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La struttura a matrice e l'organizzazione per proget La gestione integrata di output specifici sottende l'attenzione a rispondere in modo più mirato, di quanto non accada con il modello funzionale, alle esigenze di particolari segmenti di domanda. In altre parole il passaggio da un modello per input ad uno per output va di pari passo con la necessità di spostare il fuoco d'attenzione dall'interno all'esterno. La dinamicità presente negli attuali contesti rende necessario guardare in primis fuori, per cogliere e tenere sotto controllo le specifiche e mutevoli esigenze di parti di una domanda ampia e differenziata e immettere in modo incessante informazioni all'interno, che consentano un coordinamento dinamico e un'innovazione continua sui prodotti. Quando l'organizzazione non dispone di sufficienti risorse da ripartire in modo stabile tra aree di mercato o tra prodotti diversi, che possano garantire un adeguato presidio di singole variabili del mercato, l'orientamento all'esterno è garantito da un'articolazione per output basata su risorse condivise con altre unità interne. In questo modo si viene a creare una gerarchia duale, che risulta la soluzione necessaria ed efficacie quando si verifichino le seguenti condizioni: • esiste una pressione all'utilizzo in modo flessibile le risorse all'interno; • esiste una pressione ambientale sugli output tale che si rendono necessarie una conoscenza approfondita e costante delle variabili di mercato, in funzione delle quali vanno realizzati i prodotti e una conoscenza tecnico-specialistica delle risorse e delle fasi di realizzazione degli stessi; • esiste un'elevata complessità e un'alta incertezza del mercato che richiedono capacità di sollecito coordinamento sia verso i risultati sia verso le modalità di conseguimento degli stessi. Sempre più spesso le organizzazioni sono chiamate a rispondere agli output che provengono dal mercato, con soluzioni ad hoc, create appositamente per il singolo cliente. Diventa dunque necessario che l'organizzazione assimili il dinamismo ambientale e lo trasferisca all'interno con strutture che vengono di volta in volta definite sulla base delle variabili e degli interlocutori esterni. Le macro-unità organizzative in cui si articola la struttura sono nuclei di atvità integrate, coordinate da un responsabile, che orienta l'output alle richieste esterne, inserendo in esso i contenuti di funzionalità, di qualità, di innovazione direttamente colti dal rapporto con il cliente. Le difficoltà di guida e coordinamento evidenziate nelle strutture funzionali diversificate o integrate, possono essere tali da richiedere alcuni interventi di assestamento od un radicale cambiamento di struttura. Un caso di intervento parziale riguarda la costituzione di task forces o di team. Inoltre, il cambiamento di strategia delle imprese che ricorrono alla ripartizione funzionale non è mai così repentino da suggerire radicali trasformazioni organizzative. Al riguardo, può essere suggerita l'adozione di un modello in cui alla suddivisione per funzioni e alla creazione di gerarchie verticali, si affianca la suddivisione di tipo orizzontale, che tende a realizzare un coordinamento ed un'integrazione laterale. Si parla in questo caso, di modello a

matrice. Quando un'impresa specializzata decide di cambiare orientamento, disponendosi ad occupare spazi di mercato appartenenti a settori diversi, può confrontarsi con alcune difficoltà organizzative. Possono allora essere costituiti nell'impresa gruppi di lavoro temporanei, dediti specificamente alla soddisfazione della richiesta aggiuntiva ricevuta dai committenti, il cui compito si esaurisce con il completamento della commessa. Tali gruppi, se vengono costituiti integralmente o per la maggior parte da individui già appartenenti all'organizzazione, possono dar vita a quella che viene chiamata matrice temporanea. La responsabilità della conduzione e del coordinamento del gruppo è generalmente affidata ad un project manager, anche egli operante a termine. Si afferma così una logica di conduzione rivolta al superamento delle barriere funzionali, ponendo come punto di riferimento il progetto. Una volta realizzato il progetto, la struttura riprende i suoi caratteri di fondo di modello funzionale, fino a quando non si ritenga nuovamente opportuno costituire un apposito team di lavoro per soddisfare output non routinari. Qualora l'attività svolta occasionalmente possa trasformarsi in attività duratura, la forma organizzativa ora individuata può costituirsi in modo stabile. Ne deriva un modello che in modo permanente vede dipendere dalla direzione generale due categorie di manager, i responsabili dei settori funzionali e i responsabili di proget o di prodot. La principale conseguenza di una simile trasformazione è costituita dall'affermazione della duplice linea di autorità e coordinamento. In tal modo viene negato il principio dell'unità di comando, per il quale nessun membro dell'organizzazione dovrebbe essere sottoposto all'autorità di più di un capo, ciò per non andare incontro ad inconvenienti relativi a comandi contradditori i cui effetti possono tendere a neutralizzarsi. Nelle imprese che adottano tale modello, uno dei problemi cruciali consiste nella gestione integrata di ciascun team dedito ad una specifica attività. Ciò significa stabilire le condizioni tecnico-qualitative da rispettare e i costi da sostenere. Uno dei punti essenziali di tale progetto dovrebbe comunque essere la definizione delle risorse da impiegare, la loro origine e consistenza, la destinazione ed il ruolo cui dovranno assolvere. Il modello a matrice, dunque, si articola in due sezioni distinte ma collegate, ognuna affidata ad un gruppo di manager: • i responsabili funzionali, che coordinano le risorse ed il personale da avviare alla realizzazione di molteplici progetti distinti; • i responsabili di progetto, che gestiscono in modo integrato le risorse loro assegnate, per realizzare le attività diversificate alle quali l'intera organizzazione è in pratica dedicata. Tali manager non hanno una sufficiente autonomia sulle risorse da gestire. I rapporti fra i due gruppi di manager possono variare, dando luogo a tre diverse tipologie di matrice: • la matrice orientata funzionalmente, nella quale i direttori funzionali esercitano un pieno controllo delle risorse che destinano alla realizzazione dei distinti progetti. I direttori di progetto, invece, possono negoziare la modifica delle risorse durante lo svolgimento delle operazioni, in base alle revisioni di programma che si rendono necessarie. La loro posizione in termini di autorità appare peraltro abbastanza debole;

