierto que parte del problema es que, a menudo, entendemos el aprendizaje como algo que sucede en el trabajo o paralelamente a él, y pocas veces nos damos cuenta de que aprender es trabajo, un trabajo que, paradójicamente, resulta más difícil en las profesiones y organizacio-

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A MENUDO, ENTENDEMOS EL APRENDIZAJE COMO ALGO QUE SUCEDE EN EL TRABAJO O PARALELAMENTE A ÉL, Y POCAS VECES NOS DAMOS CUENTA DE QUE APRENDER ES TRABAJO, UN TRABAJO QUE, PARADÓJICAMENTE, RESULTA MÁS DIFÍCIL EN LAS PROFESIONES Y ORGANIZACIONES DE ÉXITO, DONDE SE TOLERA MENOS LA VERGÜENZA

nes de éxito, donde se tolera menos la vergüenza. Entonces, ¿cómo pueden las empresas generar el espacio necesario para el aprendizaje, y cómo podemos nosotros, como individuos, abordar el trabajo de aprendizaje, especialmente el que es capaz de transformar a los profesionales y las organizaciones? Ambos objetivos exigen que comprendamos que el aprendizaje es plural. Hay más de un tipo, y cada uno requiere su espacio propio y nos plantea unos retos distintos.

EL APRENDIZAJE ES PLURAL Andrew y Sandra (se han cambiado los nombres) estaban teniendo problemas por no ser capaces de aprender lo bastante rápido. Él era un jefe de Producto con mucho talento que, tras otra revisión anual de rendimiento, en la que le habían dicho que tenía que aprender a delegar si quería promocionarse, estaba resentido con su empresa por no ayudarlo a formarse para un rol de liderazgo sénior. Ella era una ejecutiva respetada que estaba incurriendo en la ira de su jefe, el CEO de

la empresa, por no impulsar con suficiente agilidad la transformación digital de su división. A pesar de su historial de buen rendimiento, ambos arrastraban la percepción de que no eran lo bastante ágiles (que es lo que se dice en las empresas cuando alguien es considerado anticuado). Ambos leían mucho, asistían a cursos y buscaban asesoramiento, pero nada de eso parecía lograr desbloquearlos. Cuando conocí a Andrew, no tardó mucho en confesar que, en realidad, él no quería cambiar. Él quería una solución fácil. Se enorgullecía de ser un solucionador de problemas, y durante mucho tiempo había sido recompensado por ello. Como resultado, si trasladaba un problema a su equipo, se sentía inútil y pasaba vergüenza. No es sorprendente, pues, que no pudiera aprender a delegar. Eso amenazaba su hábito –su virtud, tal como él lo veía– de la autosuficiencia, que había sido tan valorada en todos los puestos que había ocupado hasta el momento. El aprendizaje amenazó a Sandra de una manera diferente. Sus méritos la habían llevado a la cima de la división

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más grande de su empresa, donde era responsable de una parte importante de los beneficios de la organización. La presión para mantener la estabilidad venía del mismo jefe, que la animaba a ser atrevida, de sus colegas y de los miles de personas cuyo sustento dependía de los resultados de esa división. Probar algo demasiado nuevo le parecía una temeridad. Historias como las de Andrew y Sandra son comunes. La influencia de los hábitos y la presión de las expectativas resultan familiares para cualquiera que esté trabajando duro para ganarse la confianza de los demás. No solo el orgullo o el miedo nos mantienen atascados; también lo provoca la vergüenza que conlleva verse puesto en evidencia y decepcionar a los demás. Cuanto más valiosos son nuestros compromisos e identidades, menos sentimos que tenemos espacio para cuestionarlos. Muy al contrario, los apuntalamos, desarrollando maneras de mantener a raya esa vergüenza potencial, como, por ejemplo, centrándonos en el rendimiento y las exigencias de la organización. —>

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APRENDIZAJE INCREMENTAL VERSUS APRENDIZAJE TRANSFORMADOR ¿Qué podemos esperar de cada tipo? APRENDIZAJE INCREMENTAL

APRENDIZAJE TRANSFORMADOR

Valor personal

Conocimientos y competencias

Propósito y presencia

Valor para la organización

Armonía y preparación

Innovación y empoderamiento

Espacio de aprendizaje

Campamento de entrenamiento

Parque infantil

Fuente del aprendizaje

Expertos (modelos)

Experiencias (momentos)

Trabajo que exige

Práctica consciente

Reflexión comprometida

Indicador de progreso

Acercarse a los ideales (cerrar la brecha)