Klausur 23 Januar 2018, Fragen und Antworten PDF

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Prüfungsfragen Rothfelder 1. Gemeinsamkeiten bzw. Unterschiede zwischen Modell Fiedler und Hersey & Blanchard  Verwendung von Einflussparametern, diese beurteilen Situation  Berücksichtigung der Situation Fiedler Eindimensional Eigenschaftstheorie Mehrere Parameter Situation ändern Messung Führungsstil nur auf Leistungsdimension

Hersey & Blanchard Mehrdimensional Ohio Studie Ein Parameter (Reifegrad) Führungsstil ändern Leistungs-/Zufriedenheits-/Verhaltensdimensi onen

2. Mit welcher Theorie ist das Kontingenzmodell eng verwandt Mit der Eigenschaftstheorie, Persönlichkeit legt den Führungsstil fest und dieser kann nicht verändert werden 3. Grundstruktur Fiedler’s Kontingenzmodell Führungsstil und Führungssituation führen zu Führungserfolg Führungsstil wird durch LPC-Score gemessen  hohe LPC = MA-Orientierung  niedrige LPC = Leistungsorientierung Einflüsse auf Führungssituation  Positionsmacht  Aufgabenstruktur hoch strukturierte Aufgabenstruktur: Ziel genau def., Weg zum Zielbekannt schwach strukturierte Aufgabenstruktur: Ziel def., Wege zum Ziel nicht alle bekannt  Führer-Geführten Beziehung Führungserfolg wird mit Leistungsdimension gemessen 4. Empfehlung an die Praxis von Fiedler: Beurteilung Führungsstil und Führungssituation müssen zusammenpassen; passen sie nicht zusammen muss die Situation angepasst werden, da eine Führungskraft seinen Führungsstil nicht ändern kann, da dieser nicht kurzfristig modifiziert werden kann. Führungsstil drückt die Persönlichkeitsstruktur eines Individium aus.

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5. Was versteht man unter einer organischen Org.Struktur       

wenig Hierarchie Laterale Interaktion Primär netzartige Kommunikation Dezentrale Entscheidungsautonomie Funktionale Autorität Hingabe an die Aufgabe Fortgesetzte Neudefinition von Aufgaben

6. Bei welchen ist eine derartige Org.Struktur sinnvoll  bei U die in einer eher turbulenten Umwelt angesiedelt sind z.B. U mit flachen Hierarchien, U mit Projektbezogenheit, Clusterorg. 7. Welcher Führungsstil ist dabei anzuwenden MA-Orientierung bzw. ein kooperativer Führungsstil 8. zwei Org.Formen bei denen man organische Elemente findet  

Projektteams Clusterorganisation

9. Verhinderung von Umstrukturierungsproblemen – Greiner Zur Vermeidung solcher Abbrüche ist es wichtig sich an die wesentlichen Bausteine von Wandelprozessen zu halten um ein scheitern während des Wandels so unwahrscheinlich wie möglich zu machen 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Druck auf TM  Anregung zu Aktivitäten Interventionen an der Spitze  Hinwendung zu internen Problemen Diagnose der Problembereiche  erkennen spezifischer Probleme neue Lösungen finden  Engagement für neue Wege Experimentieren mit neuen Lösungen  Betonung der Ergebnisse Bestätigung durch pos. Ergebnisse  Akzeptanz neuer Methoden

10. Erklärung des Produktmanagementorg. Anhand der Dualen System Sekundärorganisation (Dual-/Parallelorg.): weist eine Primärorganisation Defizite auf, wird diese um ein zusätzliches Strukturierungskonzept ergänzt Produktmanagementorganisation: Koordination aller Aktivitäten/Prozesse um ein Produkt. PM arbeitet mit diversen Stellen zusammen und er hat auch unterschiedliche Kompetenzen PM kann angesiedelt werden : Stab Stab GL Stab Zuordnung Marketing/Vertrieb ZB, RLM; MM Linie; kleine Matrix 2

