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Lecturas CANVAS Agosto a Octubre 2021. ¿Cómo formar un equipo de alto rendimiento?

Henry Ford solía decir: "Juntarnos es un comienzo. Mantenernos juntos es un progreso. Trabajar juntos es el éxito". En este marco, ¿cómo armar equipos de trabajo unidos y exitosos?...

Description

Las 5 disciplinas de práctica de un equipo exitoso

Situación problemática

Las 5 disciplinas de práctica de un equipo de trabajo

Conexiones entre disciplinas

Referencias

LECCIÓN 1 de 4

Situación problemática

¿Cómo formar un equipo de alto rendimiento?

Henry Ford solía decir: "Juntarnos es un comienzo. Mantenernos juntos es un progreso. Trabajar juntos es el éxito". En este marco, ¿cómo armar equipos de trabajo unidos y exitosos? Una de las principales tareas de un gerente consiste en construir y dirigir equipos de trabajo de alto rendimiento. Sin embargo, "alto rendimiento" es un término subjetivo. Si preguntamos a distintos ejecutivos por los factores clave de estos equipos, probablemente obtendremos distintas respuestas. Desde mi punto de vista, el factor fundamental que define a los grupos exitosos es el siguiente: los integrantes hablan del concepto de la misma manera que lo hace el líder. Esto presupone autarquía intelectual, compromiso con la tarea y alta capacidad de aprendizaje en conjunto. Los integrantes se encuentran motivados, se apasionan por los resultados y mantienen valores congruentes. Ahora bien, ¿cómo armar estos grupos de trabajo?

1) Definición del puesto. El primer paso para construir un equipo exitoso radica en una correcta definición del puesto para el proceso de selección. Muchos gerentes fracasan en este punto pues no definen correctamente las responsabilidades que asumirá cada miembro ni los valores personales que debe poseer el candidato. Así, los errores en el proceso de selección derivan en un grupo formado por personas con perfiles que no son óptimos para la función que deben desempeñar.

2) Creación de una visión. El segundo paso en la construcción de un equipo de alto rendimiento radica en la formación de una visión, un "sueño" compartido entre el líder y los miembros del grupo. El directivo necesita crear desafíos permanentes para que los miembros del equipo se sientan motivados a crecer, a compartir y hacer suyo "el sueño" propuesto por su líder.

3) Definición de objetivos. En tercer lugar, es necesario definir claramente los objetivos que los miembros deben cumplir individualmente. Y, desde luego, los objetivos individuales deben ser consistentes con las metas del grupo.

4) Construcción de un espacio de diálogo. Un excelente proceso de selección, la construcción de un sueño compartido y el establecimiento de objetivos claros son insuficientes para el alto rendimiento si, en el trabajo cotidiano, no existe un ambiente favorable. El líder necesita crear (y mantener) un espacio de diálogo, de consenso y disenso, que fomente la creatividad y el intercambio de ideas. En definitiva, todo líder pretende construir grupos de trabajo de alto rendimiento. Sin embargo, en medio de las urgencias del día a día, pocos tienen el tiempo (o la paciencia) de desarrollar los distintos pasos de un proceso que exige dedicación y una apuesta por el largo plazo. (Materiabiz, 2008, https://www.materiabiz.com/como-formar-un-equipo-de-altorendimiento).

LECCIÓN 2 de 4

Las 5 disciplinas de práctica de un equipo de trabajo

“Si usted logra que todas las personas de una organización remen en la misma dirección, podrá dominar cualquier industria, en cualquier mercado, y superar a cualquier competencia en todo momento” (Bass, 2002, en Hawkins, 2015, p. 63).

Peter Hawkins presenta, en su libro Coaching y liderazgo de equipos (2015), un modelo de su autoría referido a las cinco disciplinas consideradas esenciales para un equipo de alto rendimiento.

El desarrollo de las competencias se asocia al ciclo de generación de equipos, desde su fase inicial de formación, pasando por un proceso de generación de conflictos y su resolución, hasta generar dinámicas efectivas que permitan un alto rendimiento.

A través del trabajo focalizado en cada una de las disciplinas (puesta en marcha, aclarar, cocrear, conectar y el aprendizaje básico), el equipo logra un diseño de su comportamiento que le permite conseguir los más altos estándares de rendimiento dentro de la organización a la que pertenece.

Una tarea fundamental es el liderazgo de cada una de estas etapas de transición para que el proceso sea llevado adelante de la manera más eficiente y efectiva en el tiempo.

