Matriz de Priorización (Informe) PDF

Preview

Summary

Download Matriz de Priorización (Informe) PDF

Description

Introducción El presente estudio tiene como finalidad exponer la utilidad que tiene la matriz de priorización como herramienta de gestión y planificación a nivel organizacional o gerencial. De esta manera se pretende desglosar sus características y conocer la forma en que esta permite tomar decisiones a la hora de solventar de manera exitosa un problema o asignarle cierto grado de prioridad a las actividades de un departamento en específico. La matriz de priorización pretende contribuir a establecer prioridades en la toma de decisiones, con relación a nuevos temas que pueden ser objeto de desarrollo de oportunidades innovadoras en el fenómeno de estudio. La necesidad de jerarquizar asuntos estratégicos es uno de los temas fundamentales para el desarrollo de capacidades institucionales de pensamiento estratégico, junto a la construcción de visiones de futuro integrales e innovadoras, la gestión de redes y el desarrollo de proyectos complejos, entre otros. La matriz propone una serie de variables y criterios para priorizar una serie de temas estratégicos, de forma simple y flexible. Sirve para que los equipos de trabajo puedan interactuar para debatir asuntos de interés y para que pueda canalizarse, de manera ordenada, la opinión experta de sus redes internas y externas. Al examinar de distintas formas esta serie de criterios y variables, se pueden observar y seleccionar temas para el desarrollo de oferta innovadora, disminuyendo la incertidumbre y aumentando la capacidad de identificar los temas que puedan representar los mayores beneficios económicos, tecnológicos y sociales.

Definición Una matriz de priorización es una herramienta de gestión y control de proyectos que se utiliza para determinar problemas clave y evaluar las alternativas apropiadas ante un objetivo determinado. Es decir, es un sistema que facilita la toma de decisiones y que garantiza que se realizan acciones basadas en criterios de utilidad objetiva. Ayuda a conocer cuáles son las formas de actuar más rentables y beneficiosas en un caso concreto. Se utiliza en múltiples contextos, que pueden incluir desde la compra de material en una empresa, a la contratación de personal para un proyecto concreto o para ayudar a los gerentes de proyectos a determinar qué problemas deben resolverse primero para cumplir con los objetivos. Para crear una de estas matrices, los aspectos clave deben priorizarse y ponderarse antes de que las opciones de acción posible puedan aplicarse. Gracias a esta herramienta, se obtiene una puntuación para clasificar las diferentes posibilidades de implementación. Las opciones que obtienen más puntos son las más viables y beneficiosas de llevar a cabo. Cuando se elabora una matriz de priorización, se usan lluvias de ideas para crear una lista priorizada de elementos. Con ello, se consideran las opiniones de todas las personas involucradas en la planificación del proyecto. Una vez que las ideas han sido enumeradas, cada una debe ser evaluada y ponderada, siguiendo un conjunto de criterios. Ventajas   

Facilita el consenso en el equipo de trabajo. Proporciona un método estructurado de toma de decisiones. Reduce el efecto de las “agendas ocultas” permitiendo que los criterios de decisión surjan como parte del proceso. ¿Cuándo implementar una matriz de priorización?

Se debe considerar crear una matriz de priorización en los siguientes casos:    

Cuando existe una aglomeración de tareas pendientes de ejecución. Cuando no se está seguro del mejor uso de los recursos o energía disponible en una organización. Cuando se están buscando metas de mejora específicas. Cuando se quiere tomar una decisión en situaciones donde los criterios para una buena solución son conocidos o aceptados, pero su importancia relativa es desconocida o discutida.

Pasos para elaborar una Matriz de Priorización Paso 1: acordar el objetivo final. El primer paso para aplicar el método de criterios analíticos completo es garantizar que las personas que trabajan en la matriz acuerden el objetivo final que intentan alcanzar. Paso 2: hacer una lista de criterios necesarios para cumplir el objetivo. A continuación, se crea una lista de criterios o características necesarias para lograr el objetivo. La idea es, simplemente, enumerar los criterios sin tener en cuenta su importancia relativa. Eso se lleva a cabo más adelante. El equipo puede hacer esto mediante discusión o lluvia de ideas. El objetivo es enumerar todos los criterios que se pueden aplicar a todas las opciones. Por ejemplo, si el equipo está considerando qué paso de mejora acometer primero, algunos de sus criterios podrían ser:         

Bajo costo de inversión. Uso máximo de la tecnología existente. Alto potencial de ahorro. Alto potencial de mejora para la velocidad del proceso. Alto potencial de mejora para la reducción de defectos. Alto potencial de satisfacción del cliente. Impacto mínimo en otros procesos. Facilidad de implementación. Alta probabilidad de resultados rápidos.

