Management Stratégique 14h-16h -Diagnostic Externe-Interne- PDF

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Diagnostic Externe – Diagnostic Interne Outils et illustrations Encadré par : PHD R.WAHABI

Table des matières INTRODUCTION ............................................................................................................................................. 2 DIAGNOSTIC EXTERNE ................................................................................................................................... 3 Section 1 : Macro environnement de l’entreprise.......................................................................................... 3 I.

PESTEL............................................................................................................................................. 3

Section 2 : Micro environnement de l’entreprise .......................................................................................... 8 II.

L’offre et la demande par domaines d’activité stratégique ............................................................... 9

III.

Les 5 forces de Porter .................................................................................................................. 10

IV.

Cycle de vie du Marché ............................................................................................................... 13

V.

Structure financière: ........................................................................................................................ 15

VI.

Groupement stratégique .............................................................................................................. 17

VII.

La segmentation du marché......................................................................................................... 19

VIII.

Les clients stratégiques : .............................................................................................................. 23

IX.

Les facteurs clés de succès .......................................................................................................... 23

X.

Matrice de profil compétitif ............................................................................................................ 26

XI.

La matrice d’Évaluation des Facteurs Externes (EFE Matrix) .................................................... 29

DIAGNOSTIC INTERNE ................................................................................................................................. 30 I.

Evaluation des ressources : RBV .................................................................................................... 30

II.

Capacités (Rh, Financières, Marketing) : ........................................................................................ 31

III.

Capacités dynamiques : ............................................................................................................... 31

IV.

Les Compétences :....................................................................................................................... 31

V.

Les cœurs de compétences (VRIO) : ............................................................................................... 32

VI.

La chaine de valeur ...................................................................................................................... 32

Conclusion ................................................................................................................................................... 36

1

INTRODUCTION Les entreprises sont sans cesse confrontées à la question de leur développement. Face à la concurrence, à l’émergence de nouveaux produits et à l’évolution des modes de consommation, elles doivent s’interroger sur la situation et les perspectives de l’ensemble de leur activités. Afin de maintenir leur compétitivité et d’assurer leur survie, les entreprises conçoivent ainsi une stratégie entendue comme « la détermination des buts et objectifs à long terme d’une entreprise et le choix des actions et de l’allocation des ressources nécessaires pour les atteindre. Le diagnostic stratégique est la première phase dans le processus de formation de la stratégie de l’organisation. Il va permettre à l’organisation de se connaître, de savoir ce qu'elle veut et ce qu'elle peut faire en considérant ses ressources, ses forces, ses faiblesses et les opportunités et menaces de son environnement. Le diagnostic stratégique est principalement basé sur une une segmentation stratégique, une analyse interne et une analyse externe. En effet, La démarche du diagnostic stratégique s’apparente à une photographie de la situation de l’entreprise. Il s’agit de positionner l’entreprise et ses concurrents sur un marché donné afin de confirmer ou de modifier les choix stratégiques antérieurs et de projeter ainsi l’entreprise dans un futur maîtrisé. Il est réalisé dans deux directions : l'environnement, en termes d’attractivité du secteur (opportunités, menaces), et l'entreprise en termes de potentialités intrinsèques (forces et faiblesses). Ainsi, le diagnostic stratégique interne et externe permettra à l’entreprise de pouvoir concilier les choix stratégiques dont dépend sa compétitivité à long terme et la maîtrise des turbulences de son environnement dont dépend sa compétitivité immédiate. A l’issue du diagnostic, il est possible de dégager de nouveaux segments d'activités et une politique engageant des moyens financiers, humains et matériels pour plusieurs années

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DIAGNOSTIC EXTERNE Section 1 : Macro environnement de l’entreprise Dans l’analyse stratégique, l’environnement est traditionnellement source d’influences, de pressions ou de contraintes qui pèsent sur les décisions de l’entreprise. Jeux de forces venant des concurrents directs comme d’autres acteurs économiques. I. PESTEL L’outil d’analyse PESTEL sert à analyser les facteurs macro-environnementaux qui influencent l’organisation. Avant toute prise de décision stratégique. Le rôle de l’environnement est donc déterminant dans l’activité de l’entreprise et ceci dans la mesure où il en conditionne la stratégie donc le développement et parfois même la survie. Les facteurs de l’environnement macro peuvent être classifiés en plusieurs catégories à savoir des facteurs politiques, économiques, socioculturels, technologiques et environnementaux. Ils jouent un rôle important dans les opportunités de création de valeurs d’une stratégie. 

