Laporan Strategi Perusahaan Bank Mandiri PDF

Preview

Summary

LAPORAN STRATEGI PERUSAHAAN: BANK MANDIRI Dibuat untuk memenuhi UAS mata kuliah Strategi Perusahaan dengan dosen Bapak Rudy Vernando Silalahi tahun ajaran 2015/2016 Disusun Oleh: Hans Cristianes // 1305001596 Marcel Brillian // 00000000546 JURUSAN TEKNIK INDUSTRI FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI UNIVERS...

Description

LAPORAN STRATEGI PERUSAHAAN: BANK MANDIRI Dibuat untuk memenuhi UAS mata kuliah Strategi Perusahaan dengan dosen Bapak Rudy Vernando Silalahi tahun ajaran 2015/2016

Disusun Oleh: Hans Cristianes // 1305001596 Marcel Brillian // 00000000546

JURUSAN TEKNIK INDUSTRI FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI UNIVERSITAS HARAPAN TANGERANG 2015 1

KATA PENGANTAR Puji Syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan rahmat dan petunjuknya sehingga tim penulis dapat menyelesaikan laporan ini untuk memenuhi nilai UAS pada mata pelajaran Strategi Perusahaan dengan tepat waktu. Laporan ini berisikan penerapan beberapa tools analisa guna menyusun strategi yang dapat diimplementasikan perusahaan. Beberapa tools yang digunakan adalah IFE (Internal Factor Evaluation) , EFE (External Factor Evaluation), CPM (Competitive Profile Matrix), Internal-Eksternal Matrix, 5 Porter’s Forces , Grand Matrix, SPACE Matrix , Boston Consultant Group (BCG) Matrix, SWOT Matrix, dan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Dalam penulisan laporan ini, banyak pihak yang telah membantu hingga laporan ini dapat tim penulis selesaikan. Oleh karena itu, tim penulis mengucapkan terima kasih kepada : 1.

Bapak Rudy V. Silalahi selaku dosen mata kuliah Strategi Perusahaan

2.

Bank Mandiri selaku perusahaan yang penulis jadikan sebagai objek analisa strategi pada laporan ini

3.

Beberapa orang yang tidak dapat penulis sebutkan namanya satu persatu yang telah membantu penulis menyelesaikan laporan ini secara langsung maupun tidak langsung

Sesuai dengan pepatah yang terkenal “Tiada Gading yang Tak Retak” demikian pula laporan ini yang tak luput dari kesalahan, tapi penulis mengharapkan segala kekurangan pada laporan ini tidak mengurangi sedikitpun manfaat yang dapat diterima oleh pembaca. Akhir kata penulis mengucapkan terima kasih atas ketersediaannya untuk membaca laporan ini dan semoga laporan ini dapat bermanfaat, baik sebagai sumber informasi maupun sumber inspirasi, bagi para pembaca.

Karawaci, 22 November 2015

Tim Penulis

2

BAB I PENDAHULUAN

1.1

Latar Belakang Masalah Strategi merupakan hal yang harus dimiliki dan dipersiapkan oleh perusahan