Cuando se lleva a cabo la formación de un equipo, generalmente se presupone que la posibilidad de trabajar en equipo de manera eficiente radica en la capacidad de seleccionar miembros idóneos que sean lo suficientemente capaces de generar las tareas definidas. Sin embargo, contar con un conjunto de personas individualmente adecuadas para cada puesto no siempre garantiza el éxito del trabajo conjunto, dado que la principal característica de un equipo con alto rendimiento se asocia a la dinámica conjunta que se crea entre los miembros del equipo y no necesariamente al desarrollo individual. A su vez, cobra vital importancia la manera en que el equipo se relaciona y crea vínculos con los demás grupos de interés o grupos de trabajo que existen en la organización y que, de alguna u otra manera, intervienen en el trabajo del equipo, ya sea como clientes internos o externos o como proveedores de información, entre otras posibilidades.

Muchas veces, el éxito no depende del nivel de relacionamiento entre los miembros, sino de las definiciones previas al comienzo de la actividad del equipo. Cuando se forma un equipo, debe establecerse con claridad cuál es el objetivo, cuáles son las metas y los propósitos que este va a tener dentro de la organización; una vez definidos, deben comunicarse a cada miembro de forma clara y precisa para que no exista duda alguna sobre su rol dentro de la organización.

El funcionamiento interno es necesario, pero no suficiente, y es en donde la mayoría de los equipos se concentra en trabajar cuando los rendimientos no son los esperados, dejando de lado u olvidando muchas veces, la necesidad de trabajar también en las interacciones del equipo con el exterior.

El modelo de las cinco disciplinas prácticas de un equipo relaciona el enfoque de dinámica interna de un equipo y el externo, incluyendo además el enfoque en el trabajo del equipo y sus resultados, y luego en el proceso en sí que lo lleva a obtener determinados resultados. (Hawkins, 2015, p. 63).

Cinco disciplinas

Las cinco disciplinas que conforman el modelo presentado por Peter Hawkins (2015) son:

Puesta en marcha.

Aclarar.

Cocrear.

Conectar.

Aprendizaje básico.

Trabajaremos, a continuación, sobre cada una de ellas y su interrelación con las demás.

Puesta en marcha:

–

La primera disciplina trabaja con la etapa inicial, es decir, de formación de un equipo. Como ya vimos anteriormente, lo primero que debe quedar establecido es el propósito por el cual se crea el equipo dentro de la organización. Los líderes formales o designados del equipo deben asegurarse de que los objetivos estén claros, sean precisos, medibles, desafiantes y alcanzables para que luego pueda hacerse un análisis sobre los resultados que ese equipo ha generado con el paso del tiempo. Realizar la trasmisión de esos objetivos, metas y propósitos también es fundamental al inicio de la creación del equipo, ya que asegura que cada miembro los comprenda con exactitud. El líder o coordinador del equipo seleccionará, con base en los objetivos por conseguir, quiénes serán los miembros más adecuados para cumplir con cada una de las funciones definidas. En la selección deben tenerse en cuenta: las características individuales, la formación y la capacidad para la realización de las tareas, así como la capacidad de generar un vínculo que sea positivo que cree sinergia con los demás miembros del equipo.

Jim Collins describe el proceso como “subir al tren a las personas adecuadas” (en Hawkins, 2015, p. 67).

Aclarar:

–

Cuando se seleccionan los miembros, se conoce el propósito y se establecen objetivos claramente, debe comenzar el proceso de “aclarar” la misión del equipo.

El proceso de crear la misión de manera conjunta entre los miembros del equipo lleva a unos niveles más elevados de pertenencia y transparencia para todo el equipo. La creación incluye la definición del propósito, metas y objetivos, valores sobre los que se sustenta el equipo, los protocolos y formas de trabajar, los roles y expectativas y una visión convincente del éxito a lograr. (Hawkins, 2015, p. 68).

Se trata de trabajar sobre los lineamientos principales establecidos por la organización, el líder o el coordinador, para acercarlos a los objetivos que definen los miembros del equipo, alinearlos a sus intereses personales y asegurar que el compromiso esté activo. Entre los miembros del equipo, en esta etapa se definirá cuál es la mejor manera de trabajar para lograr los objetivos, cómo organizarse y cómo generar buenos resultados.

Cocrear:

–

Podemos creer que, si el propósito, los objetivos y la misión del proceso están claramente definidos, ejecutarlos podría resultar simple y fácil, pero no siempre sucede de esa manera. El equipo debe crear una dinámica de trabajo conjunta que maximice los resultados. Para ello, cada miembro del equipo debe observar cómo interactúa el equipo, descubrir sus puntos débiles y, mediante sus fortalezas, trabajar para flanquearlos con el fin de detectar dónde no está funcionando a nivel óptimo y cómo hacer para revertirlo. El objetivo es lograr que la interacción entre los miembros dentro del equipo se lleve a cabo de la manera más productiva.