L’ENVIRONNEMENT POLITIQUE

Intervient à deux niveaux : national par l’intermédiaire des décisions prises par le gouvernement en place (politique fiscale, subventions, etc) et international avec les décisions prises par le consensus de plusieurs nations (politique monétaire, PAC, etc). 

L’ENVIRONNEMENT ÉCONOMIQUE

Comprend toutes les variables et tous les facteurs qui jouent sur le pouvoir d’achat et les dépenses de consommation de vos clients et fournisseurs. 

L’ENVIRONNEMENT SOCIAL

Il est important de s’intéresser aux différentes caractéristiques de la population (taille, répartition par âge, structure familiale, composition religieuse, etc) comme aux modes et aux tendances qui peuvent influencer la vente des services ou produits. 

L’ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE

Correspond aux forces qui créent de nouvelles technologies, de nouveaux produits ou qui influencent directement ou indirectement la capacité des entreprises à innover. 

L’ENVIRONNEMENT ÉCOLOGIQUE

Définit l’ensemble des ressources naturelles qui influencent l’activité de votre entreprise. On distingue deux groupes : les activités qui influencent directement l’activité économique (pénurie des matières premières, coût de l’énergie) et celles qui au contraire la subissent (pollution, intervention croissante de l’État dans la protection du patrimoine naturel). 

L’ENVIRONNEMENT RÉGLEMENTAIRE ET LÉGISLATIF

Influencent et limitent les activités des entreprises et des individus d’une société. Deux composantes sont déterminantes pour les entreprises : la propriété industrielle et le droit du travail.

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1. Pourquoi réaliser une analyse PESTEL ? Avant toute réflexion sur votre stratégie, votre marketing mix ou même votre concurrence, il y a des facteurs essentiels à analyser.  La population est-elle sensible à de telles offres ?  Est-ce que la commercialisation de telles boissons y est légale ? Cet environnement devra être analysé avant toute réflexion stratégique. Chaque facteur de l’analyse PESTEL devra être analysé. Ils sont étroitement liés entre eux. Une modification politique (P) influencera par exemple les facteurs légaux, écologiques ou économiques. 2. Comment réaliser une analyse PESTEL ? Le processus d’application de l’analyse PESTEL devrait impliquer autant d’informations que possible pour obtenir les meilleurs résultats. Ensuite, l’ensemble des informations doit être présenté sous la forme d'une grille d'analyse permettant de dégager les tendances structurelles actuelles ou futures et de mettre en perspective les différents scenarii d'évolution pour l'organisation. (NB : lorsque la note du critère est : >3 : il s’agit d’une opportunité, < 3 : il s’agit d’une menace ou =3 : neutre). Ensuite il faut analyser les opportunités et les menaces décelés de l’an Environnement

Politique

Economique

Social

Facteurs

 Organisation gouvernementale  Pression gouvernementale  Politique régionale  Politique nationale  Politique européenne  Politique monétaire / Politique fiscale  Citoyenneté et actions citoyennes  Conscience politique /Activités de lobbying  Mécanismes de grève  Stabilité politique /Liberté d'expression  Etape dans le cycle économique / Balance économique  Taux de change des monnaies /Taux de croissance économique  Taux d’inflation / Taux d’intérêt / Taux d'imposition  Evolution du PIB  Distribution des richesses  Situation immobilière  Evolution du pouvoir d’achat  Confiance des consommateurs  Politique de l’emploi et du chômage  Croissance démographique  Espérance de vie  Pyramide des âges  Système de la santé  Sécurité des personnes et des biens  Conflits internes et externes  Répartition des revenus  Conditions de vie  Equilibre travail et loisir / Egalité du genre  Education (accès, diversité et qualité) 4