agar dapat terus berkembang dan tidak kalah dalam persaingan dengan perusahaan yang bergerak bidang yang sama maupun tidak sama. Terlebih lagi dengan diberlakukannya MEA (Masyarakat Ekonomi ASEAN) pada 31 Desember 2015 mendatang, membuat persaingan bukan lagi dalam tingkat regional, melainkan sudah pada tingkat internasional. Tanpa implementasi strategi yang tepat, tentu hal tersebut dapat mengakibatkan perusahaan tidak mampu bersaing dengan kemungkinan terburuk, bangkrut. Sebaliknya, jika perusahaan mengimplementasikan strategi dengan tepat, perusahaan dapat menjadi entitas unggul yang diperhitungkan oleh pesaing, baik dari dalam negeri, maupun luar negeri. Tentu sebelum tahap implementasi strategi, perusahaan perlu melakukan perencanaan dalam penyusunan strategi apa yang tepat untuk diimplementasikan oleh perusahaan. Namun, seringkali penyusunan strategi perusahaan tidak didasari pada perencanaan yang matang dan mendalam. Sehingga, presentase keberhasilan perusahaan dalam memenangkan persaingan dengan strategi yang diimplementasikan sangat kecil. Jikapun ada strategi yang berhasil membawa perusahaan unggul dalam persaingan, akan tetapi seringkali dampaknya tidak panjang. Perbankan merupakan salah satu bidang usaha dengan persaingan yang cukup ketat. Terlebih lagi bank memegang peranan penting dalam perekonomian sebuah Negara. Pada Negara berkembang, keberadaan bank diperlukan sebagai lembaga intermediasi antara pihak-pihak yang memiliki kelebihan dana dengan pihak-pihak yang memerlukan dana. Dengan menjalankan intermediasi tersebut lah, bank turut serta dalam membangun Indonesia. Dalam hal ini, bank yang turut membangun Indonesia secara langsung tentu merupakan bank dengan status BUMN (Badan Usaha Milik Negara). Dalam hal ini, penulis menjadikan Bank Mandiri sebagai perusahaan yang akan menjadi objek penelitian. Oleh

karena itu, merupakan keharusan untuk Bank Mandiri dengan status BUMN

menyusun strategi secara matang dan mendalam untuk dapat mengungguli Bank lain yang notabene dimiliki oleh Negara lain dan menjadi pesaingnya, supaya pihak-pihak yang memiliki kelebihan dana mempercayakan dananya untuk dihimpun, dan dapat membantu pihak-pihak yang 1

memerlukan dana, misalnya untuk usaha yang implikasinya adalah juga untuk membantu proses pembangunan ekonomi Indonesia . Tentu dengan tetap mempertimbangkan keuntungan dan konsekuensi dari peminjaman.

1.2

Perumusan Masalah 1) Apakah Bank Mandiri sudah kuat dari segi internal? 2) Apakah Bank Mandiri sudah memanfaatkan kesempatan dan menghindari ancaman eksternal dari segi eksternal? 3) Strategi apa yang seharusnya digunakan oleh Bank Mandiri untuk menggungguli persaingan dalam industri perbankan?

1.3

Tujuan 1. Mengetahui apakah kondisi internal Bank Mandiri sudah kuat 2. Mengetahui apakah Bank Mandiri sudah memanfaatkan kesempatan dan menghindari ancaman eksternal dari segi eksternal 3. Menyusun strategi yang seharusnya digunakan oleh Bank Mandiri untuk menggungguli persaingan dalam industri perbankan?

1.4

Pembatasan Masalah 1. Rentang data yang digunakan adalah data 5 tahun terakhir 2. Sumber data berdasarkan artikel mengenai Bank Mandiri, laporan tahunan Bank Mandiri, laporan keberlanjutan Bank Mandiri yang semuanya didapat melalui internet

2

BAB II LANDASAN TEORI

2.1

IFE Matrix Internal Factor Evaluation Matrix adalah alat formulasi strategi yang meringkas dan

mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut. IFE Matrix digunakan untuk mengevaluasi masalah internal perusahaan, yang di dalamnya terdapat management, finance, marketing, production, research & development, dan management information system (MIS). Lalu data yang didapatkan diidentifikasikan dalam proses audit internal, dan diberi bobot yang berkisar dari 0.0 (tidak penting) hingga 1.0 (sangat penting), lalu diberi tingkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama (peringkat =1), atau kelemahan minor (peringkat=2), kekuatan minor(peringkat=3), atau kekuatan utama(peringkat=4). Dan yang harus dii perhatikan adalah kekuatan harus diberi peringkat 3 - 4 dan untuk kelemahan diberi peringkat 1 - 2. Dari situ akan di dapatkan total weighted yang dimana angka tersebut dapat mengidentifikasi apakah perusahaan tersebut memiliki internal yang baik atau tidak.