11. Voraussetzungen für PC   

direkter Marktzugang Entscheidungsautonomie Eigene Absatzwege/-kanäle

12. Probleme einer Matrixorg.    

Kompetenzkonflikte und Machtkämpfe Bürokratesierungstendenzen Gefahr das zu viele Kompromisse geschlossen werden Evtl. kosten- und zeitaufwendige Entscheidungs- und Koordinationsprozesse

13. Die Organisation eines U ist nach Matrixorg. aufgebaut. Beschreiben sie ein ähnliches Org.Modell bei Konzentration auf Produkte Sekundärorganisation  Produktmanagement Koordination aller Aktivitäten/Prozesse die ein Produkt betreffen. PM arbeitet mit diversen Stellen zusammen und er hat auch unterschiedliche Kompetenzen PM kann angesiedelt werden : Stab Stab GL Stab Zuordnung Marketing/Vertrieb ZB, RLM; MM Linie; kleine Matrix 14. Wie kann man Matrixkonzept in eine produktor. U einführen ohne das es eine Matrixorg. ist Sekundärorganisation  Produktmanagement Koordination aller Aktivitäten/Prozesse die ein Produkt betreffen. PM arbeitet mit diversen Stellen zusammen und er hat auch unterschiedliche Kompetenzen PM kann angesiedelt werden : Stab Stab GL Stab Zuordnung Marketing/Vertrieb ZB, RLM; MM Linie; kleine Matrix 15. Ergebnisse und Erkenntnisse der Ohio – Studie MA-Orientierung und Leistungsorientierung sind unabhängig voneinander, d.h. es gibt zwei Dimensionen des Führungsverhalten 16. Unterschied zw. Ohio und Michigan Studie Michigan Eindimensional Entweder MA oder Leistungsorientierung

Ohio Mehrdimensional MA und LO unabhängig voneinander

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17. Aufzählung und kurze Beschreibung aller Führungsstillkonzepte die auf dem Ohio Studies beruhen  

Verhaltensgitter von Blake & Mouton Reifezykluskonzept von Hersey & Blanchard

18. Vergleichen sie die Führungsstillkonzepte von Blake/Mouton und Hersey/Blanchard Blake/Mouton Basis: Ohio Studie 2-dimensional Nicht situativ Ausführliche Schulung von Vorgesetzten Vernachlässigung der Partizipation Es gib einen besten Führungsstil

Hersey/Blanchard Basis: Ohio Studie 2-dimensional Situativer Ansatz Ausführliche Schulung von Vorgesetzten MA im Vordergrund Es gibt 4 Führungsstile, die passend zur Situation angewandt werden sollen

19. Warum ist die Matrixorg. ein Instrument der Integration Aufgabe der Integration ist die Kooperation der Differenzierung. Dies wird durch die Matrix verknüpft, sie koordiniert Sparten und Bereiche und gleicht Defizite der eindim. Org. aus. 20. Welche eigentlichen Integrationsinstrumente gibt es (kurze Erklärung) Hierarchie: Ausstattung von Instanzen mit bestimmten Kompetenzen und Weisungsbefugnissen z.B. Ein- und Mehrliniensystem Standardisierung: verbindlich festgelegte Verfahrensrichtlinien, können Anweisungen von Vorgesetzten ersetzen, sinnvoll wenn Probleme immer in gleicher oder ähnlicher Form auftreten und Standardisierung möglich ist z.B. Routineprogramm, Zweckprogramm Selbstorganisation/Selbstbestimmung: direkte Abstimmung der Aktivitäten zwischen den Aufgabenträgern, MA übernehmen selbe eine Koordinationsfunktion z.B.  Institutionalsierte Kollegien: Standardkonferenz, Gremien/Ausschüsse, Teams/Projektteams  Matrixorganisation  Sekundärorganisationen 21. Ein U hat schwerwiegende Probleme in den Bereichen und will die Org.form ändern. Zur Problemlösung hat es eine externe U-Beratung engagiert. MA reagieren verschreckt und mit Skeptik. 1. Warum ist das so? 2. Erstellen sie eine Strategie für den organisatorischen Wandel 1. Ursachen für Veränderungsängste sind:  Verlust von Macht/Einfluss/Status  Verlust des alten Teams  Angst neues Lernen zu müssen  Angst den neuen Anforderungen nicht gewachsen zu sein 4