1

2

3

4

5

Technologique

Ecologique

                      

Légale

      

     

Accès à l'information, internet et réseaux sociaux Mobilité sociale et des personnes Style de vie, mode et tendances Culture et traditions Hautes écoles Niveau technologique Recherche & développement Aides au financement de la recherche et de l’innovation Dépenses de l’Etat au niveau de la recherche Réseaux de recherche et d'innovation Découvertes R&D Nouveaux brevets Taux de transfert technologique Cycle de vie des produits Vitesse d’obsolescence des innovations Impact des changements technologiques Niveau d’automatisation Communications, alphabétisation numérique Météo et climat / Impact des changements climatiques Réglementation en faveur de la protection de l’environnement Dépenses de l’Etat au niveau de l'environnement Agriculture, élevage et sylviculture Réglementations urbanisme / Mobilité et transports / Sécurité Balance énergétique (disponibilité, import/export) Balance énergétique (% renouvelables) Aides au financement du développement durable Cleantech / greentech Popularité du développement durable Législation, complexité et respect Système normatif / Système judiciaire Réglementation sur la sécurité / Réglementation sur l’emploi Réglementations fiscales / Réglementations douanières Réglementation des marchés Mécanismes de contrôle Protection des consommateurs /Droit des contrats Propriété industrielle Immigration / émigration

Tableau n°2 : Facteurs de l’analyse PESTEL  L’ANALYSE DES OPPORTUNITES Une opportunité est un avantage dont va bénéficier un projet ou une stratégie dans un environnement ou un domaine d’action déterminé. Il s’agit d’un avantage différentiel c’est-à-dire qui lui est propre. Pour l’organisation, cet avantage différentiel correspond à des compétences spécifiques mettant celle-ci dans 5

une situation d’exploiter une opportunité plus facilement que ces concurrents. C’est un avantage concurrentiel sur le projet ou le produit qui va créer une situation favorable pour l’organisation.

Tableau 3 : Analyse des opportunités. L’importance des opportunités est le signe que le marché est ouvert et que de nombreuses possibilités s’offrent au développeur. Il se peut cependant que les opportunités impliquent des niveaux d’investissement ou de techniques très élevés réduisant drastiquement le nombre les organisations capables de s’en saisir. Dans ce cas l’analyse des menaces prend toute son importance, en obligeant l’organisation à se concentrer sur son environnement pour en tirer le meilleur parti compte tenu de sa situation.  L’ANALYSE DES MENACES Une menace peut-être relative à une situation consécutive à une tendance défavorable ou à une perturbation momentanée ou lourde de l’environnement. La menace s’évalue par rapport à l’environnement et corrélativement au projet ou à la stratégie à développer.

Tableau 4 : Analyse des menaces. L’analyse de menaces permet de faire la synthèse des besoins de l’organisation face à la transformation de son environnement. Elle va pouvoir analyser les risques de détériorations de sa position sur le marché face à cette modification de l’environnement et la dérive qu’elle risque de subir si elle ne réagit pas de façon appropriée à l’aide d’une stratégie.

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3. Illustration de l’analyse PESTEL : CAS DANONE Il s’agit d’identifier les influences clés de l’environnement, c’est-à-dire les facteurs susceptibles d’affecter celui-ci de manière durable. Environnement

Politique

Economique

Facteurs

   



Social

     

Technologique



 Ecologique



Légale

 



Stabilité gouvernementale et politique du royaume. Stabilisation de l’économie de marché et coût réduit de la main d’œuvre. Expansion internationale vers l’Afrique croissance moyenne avoisinant les 5% lors de la dernière décennie et renforcement de la demande interne (politique économique de demande) et tendance à supprimer le système de compensation Evolution considérable du pouvoir d’achat des habitants ainsi que du PIB. Nature de l’industrie : oligopole Taux d’inflation en diminution d’une année à l’autre. Démographie croissante mais avec un rythme moins élevé lors de la dernière décennie, grande propension des jeunes moins de 18 ans. Population en croissance avec un niveau d’éducation important. développement du snacking (phénomène de « malbouffe »). diminution constante du temps consacré au repas culture et traditions Dépenses importantes dans le secteur des télécommunications, équipement en ADSL et 3G, avancée technologique en intégrant les ERP chez les grandes structures. Croissance des investissements en Recherches et développement Les nouveaux organes de protections de l’environnement et prise de conscience écologique dans le pays Investissement sur des projets environnementaux tendance de libéralisation et d’extinction des textes de restrictions sur les prix, notamment dans les produits laitiers soutien de l’Etat à la filière laitière Facteurs de l’analyse PESTEL – Danone