Paso 3: comparar la importancia relativa del criterio. Una vez que se desarrolla la lista total, el siguiente paso es juzgar la importancia relativa de cada criterio en comparación con los demás. Para eso, se hace una matriz en forma de L con todos los criterios enumerados, tanto en los ejes horizontales como los verticales. Se compara la importancia de cada criterio en el lado vertical de la matriz con cada criterio enumerado a lo largo del lado horizontal usando ponderaciones. Se agregan los valores registrados en cada columna y luego los totales de las columnas para obtener el total general. Se agregan los valores registrados en cada fila y luego los totales de la fila para obtener el total general. El total en las columnas debe cuadrar con el de las filas. Se divide cada fila total por el total general. Este porcentaje es la ponderación que muestra la importancia relativa de cada criterio.

Paso 4: evaluar las opciones en relación con los criterios ponderados. Ahora que se conoce la importancia relativa de cada criterio, el siguiente paso es evaluar en qué medida las opciones posibles cumplen con cada uno de los criterios. Esas opciones posibles podrían ser cosas como qué pasos de mejora dar primero, qué equipo comprar o qué proveedor utilizar. Para completar este paso, se crea una nueva matriz en forma de L con todas las opciones posibles tanto en la horizontal como en la vertical. Paso 5: evaluar los criterios contra cualquier otro criterio. Se selecciona el primero que se desee considerar y se compara cada opción posible con cualquier otra opción posible preguntando en qué medida cumplirá ese criterio o característica. Por ejemplo, si el primer criterio que se estaba considerando era el alto potencial de ahorro, se compararía cada opción con cualquier otra, en términos de su potencial para generar altos ahorros monetarios. Paso 6: comparar las posibles opciones con los criterios restantes. Del mismo modo, se completa una matriz que compare cada una de las opciones posibles para cada uno de los criterios restantes. Si se hace eso para todos los criterios, se tendría que crear un total de matrices que compararan cada combinación de opciones posibles por su capacidad relativa de cumplir con cada uno de los criterios identificados. Se puede optar por simplificar este proceso eliminando algunos criterios que tengan un porcentaje muy bajo de ponderación. Paso 7: reunir todos los datos recopilados. El último paso en el método de criterios analíticos completos es unir la capacidad relativa de una posible elección de un criterio deseado con la ponderación relativa de ese criterio. Para hacer esto, se crea una nueva matriz en forma de L con todas las opciones o posibles elecciones en la parte vertical y todos los criterios considerados en la horizontal.

CASO Nº 1 DE APLICACIÓN: Descripción: Se trata de la existencia de un vacante para un cargo dado y se desea escoger entre 3 personas quién cuenta con las cualidades más adecuadas a nuestras exigencias para ocupar dicho cargo. Criterios a considerar: 1. Experiencia laboral 2. Disponibilidad horaria 3. Conocimientos técnicos: aplicación de herramientas y metodologías 4. Manejo del inglés 5. Aspectos de la personalidad: liderazgo, trabajo en equipo, responsabilidad y empatía. Opciones: 

Persona A: experiencia de 3 años, manejo de inglés óptimo, disponible para cualquier turno solo 4 días a la semana, buen líder, pocos conocimientos técnicos.



Persona B: experiencia de 9 años, manejo de inglés deficiente, conocimientos técnicos buenos, disponibilidad horaria para turno diurno, muy responsable.



Persona C: experiencia de 1 año, manejo de inglés bueno, conocimientos técnicos excelentes, disponibilidad horaria para cualquier turno, muy responsable. Para iniciar, es necesario determinar la importancia relativa de cada criterio

para establecer la ponderación. Para esto, se realiza una matriz en L donde estarán los criterios en la primera fila y primera columna. Como un criterio no se puede comparar contra sí mismo, la línea diagonal estará inhabilitada.

La dinámica consiste en preguntarse, si cada criterio de la columna es más o menos importante que el criterio de la fila. 10: El criterio de columna es mucho más importante que el criterio de fila 5: El criterio de columna es más importante que el criterio de fila. 1: Ambos criterios son igual de importantes. 0.2: El criterio de columna es menos importante que el criterio de fila. 0.1: El criterio de columna es mucho menos importante que el criterio de fila. Como se realiza la comparación de la columna de criterios con la fila de criterios, la calificación que se obtiene del cruce de columna – fila, se coloca el reciproco en la comparación fila – columna. 10 puntos: Valor reciproco de 0.1. 5 puntos: Valor reciproco de 0.2. 1 punto: Valor reciproco de 1 punto. 0.2 puntos: Valor reciproco de 5 puntos. 0.1 puntos: Valor reciproco de 10 puntos.

En esta primera matriz, se compara la columna de criterios con la fila de criterios. El objetivo es darle un peso ponderado a cada criterio. Por lo tanto, la calificación que se obtiene del cruce de columna – fila, se coloca el reciproco en la comparación fila – columna. Por ejemplo: Se procede a preguntar al grupo de trabajo, ¿La experiencia laboral es más importante que la disponibilidad horaria? El grupo de trabajo opina que no, es menos importante que la disponibilidad horaria para ingresar inmediatamente al cargo, por lo que se le asigna un 0,2.