• la matrice orientata ai proget, dove la scelta di risorse materiali ed umane per la realizzazione dell'opera loro affidata spetta proprio ai project manager. Essi sono perciò in grado di esercitare una guida degli organi dotati delle specializzazioni funzionali che dovranno essere coinvolte. I direttori di funzione, in tal caso, hanno prevalentemente un ruolo di servizio, in quanto forniscono indicazioni circa le competenze specifiche possedute dal personale incluso nel loro settore; • la matrice matura e bilanciata, costituisce un caso di perfetto equilibrio fra i due ruoli di responsabili considerati. I manager di funzione e quelli di prodotto, in pratica, condividono l'autorità ed il potere sulle risorse (vieni quindi meno il principio dell'unità di comando). I leader funzionali si propongono soprattutto di garantire la crescita professionale e tecnica del personale così da renderlo idoneo a partecipare anche a progetti innovativi. I leader di progetto, invece, svolgono un'opera nella quale viene misurata la loro capacità realizzativa, di coinvolgimento e responsabilizzazione dei quadri. Nelle tre tipologie, il coordinamento avviene soprattutto attraverso meccanismi di collegamento orizzontale o laterale, ed è assicurato dai manager di progetto che assumono un ruolo simile a quello svolto dai direttori di divisione. Lo stile dei leader dovrà bilanciare opportunamente comportamento direttivo e comportamento relazionale. I principali punti di forza del modello a matrice sono: • la possibilità di usufruire contemporaneamente del coordinamento verticale per funzioni, che assicura l'efficienza della specializzazione funzionale, e del coordinamento orizzontale per output, che garantisce una gestione integrata delle risorse impiegate; • la flessibilità di impiego delle risorse, poichè può riscontrarsi l'opportunità di spostare uomini e mezzi da un progetto all'altro. In tal caso si verificano anche economie di scopo. I principali punti di debolezza del modello, invece, comprendono: • il moltiplicarsi di motivi e situazioni di conflitto fra organi diversi che condividono autorità e responsabilità; • il determinarsi di tensioni ed insicurezza nei titolari di certe posizioni organizzative. Di conseguenza, gli operatori avranno dubbi circa l'opportunità di rivolgersi al direttore di funzione o a quello di progetto, andando così a rivolgersi direttamente alla direzione generale, la quale si troverà a dover fronteggiare una massa consistente di problemi; • il rallentamento dei processi decisionali ed una lievitazione dei costi di funzionamento della struttura, causati dalla molteplicità di organi di comando sulle due dimensioni della matrice. In conclusione possiamo dire che il funzionamento del modello a matrice è legato al cambiamento di mentalità dell'organizzazione, con un deciso orientamento verso i rapporti di collaborazione ed un atteggiamento duttile nei confronti dei mutamenti dettati dalla variabilità delle tendenze della domanda. Tuttavia la crescita di