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1

2

3

4

5

Pondération LES OPPORTUNITES

1

2

3

Intégration dans un réseau mondiale ( Entreprise DANONE) Taux de croissance du marché Niveau d’innovation dans le secteur Modification des habitudes consommation alimentaire Connaissance des concurrents Niveau de connaissance des clients Soutien de l’Etat à la filière laitière LES MENACES Menaces Système de corruption présent au Maroc Méconnaissance de certains marchés L’arrivée de nouveaux entrants sur leur marché de prédilection développement du snacking (phénomène de « malbouffe »). Volatilité des coûts de matières premières Concurrent agressif dans le marché Mauvais encadrement de la contrefaçon dans certains pays

4

5 X

X X X X X X

1

2

Pondération 3 4

5 X

X X X X X X

Section 2 : Micro environnement de l’entreprise L’environnement immédiat de l’organisation est constitué par plusieurs intervenants ayants des relations directes avec l’organisation. Contrairement à l’environnement général, pour qui l’organisation a des moyens limités pour l’influencer, l’environnement immédiat peut être influencé par les actions de l’organisation. Il s’agit d’analyser le comportement des fournisseurs, des clients, des concurrents directs, indirects et potentiels. Ce diagnostic permet à l’organisation d’élaborer des stratégies adéquates afin de: - Faire face à la concurrence intra-sectorielle provenant des concurrents installés - D’évaluer le niveau de protection du secteur contre les entrants potentiels - D’analyser le poids des fournisseurs et des clients dans le secteur

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II.

L’offre et la demande par domaines d’activité stratégique

Le concept a été inventé en 1968 par Fred Borch, P-DG de la General Electric avec l'aide du cabinet de conseil McKinsey sous le nom de Natural Business Unit rebaptisée Strategic Business Unit (SBU). 1. Définition O/D par DAS :

•

La demande :

Il est commode de distinguer la demande actuelle d’une part et son évolution d’autre part.L’analyse est ici proche du marketing et recourt aux techniques classiques d’études de marché. L’étude de la demande permet d’identifier le marché actuel et futur des entreprises présentes dans le secteur. L’ensemble des caractéristiques envisagées sur un plan statique doit, dans un second temps, être mis en perspective afin d’anticiper pour chacun d’elles les évolutions possibles et probables. L’analyse de l’ensemble des caractéristiques de la demande et de leurs évolutions permet de se forger une opinion sur les perspectives des marchés en termes d’opportunités ou de risque.

•

L’offre :

Le diagnostic de l’offre appréhende, dans sa globalité, la structure du secteur et non pas les produits offerts par l’organisation. L’objectif d’une analyse de l’offre et de la demande par DAS est de déterminer les menaces ou les opportunités qui pèsent sur une organisation. L’analyse de l’offre porte sur le diagnostic de l’offre de toutes les organisations du secteur. Les trois sociétés combinent leurs offres dans trois DAS : 

Téléphone Fixe : avec différentes offres: offres prépayées, post payées, professionnelles ou personnelles, mais ce marché est en déclin avec les offres multiples que chaque entreprise présente à son client dans le prochain DAS: le téléphone portable.



Téléphone mobile: En évolution continue, ce DAS se caractérise par une évolution de la demande et une offre débordante. Avec offres prépayées / post-payées, originalité dans les appellations, promotions attrayantes. Les télécommunications marocaines sont encore dans la position de leader, mais les challengers sont beaucoup plus proches que précédemment.

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

III.

Internet SBU : ADSL, 3G, 4G ... beaucoup de tendances ont dominé le marché Internet et la demande sur ce service est toujours orientée ve...