2.2

EFE Matrix External Factor Evaluation Matrix digunakan untuk mengevaluasi masalah eksternal

perusahaan. EFE juga memiliki fungsi yang sama seperti IFE hanya saja EFE digunakan untuk mengindentifikasi lingkup yang berbeda sehingga memiliki area yang berbeda pula. EFE digunakan untuk mengevaluasi masalah eksternal perusahaan, dan berikut adalah faktor-faktornya demographic, social, cultural, political, governmental, environmental, technological, economic, dan competitive. Seperti IFE kitapun harus menentukan bobot yang berkisar dari 0.0 (tidak penting) hingga 1.0 (sangat penting), dan diberikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing-masing faktor eksternal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespons faktor tersebut, dimana: 4=respon perusahaan superior; 3=respon perusahaan ditas rata-rata; 2=respon perusahaan rata-rata, dan 1=respon perusahaan jelek. Dan melalui data tersebut kita akan mendapatkan total weighted score agar dapat menentukan apakah perusahan tersebut memiliki respon yang baik terhadap kesempatan dan ancaman dari segi eksternal. 3

2.3

Competitive Profile Matrix Competitive Profile Matrix dibuat untuk mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta

kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis dari perusahaan. Dalam CPM Faktor penentu keberhasilan (Critical Success Factor) lebih luas dibandingkan IFE maupun EFE karena faktor dari CPM tidak di tentukan secara spesifik namun lebih ke arah yang lebih luas tidak memasukkan data yang faktual, bahkan berfokus pada isu internal. Sehingga factor tidak di tentukan ke arah peluang dan ancaman seperti pada EFE. Dan dengan mengidentifikasia matriks CPM kita dapat langsung membandingkan kekuatan perusahaan kita dengan pesaing utama kita dengan melihat dari weighted score masing-masing perusahaan.

2.4

Porter’s Five Forces Model Industry Competition Porter’s Five Forces adalah suatu kerangka kerja untuk analisis industri dan

pengembangan strategi bisnis yang dikembangkan oleh Michael E. Porter. Porter’s Five Forces merupakan analisis yang dikembangkan untuk memahami seperti apa kompetisi di suatu bisnis yang dilihat berdasarkan 5 sudut padang yaitu: a. Threat of new entrants Ancaman dari perusahaan baru. Merupakan strategi untuk melihat apakah suatu pendatang baru yang masuk mempengaruhi pasar yang telah kita jalani atau tidak. kekuatan ini biasanya dipengaruhi oleh besar kecilnya hambatan masuk ke dalam industri. Contohnya adalah besarnya biaya investasi yang dibutuhkan, perijinan ,akses terhadap bahan mentah, akses terhadap saluran distribusi, ekuitas merek dan masih banyak lagi. Jika hambatan masuk dalam industri tersebut tinggi , maka ancaman pendatang baru untuk masuk ke dalam persaingan industri rendah. b. Bargaining power of buyers Daya tawar pembeli, daya tawar pembeli dapat merepresentasikan kekuatan besar yang mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Daya tawar pembeli lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah standar atau tidak terdiferensiasi. Hal ini merupakan analisis tentang kekuatan tawar pelanggan pada suatu bisnis. Untuk itu di lakukan riset perilaku pembeli, agar dapat diketahui produk seperti apa yang diinginkan konsumen.