Conectar:

–

El equipo de alto rendimiento no solo genera una conexión eficiente entre los miembros, sino también un vínculo productivo con los demás grupos de interés que participan dentro del sistema en el cual está inmerso. La disciplina de conectar trabaja, como su nombre lo indica, con el relacionamiento comprometido con los demás grupos de la organización mediante una adecuada comunicación. Poder relacionarse de manera efectiva con los demás equipos o personas individuales dentro de la entidad permitirá un mejor rendimiento del equipo, de los demás equipos y, por consiguiente, de toda la organización en general. Es un desafío para los equipos generar un contagio de rendimiento excepcional para la consecución de un resultado diferencial global.

Aprendizaje básico:

–

La quinta disciplina es el centro del modelo. Es el lugar y el momento en donde el equipo se detiene y reflexiona sobre su propio rendimiento, y los múltiples procesos llevados a cabo. A partir de esa reflexión consolida su aprendizaje para dar comienzo nuevamente a los siguientes ciclos de compromiso. Esta disciplina refiere también al apoyo y desarrollo del rendimiento conjunto y al aprendizaje de cada uno de los miembros individualmente. Un equipo de alto rendimiento necesita ser efectivo en las cinco disciplinas. Aunque haya una clara progresión implícita para desplazarse a través de estas disciplinas, existe un ciclo continuo. A medida que cambian el contexto y las condiciones de trabajo en donde el equipo exista, tanto los miembros como su líder, tienen que dedicarse a modificar su accionar adaptándose a la nueva realidad. El modelo es cíclico y cada una de las disciplinas están relacionadas entre sí, por lo que es posible hablar de las conexiones que se generan entre las ellas. (Hawkins, 2015, p. 63).

A modo de síntesis, revisa el siguiente cuadro:

Figura 1: Las cinco disciplinas de los equipos de alto rendimiento

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Puesta en marcha: Establecer propósitos, transmitir objetivos y metas. Seleccionar el equipo.

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Aprendizaje básico: Detenerse a reflexionar.

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Conectar: Generar vínculos productivos con los diferentes grupos de interés.

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Cocrear: Crear una dinámica de trabajo conjunta para maximizar los resultados. Lograr la interacción más productiva.

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Aclarar: Crear una misión conjunta y definir cuál es la mejor manera de trabajar.

Fuente: adaptación propia a base de Hawkins, 2015, p. 68.

Te invitamos, ahora, a releer la nota de Materiabiz (2008) y resolver el siguiente ejercicio:

En el modelo de las 5 disciplinas de Hawkins, ¿a qué disciplina pertenece la siguiente expresión?: “El líder necesita crear (y mantener) un espacio de diálogo, de consenso y disenso, que fomente la creatividad y el intercambio de ideas” (Materiabiz, 2008, https://www.materiabiz.com/como-formar-un-equipo-de-alto-rendimiento).

Aprendizaje básico.

Cocrear.

Conectar.

Puesta en marcha.

Aclarar.

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LECCIÓN 3 de 4

Conexiones entre disciplinas

Dentro de cada organización, el desafío de formar equipos que faciliten la creación de valor involucra un proceso que se repite de manera constante.

El éxito de una entidad depende de una variedad de ámbitos de actuación:

Rendimiento financiero: capital, ingresos, costos y beneficios.

Rendimiento en lo que se refiere a productos y servicios.

Reputación: satisfacción del cliente, marca.

Innovación de productos y servicios.

Personal: atracción, retención de talento, desarrollo, moral y productividad.

Transformación de la empresa: posicionamiento y crecimiento sustentable.

Para conseguir el éxito en cada una de las áreas mencionadas, la selección, la formación y la interrelación de los equipos cobran un rol fundamental.

Una vez elegidos los miembros del equipo, es importante contar con la definición del propósito, la visión, la misión y los objetivos del equipo con los que cada miembro se sentirá identificado y a partir de los cuales contribuirá con sus tareas.

Una vez definido el equipo y su misión, vendrá la parte de la acción, en la que el equipo intenta poner en práctica esa misión acordados en conjunto, descubrir rápidamente qué funciona, qué no funciona y cómo se adaptarán los procesos para lograr los objetivos planteados. (Hawkins, 2015, p. 65).

El ámbito de acción del equipo no se circunscribe únicamente al interior del equipo. Es de vital importancia que los miembros comprendan que sus acciones impactan de manera directa o indirecta en el logro de objetivos de los demás equipos de la organización y que, por ello, la red de comunicación y el flujo de información deben diseñarse teniendo en cuenta esa dependencia.