Außerdem müssen die Bedürfnisse der MA berücksichtigt werden wie Sicherheitsbedürfnis, soziale Beziehungen und Selbstverwirklichung Lösung: goldne Regel erfolgreichen org. Wandels (Lewin) Aktive Teilnahme: frühzeitige Information der Betroffenen, Partizipation von Veränderungsentscheidungen Gruppe als Wandelmedium: gruppendynamische Prozesse nutzen Gegenseitige Kooperation: zwischen den Hierarchieebenen Wandelprozess ist zyklisch 22. Gegeben war ein Organigramm von der Swiss- Air a) Um was für eine Organisationsstruktur handelt es sich? b) Welche Vorteile hat dies für ein U c) Wie sind Integration und Differenz her beschrieben? Generalsekretarit

Präsident der GL Stellvertretender Präsident

Delegierte des Präsidenten

Swissair Beteiligungen

U Entwicklungen Aussenbeziehungen

Personal und Organisation

Markt Interkontinental

Markt Europa I Markt Europa II Flight Service

Finanzen Technik Informationsbearbeitung Marketingdienste und Fracht

a.) Mischform aus Verrichtungsprinzip und Regionalelementen, ergänzt durch ZB nach Verrichtungsprinzip b.) vereint mehrere Vorteile mehrer Organisationsformen Vorteile ZB  Synergieeffekte  Integrierte koordinierte Aufgaben  Bereichsübergreifende Perspektive Vorteile von Verrichtungsprinzip/Funktionalstruktur  Bündelung von Know How  Effizienter Ressourceneinsatz  Nutzung von Spezialisierungsvorschriften Vorteile der objektorientierten Organisation  Mehr Transparenz 5

    

Mehr Flexibilität durch kleinere eigenständige Einheiten Mehr Motivation durch größere Autonomie Entlastung der GL exakte Leistungsbeurteilung Desinv. Und Zukäufe werden erleichtert

c.) Differenzierung durch Verrichtungsprinzip und Regionalstruktur integrierende Funktionen werden von ZB und Sekundärorganisation übernommen 23. Wie kann man anhand der Kundenmanagementorganisation die Sekundärorganisation beschreiben? Weist die Primärorganisation Defizite aus, so werden diese um zusätzliche Strukturierungskonzepte ergänzt.. Die Kundenmanagementorganisation wird verwendet alle Aktivitäten und Prozesse wichtiger Kunden besser zu koordinieren. Geeignet für Kunden die klassifiziert werden können oder wenn ein U von Schlüsselkunden abhängig ist. Kunden haben einen primären/zentralen Ansprechpartner im U der alle Funktionen für Kunden koordiniert. 24. Führt ein MA-orientierter Führungsstil zum Erfolg. Warum ist dies so? Der Führungsstil wird an Motivation, Leistungsfähigkeit und Arbeitszufriedenheit ausgerichtet. Human Relation: Leistung durch Zufriedenheit Human Ressource: Zufriedenheit durch Leistung oder Studie von Lewin, Lippit, White: geringe Agressionsniveau bei kooperativen Führungsstil 25. Was hat die Ohio Studie als herausragende Neuerung erklärt? (Aufzählung und kurze Beschreibung aller Führungsstilkonzepte, die auf der Ohio-Studie beruhen) MA-Orientierung und Leistungsorientierung kann zweidimensional betrachtet werden, zwei Merkmale die unabhängig voneinander sind. In dieser Studie ergeben sich vier Führungsstile: LO B

C

MO

D

A

A: starke MA B: starke LO 6

C: MA und LO  situationsgerechte Führung D: weder noch  Laissez Faire Führungsstil Als dritte Führungsdimension: Partizipationsorientierung (MA dürfen mitbestimmen), hier steigt die Identifikation.