4

c. Bargaining power of suppliers Daya tawar oleh pemasok, Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok. Biasanya sedikit jumlah pemasok, semakin penting produk yang dipasok, dan semakin kuat posisi tawarnya. d. Threat of substitute products and services Merupakan suatu ancaman produk atau layanan jasa pengganti. Produk-produk substitusi yang perlu diperhatikan secara strategis adalah produk-produk substitusi yang memiliki daya pikat yang baru dan mengikuti perkembangan zaman sehingga sangat lah penting bagi suatu perusahaan untuk mengikuti tren dan selalu berinovasi agar tidak teertinggal dengan produk subtitusi yan ada dipasar. e. Intensity of rivalry among competitors in an industry Dimana perusahaan bersaing secara aktif satu dengan lainnya untuk mencapai daya saing strategis dan laba yang tinggi. Pencapaian hal-hal tersebut, menuntut keberhasilan yang relatif terhadap para pesaing, dengan demikian persaingan yang terjadi antara perusahaanperusahaan tersebut distimulasi pada saat satu atau lebih perusahaan merasakan tekanan persaingan atau apabila mereka mengidentifikasi peluang untuk meningkatkan posisi pasar mereka.

2.5

Jenis Strategi a. Integration strategy -

Forward integration Strategi yang dilakukan oleh perusahaan unutk mengusai atau mengontrol distributor agar menjadi lebih mudah mendapatkan barang yang dinginkan dan dapat memberikan produk yang dinginkan untuk keoentingan produksi dengan harga yang sesuai.

-

Backward integration Merupakan strategi yang untuk memiliki kekuasaan atau mengontrol pemasok agar lebih mudah dikendalikan dan dapat selalu memasok barang yang di inginkan. dilakukan untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan. Contoh : McDonald’s mengakuisisi produsen gelas kertas.

5

-

Horizontal integration Integrasi yang bertujuan untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol akan pesaing. Dengan cara merger, akuisisi, dan pengambilalihan antar pesaing

b. Intensive Strategy -

Market penetration meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar mencakup meningkatkan jumlah tenaga penjual, meningkatkan jumlah belanja iklan, menawarkan promosi penjualan yang ekstensif, atau meningkatkan usaha publisitas.

-

Market development Market development melibatkan produk atau jasa saat ini ke area geografi yang baru. Contoh Airasia membuka cabang di berbagai Negara dan menggembangkan produknya dengan membuka rute baru.

-

Product development Adalah strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa saat ini. Contohnya adalah Pertamina membuat bahan bakar yang menggolah limbah minyak nabati menjadi bahan bakar kendaraan.

c. Diversification Strategy -

Concentric diversification Adalah menambah produk/jasa baru yang masih berkaitan dengan produk/jasa lama. Dijalankan dengan menambah produk baru yang masih terkait dengan produk yang ada saat ini. Contohnya Apple meluncurkan tablet baru yang dapat menggantikan fungsi komputer konvensional atau laptop.

-

Conglomerate diversification Penambahan produk baru dan dipasarkan pada pasar baru yang tidak terkait dengan yang ada saat ini. Contohnya Lippo grup memasuki pasar pendidikan yang bukan konsentrasi bisnis yang dilakukan Lippo grup pada awalnya.

-

Horizontal diversification Adalah strategi menambah atau menciptakan produk baru yang tidak terkait dengan produk saat ini, tapi dengan target pasar yang sama dengan pelanggan saat ini

6

d. Defensive Strategy -

Retrenchment Melakukan penghematan sebagai upaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun. Hal ini juga Dirancang untuk memperkuat kompetensi dasar yang unik. Beberapa contoh retrenchment adalah pengurangan jumlah karyawan, penjualan aset. Strategi ini juga sebagai turnaround.

-

Divestiture Divestasi adalah menjual satu divisi atau bagian suatu organisasi Digunakan untuk meningkatkan modal untuk akuisisi strategis dan atau investasi lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan bisnis perusahaan yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan.

-

Liquidation Pengakuan atas kekalahan. Likuidasi dilakukan ketika alternatif bagi perusahaan adalah hanya kebangkrutan, likuidasi mewakili cara yang terencana dan rapi untuk mendapatkan kas dalam jumlah yang sebesar-besarnya untuk aset organisasi.