un'organizzazione a matrice può richiedere l'estensione dell'attività e l'immissione di nuove risorse idonee all'attuazione di ulteriori progetti o alla modifica di quelli in essere. Insomma, può accadere che le iniziative di sviluppo, coerenti con gli andamenti di mercato, risultano incoerenti con il contesto organizzativo nel quale lo sviluppo stesso viene ad inserirsi. I modelli organizzativi finora considerati mostrano caratteri definiti e rigidi. In numerosi casi, tuttavia, i prodotti da realizzare per soddisfare i clienti committenti non sono conformi a modelli prestabiliti ed immutabili, al contrario, è richiesta la capacità di adattare i beni realizzati alle esigenze della domanda di mercato. I prodotti possono perciò essere considerati alla stregua di proget, ovvero di oggetti che si presentano in modo sempre diverso, definiti come un insieme di operazioni concepite e messe in atto al fine di realizzare un prodotto o servizio unico e generalmente non riproducibile. Ciò significa porre costante attenzione a due fondamentali esigenze: • attribuire alla clientela un ruolo di assoluto protagonista in ogni fase di programmazione e di esecuzione delle operazioni che conducono alla realizzazione del prodotto; • adottare soluzioni organizzative orientate alla flessibilità, al fine di cercare di neutralizzare le minacce insite in un ambiente fortemente dinamico. Emerge così l'organizzazione per proget, nella quale si mantengono in vita i dipartimenti funzionali che continuano ad esercitare un controllo sulle risorse assegnate al settore dalla direzione generale. Sulla stessa linea gerarchica sono inseriti i direttori di progetto, ovvero manager chiamati a costituire e a guidare la squadra chiamata a portare a termine l'opera commissionata all'impresa. Una simile struttura si impone, quindi, come soluzione obbligata quando l'impresa si rivolge esclusivamente a clienti che richiedono prodotti e servizi su misura, ponendo in atto strategie multiprogetto. L'oggetto delle attività progettuali è, dunque, un'iniziativa: • caratterizzata da un esito specifico e non definito; • del tutto o in parte non familiare per l'organizzazione che la intraprende che dà luogo ad un complesso insieme di compiti da eseguire; • che assume importanza strategica per l'impresa, in quanto il suo esito corretto si ripercuote sulla competitività aziendale. L'unicità dell'output determina l'esigenza di valutare con attenzione il tipo ed i requisiti delle risorse da impiegare. Si possono così individuare quattro fasi di realizzazione del progetto: • concepimento dell'atvità progettuale, ovvero dei caratteri che l'opera dovrà possedere in rapporto alle esigenze del cliente destinatario. Sarà importante valutare la compatibilità del progetto con la strategia aziendale generale. Tale fase si conclude con la stesura di un'ipotesi di massima sulla quale impegnare il project manager che sarà scelto come referente responsabile del progetto medesimo; • definizione ed articolazione del piano di lavoro, redatto dal project manager, il quale sarà impegnato: nella scomposizione dell'attività in sottoprogetti, individuando i compiti da svolgere e i meccanismi di coordinamento da

impiegare; nella tempificazione e nella valutazione delle relazioni esistenti fra i lavori da effettuare; nella costituzione della squadra da impegnare nel progetto, nella quale potranno trovare posto sia individui facenti parte stabilmente dell'organizzazione, che personale assunto espressamente per le necessità del progetto; nell'avvio delle operazioni di start-up ossia di lancio in produzione. In tale fase, quindi, sono individuate le risorse materiali ed umane da mobilitare; • concretizzazione operativa, nella quale si dovranno porre in atto i necessari strumenti di stimolo, volti a coinvolgere il personale. Dovranno essere mobilitati i meccanismi di controllo e di sorveglianza rimuovendo eventuali ostacoli interni ed esterni. Ciò significa: utilizzare tecniche di programmazione che consentano la rettifica delle previsioni; coinvolgere direttamente il cliente nella realizzazione del progetto, così da rispettarne in pieno le esigenze; agevolare le comunicazioni fra i componenti del team; • chiusura, caratterizzata dalla verifica dei risultati in rapporto agli obiettivi del progetto e al grado di soddisfazione ottenuto dai destinatari. Dovranno essere evidenziati anche gli elementi critici, suscettibili di favorire l'apprendimento dell'organizzazione. Nei vari momenti ora illustrati, il soggetto in grado di influire sul raggiungimento degli obiettivi progettuali è il project manager, il quale presenta i seguenti attributi: • è posizionato trasversalmente nell'organizzazione, risultando al centro di una rete che coinvolge attori diversi; • ha un collocazione di confine, poichè costituisce un importante anello di collegamento fra i diversi protagonisti inseriti all'interno dell'impresa ed altri operanti invece all'esterno; • si pone come un'interfaccia, agevolando i flussi di informazione e di conoscenza; • assume una posizione gerarchicamente intermedia; • ha un profilo del tutto originale ed innovativo, presentandosi ad essere definito secondo modalità variabili; • ha uno stile di conduzione permissivo orientato alla delega, trattandosi di un ruolo organizzativo, dove emerge la capacità di dialogo con i propri collaboratori. I punti di forza del modello organizzativo per progetti sono: • la costante attenzione ai fattori di mutamento presenti sul mercato, in quanto il team di progetto recepisce in genere le innovazioni in maniera immediata; • il fatto che il project manager abbia una visione del progetto più chiara di quella apprezzabile dal vertice dell'organizzazione; • la realizzazione di una sorta di autocoordinamento orizzontale fra le unità che collaborano, svolgendo ruoli e compiti diversi; • la possibilità di sviluppare in modo consistente le competenze manageriali dei responsabili di progetto. Si devono poi, individuare anche i punti di debolezza del modello, che sono:

• la manifestazione della tendenza dei dipartimenti funzionali a trascurare l'atvità di preparazione delle risorse, lasciando che di tale attività si occupino direttamente i gruppi di progetto; • il fatto che, qualora l'impresa si occupi di più progetti, possa accadere che il personale sia costretto a spostarsi da progetto a progetto; • il confronto dell'organizzazione con situazioni inattese, determinato dalla novità del progetto....