26.

GF Kundencenter

Produktcenter Klimatisierung

Produktcenter Kühlung

Produktcenter Visco

Technologiebereitstellungsprozess

Technologiebereitstellungsprozess

Technologiebereitstellungsprozess

Industrialisierungsprozess

Industrialisierungsprozess

Industrialisierungsprozess

Serienprozess & Werke

Serienprozess & Werke

Serienprozess & Werke

Kaufmännische Prozesse

Kaufmännische Prozesse

Kaufmännische Prozesse

Zentralfunktion Kaufmännische, Vertrieb, Entwicklung, Logistik

1.) Welches Strukturierungskonzept liegt vor Spartenorganisation und divisionale Organisation nach Produkten (einzelne Sparten wie Profit Center geführt) ZB nach Funktionen (für alle Produkte zuständig) Kundenmanagement – Organisation (Sekundärorganisation) 2.) Nennen sie die Vorteile dieses Strukturkonzeptes? Vorteile:  Mehr Transparenz  Mehr Flexibilität durch kleinere eigenständige Einheiten  Mehr Motivation durch größere Autonomie  Entlastung der GL  exakte Leistungsbeurteilung  Desinv. Und Zukäufe werden erleichtert Vorteile ZB:  Bündelung von Synergieeffekten  Herstellung einer Vereinheitlichung 7

Vorteile Sekundärorganisation:  Bessere Kundenorientierung, Kundenbedürfnisse können schneller erkannt werden  Bildet Schnittstelle zwischen den verschiedenen Produkten und den Kunden die verschiedne Produkte kaufen, Konkurrenzkämpfe zwischen den Sparten sollen vermieden werden 3.) Wie würden sie den ZB Entwicklung einbinden? In jeden Produktcenter einen MA, der mit der Entwicklung im ZB zusammenarbeitet (liefert Infos, gibt Feedback zu neuen Entwicklungen) der MA dient als Bindeglied zwischen den ZB und den einzelnen Sparten 4.) Definieren sie spezifische Probleme.      

Hoher Koordinationsaufwand, da viele Schnittstellen durch verschiedene Produktcenter Keine Nutzung von Synergieeffekte  Effizienzverluste durch mangelnde Teilbarkeit von Ressourcen Vervielfachung hoher Führungspositionen Horizontalbarrieren, da vertikal orientiert Potentiale Divergenz von Divisions- und U Zielen Kampf um Ressourcen

5.) In wie weit wurde hier strat. Differenzierung und strat. Integration betrieben Differenzierung nach Produkten und dann noch mal nach Funktionen (innerhalb der Produkte) Differenzierung nach Funktionen innerhalb der ZB Integration: durch Selbstabstimmung in Form einer Sekundärorganisation durch Kundenmanagementorganisation 6.) Nennen sie ein nicht-organisches Integrationselement Einliniensystem ? 27. Lewin sagt: Wandelprozesse laufen zyklisch ab Greiner sagt: Wandel in Form der 6 Phasen  Erläutern sie diesen Widerspruch Phasen die es bei Lewin gibt, enthält auch Greiner Lewin:

Aufbau

Greiner:

Phase 2 Intervention An der Spitze

 Veränderung Phase 4 neue Lösungen finden

 Stabilisierung Phase 5-6 Betonung von Ergebnissen/Bestätigung durch pos. Ergebnisse

Beide Erklärungsversuche haben gemeinsam:  Zyklischen Ablauf der Wandelprozesse  Gruppe als Wandelmedium 8

 