2.5

SWOT Matrix Matriks SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer

mengembangkan empat jenis strategi, yaitu strategi SO (kekuatan peluang), strategi WO (kelemahan peluang), strategi ST (kekuatan ancaman), dan strategi WT (kelemahan ancaman). -

Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Semua manajer menginginkan organisasi yang mereka pimpin berada dalam posisi di mana kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari berbagai tren dan kejadian eksternal.

-

Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang external. Terkadang peluang besar muncul tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalangi untuk mengambil peluang tersebut.

-

Strategi ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman external.

7

-

Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan juga dengan cara menghindari ancaman eksternal. Karena perusahaan yang dalam kondisi seperti ini benar-benar dalam posisi yang sangat membahayakan, dan harus melakukan merger untuk dapat bertahan atau likuidasi.

2.6

IE Matrix Matriks internal eksternal ini dikembangkan dari model General Electric (GE-Model).

Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan dari penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail. Dalam diagram matriks internal eksternal, terdapat 3 bagian keadaan strategi utama yaitu growth strategy (grow and build), stability strategy (hold and maintain), dan retrenchment strategy (harvest or divest). Berikut adalah indentifikasi 9 sel IE matriks: 1. Growth strategy. Merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri 2. Stability strategy. Strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang telah diterapkan. 3. Retrenchment strategy. Usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan. 4. Strategi pertumbuhan (Growth strategy) . Dirancang untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, aset atau profit, atau kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara menurunkan harga, mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk atau jasa, atau meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah dengan cara meminimalkan biaya (minimize cost) sehingga dapat meningkatkan profit. 5. Strategi pertumbuhan melalui konsentrasi dan diversifikasi. Jika perusahaan memilih staregi konsentrasi, perusahaan dapat tumbuh melalui integrasi horizontal maupun vertikal, baik secara internal melalui sumber daya sendiri atau secara eksternal dengan menggunakan sumber daya dari luar. 6. Konsentrasi melalui integrasi vertikal . Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertikal dengan cara backward integration (mengambil alih fungsi supplier) atau dengan cara forward integration (mengambil alih fungsi distributor). 8

7. Konsentrasi melalui integrasi horizontal . Strategi pertumbuhan melalui strategi horizontal adalah suatu kegiatan untuk memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain, dan meningkatkan jenis produk serta jasa. 8. Diversifikasi konsentris . Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan oleh perusahaan yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat tetapi nilai daya tarik industrinya sangat rendah. 9. Diversifikasi konglomerat . Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak begitu kuat dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah.

Gambar 2.1 IE Matriks

2.7

BCG (Boston Consultant Group) Matrix Matriks BCG adalah suatu Matriks

untuk membantu berbagai perusahaan untuk

menganalisis unit bisnis atau lini produk mereka. Diagram ini menempatkan tiap unit bisnis atau produk perusahaan ke dalam suatu matriks yang memiliki dua sumbu, yaitu pangsa pasar dan pertumbuhan pasar. Diagram ini membantu perusahaan untuk mengalokasikan sumber daya serta merupakan alat analisis dalampemasaran merek, manajemen produk, manajemen strategis, dan analisis portofolio. Ke-empat bagian besar tersebut adalah: 1. Q u e s t i o n m a r k s adalah kondisi suatu unit bisnis di pasar yang berkembang, tetapi memiliki pangsa pasar yang rendah. Kondisi ini biasanya ditemukan pada 9

produk- produk baru, di mana masih sedikit pembeli yang menggunakan produk-produk tersebut. Produk dapat memiliki tingkat permintaan yang tinggi namun tingkat return yang rendah karena pangsa pasar rendah. Tujuan dari strategi pemasaran untuk membuat pasar menggunakan produk-produk tersebut. Strategi yang dapat digunakan adalah penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk.

2. S t a r s

adalah kondisi suatu unit bisnis yang memiliki pangsa pasar tinggi

dipasar ber...