Por otra parte, el contexto social y ambiental debe conocerse a fin de identificar cómo impacta en cada equipo, pero, a su vez, el equipo debe cumplir su función de transformar ese contexto de manera tal que sea útil para el logro de resultados organizacionales. La conexión es de doble vía: el sistema influye al equipo y, a su vez, cada equipo influye en la transformación de ese sistema.

Un equipo de alto rendimiento solo podrá crear en conjunto si antes co-crea más allá de los límites con sus grupos de interés.

Los equipos de alto rendimiento crean múltiples compromisos de doble circuito con diferentes áreas:

1. ESCUCHAR: escuchan las necesidades y aspiraciones de los grupos de interés, investigan sus necesidades al igual que las de los propios grupos de interés de ellos (sus clientes, sus proveedores, etc.). 2. COMPARTIR: comparten los aprendizajes con el equipo y estudian la manera de ordenar las necesidades de los diversos grupos con las necesidades o aspiraciones del equipo estudiado. Para que un equipo tenga éxito, sus grupos de interés también deben tenerlo. 3. INCLUIR: los miembros del equipo incluyen a los grupos de interés en una investigación en conjunto sobre la manera de establecer una relación en la que se beneficien todas las partes.

4. CONECTAR: el equipo conecta lo aprendido, los compromisos emergentes de cada grupo de interés para crear un camino a seguir y una forma de cooperar como equipo para el beneficio del sistema. (Hawkins, 2015, p. 71).

La disciplina del aprendizaje básico conectada con las demás disciplinas

El aprendizaje, entendido como un proceso infinito de generación de conocimientos, habilidades y competencias, permite una retroalimentación constante en la manera de llevar adelante cada una de las actividades que se realizan dentro de los equipos y entre los equipos.

El tiempo dedicado exclusivamente a una revisión sobre el funcionamiento interno del equipo y su relacionamiento externo es una de las claves para la generación de alto rendimiento. Parte del tiempo de trabajo del equipo debe incluir su autodiagnóstico, su detección de puntos fuertes y la determinación de las oportunidades de mejora.

Muchas organizaciones trabajan este punto con jornadas fuera del lugar de trabajo, llamadas outdoors, lo que permite crear un ambiente dedicado a la reflexión y a la generación de nuevas ideas. Aunque no es una condición necesaria que el aprendizaje básico deba realizarse fuera del lugar habitual del trabajo, se considera prioritario que su desarrollo se realice de manera constante y habitual en cada una de las reuniones del equipo.

Existen algunas formas que suelen utilizar los equipos para introducir aprendizajes en el trabajo:

PORTAVOZ: en cada reunión, dejar asientos libres, uno para el portavoz del cliente, otro para el personal y otro para el inversor. En cualquier momento, un miembro podría dejar su función y cambiarse para hablar como uno de sus principales grupos de interés. GRUPOS DE INTERÉS: empezar las reuniones con las opiniones de los grupos de interés afines: “Escuchemos lo que los clientes, proveedores y personal han dicho de nosotros este mes”, o bien, “escuchemos los avances que han conseguido cada uno de nosotros este mes”, “recordemos nuestra misión y visión”. CHARLA DEL INTERMEDIO: en muchas reuniones, se realiza la charla del intermedio. Es decir, durante un momento en la reunión se realiza una pausa, en donde cada miembro puede

expresar cómo ha visto la reunión hasta el momento, que considera importante, y que desearía cambiar para la próxima etapa de la reunión. (Hawkins, 2015, p. 77).

Muchos de nosotros pasamos gran parte de nuestro tiempo trabajando en equipo, ya sea mediante organizaciones en nuestro trabajo o mediante organizaciones sociales a las cuales pertenecemos. Lograr un alto rendimiento de esos equipos y un crecimiento sustentable acompañado por el desarrollo personal depende de nuestra capacidad de generar relaciones poderosas con los miembros del equipo y con todo el sistema al cual pertenecemos, de modo de lograr efectividad y eficiencia en cada tarea.

Para finalizar, analiza las siguientes sentencias extraídas del artículo de Materiabiz (2008) y coloca a cada una en la disciplina a la que consideres que pertenece:

Correcta definición del puesto para el proceso de selección.

Puesta en marcha

Definen correctamente las responsabilidades que asumirá cada miembro

Puesta en marcha

cada miembro.

La formación de una visión, un “sueño” compartido entre el líder y los miembros del grupo.

Aclarar

Crear desafíos permanentes para que los miembros del equipo se sientan motivados a crecer.

Cocrear

Crear (y mantener) un espacio de diálogo, de consenso y de disenso.

Aprendizaje básico

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LECCIÓN 4 de 4

Referencias

Hawkins, P. (2015). Coaching y liderazgo de Equipos. Buenos Aires, AR: Granica.

MATERIABIZ.

(2008).

¿Cómo

formar

un