Kooperation der Führungskräfte Aktive Teilnahme/Einbindung der MA

28. Welche Führungskonzepte hängen von der Ohio Studie ab? Nennen sie die Unterschiede. Blake/Mouton Basis: Ohio Studie 2-dimensional Nicht situativ Ausführliche Schulung von Vorgesetzten Vernachlässigung der Partizipation Es gib einen besten Führungsstil

Hersey/Blanchard Basis: Ohio Studie 2-dimensional Situativer Ansatz Ausführliche Schulung von Vorgesetzten MA im Vordergrund Es gibt 4 Führungsstile, die passend zur Situation angewandt werden sollen

29. Beschreibung Cluster Organisation und warum dies eine organische Organisationsform ist? Ziel: Verbesserung horizontale Kommunikation Weitgehend strukturlos Bildung von Gruppen, die nicht all zu groß sind  intern keine formale Hierarchie  Selbstorganisation support groups: Paten, interne Nutzer, Kunden Einsatzbereich: hohe Technologiebereiche Clusterorganisation ist eine organische Organisationsform Die organische OF ist gekennzeichnet durch wenig Hierarchie, primäre netzartige Kommunikation, laterale Interaktion, Hingabe an der Aufgabe, funktionale Autorität, fortgesetzte Neudefinition der Aufgaben, dezent. Entscheidungskompetenz, somit ist auch die Clusterorg. einer turbulenten Umwelt zuzuordnen in der die organische OF greift. 30. Wie kann bei zunehmender Differenzierung der Produkte trotzdem die funktionalen Bereiche bewahren?  

Schaffung von ZB Matrixorganisation

31. Worin besteht die Funktion der institutionalisierten Konflikten in mehrdimensionalen Organisationsmodel? In mehrdimensionalen Organisationsmodellen müssen sich bei einen Konflikt zwei Seiten einigen, da durch erhofft man sich eine bessere Entscheidungsfindung

32. Worin besteht die größte Schwierigkeit bei Profit Centern?

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Gegenwartorientiert, Entscheidungen werden oft verzögert oder gar nicht getroffen. Zukunft wird aus dem Auge verloren 33. Was versteht man unter Profit Center und warum kann man sie in einer Spartenorganisation am besten einbinden? Profit Center ist für seine Ergebnisse/Erfolge selbst verantwortlich Bei der Spartenorganisation ist der Marktzugang und die Unabhängigkeit am besten gegeben, da die Voraussetzungen für ein PC direkter Marktzugang, Entscheidungsautonomie und eigene Absatzwege sind. 34. Ist es besser mitarbeiterorientiert oder kooperativ ein U zu führen. Nehmen sie kurz Stellen. Mit mitarbeiterorientiert ist ein kooperativer Führungsstil gemeint, hier gibt es keinen Unterschied, hat die gleiche Bedeutung. Der andere Führungsstil ist der autoritäre entspricht der Leistungsorientierung 35. In einem U besteht eine Funktionalorganisation. Die Produktdifferenzierung des U nimmt zu. Welche Schritte sind notwendig, damit die Funktionalorganisation trotzdem noch erhalten bleiben kann? Organisation muss bei jedem Produkt auch weiterhin nach Funktion untergliedert werden, je höher die Differenzierung ist, desto notwendiger ist eine Integration 36. Nennen die zwei Gestaltungsmöglichkeiten Die Funktionsbereiche als Primärorg. Werden durch eine Produktmanagement- Organisation erweitert, Koordination der verschiedenen Organisationseinheiten Matrixorg.  Defizite der Funktionalorg. Wird durch die Kombination zwischen Funktion und Produkt entfernt 37. Wie kann die Situation im Fiedler’s Kontingenzmodell modifiziert werden? Verbesserung durch Veränderung der Parameter  Situationsparameter Positionsmacht, Aufgabenstruktur, Führer-Geführten-Beziehung  Situation ändert sich

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