Por

consiguiente,

¿la

disponibilidad

horaria es más importante que la experiencia laboral? Sí, es más importante. Se le asigna el reciproco de 0,2 es decir 5 puntos. Y así sucesivamente con cada comparación de criterios. Cabe destacar, que la importancia que se le dé a cada criterio por encima de otro, es meramente subjetiva, pues depende directamente de las necesidades de las personas o de la

organización que esté aplicando la matriz de ponderación. Por ello, los criterios a considerar son establecidos según sea el caso en particular. El peso ponderado se calcula como la división entre cada celda de la columna del total, entre la celda del total. Ejemplo: para el criterio de experiencia laboral el total fue: 11,20 y la celda del total es: 45,6. Por lo tanto: 11,20 / 45,6= 0,25

En estas matrices, se pretende comparar cada criterio con cada opción. Es decir, se busca priorizar cuál persona de las opciones existentes, cumple más o cumple menos con las necesidades que impone cada criterio. Por ello, en cada criterio, se compara una persona contra otra para destacar aquellas que son más adecuadas y que cumplen en mayor medida las exigencias de ese criterio. Por ejemplo: ¿La persona A tiene más experiencia laboral que la persona B? No, tiene menos experiencia, no mucha menos como es el caso de la comparación entre la persona B y la persona C, pero sí tiene menos tiempo trabajando. Por lo que se le asigna un 0,2. Por consiguiente, ¿la persona B tiene más experiencia que la persona A? Sí, se le asigna el recíproco: 5 puntos.

Finalmente, como ya se tiene calculado el peso ponderado para cada criterio y la calificación obtenida por cada opción. Se procede a su multiplicación.

Por ejemplo, el peso ponderado del criterio «experiencia laboral» es 0,25 y la calificación obtenida por la persona A en la comparación de opciones para ese criterio fue de 0,25. La multiplicación de 0,25 * 0,25 = 0,0625. Evaluando cada persona con cada criterio, la sumatoria arroja que la persona C es la que se adapta más a las necesidades del cargo, en referencia a la importancia que se le asignó a cada criterio. CASO Nº 2 DE APLICACIÓN: Descripción: Se trata de la necesidad de mudarse de una casa a un apartamento para residenciarse cerca de la universidad, contando con un presupuesto ajustado. Se desea escoger entre 3 opciones. Criterios a considerar: 1. Precio de alquiler (25% de importancia) 2. Cercanía a la universidad (45% de importancia) 3. Tamaño del apartamento (10% de importancia) 4. Internet (20% de importancia) Opciones: 

Sitio A: 60$ mensualidad, hay internet, a 10 km de la universidad, 55 m2



Sitio B: 80$ mensualidad, hay internet, a 3 km de la universidad, 80 m2



Sitio C: 40$ mensualidad, no hay internet, a 15km de la universidad, 40 m2

De igual forma se comparan criterios contra criterios para hallar la ponderación de importancia de uno respecto del otro. En este caso, los datos planteados permiten hacer un análisis más objetivo, ya que sabemos que la prioridad es la cercanía con la universidad y es necesaria la existencia de internet en el apartamento. Por lo tanto, es posible afirmar que el precio del alquiler es menos importante que su cercanía a la universidad, por lo que se le asigna 0,2. Y al caso contrario, se le asigna su recíproco 5. Pero para el caso de la comparación entre la cercanía a la universidad y el tamaño del apartamento, la primera es mucho más importante, por lo que se califica con 10. Y para el caso contrario, su recíproco 0,1.

Se procede a comparar cada opción contra cada criterio para determinar cuál se ajusta más a las necesidades del problema. Para el precio del alquiler, la opción que obtiene menor calificación es el sitio B pues es mucho menos económico que el sitio C (0,1) y menos económico que el sitio A (0,2). Pero para el

caso del criterio de cercanía a la universidad, es el que cuenta con mejor ponderación pues está mucho más cerca que el sitio C (10) y más cerca que el sitio A (5).

Finalmente, como ya se tiene calculado el peso ponderado para cada criterio y la calificación obtenida por cada opción. Se procede a su multiplicación. Por ejemplo, el peso ponderado del criterio «Internet» es 0,15 y la calificación obtenida por el sitio A en la comparación de opciones para ese criterio fue de 0,495. La multiplicación de 0,15 * 0, 495 = 0,07432. Evaluando cada sitio con cada criterio, la sumatoria arroja que el sitio B es el que más se adapta a las exigencias del comprador, en referencia a la importancia que se le asignó a cada criterio. Pues está mucho más cerca de la universidad, posee internet y es de gran tamaño, a pesar de ser el de mayor costo, la unión de los otros criterios hizo que este fuese menos importante. Otra manera sencilla de aplicar una matriz de ponderación para este mismo ejemplo, se representa de la siguiente manera:

Se le asignan pesos porcentuales a cada criterio según sean las necesidades del problema planteado y se establece una escala de puntuación para cada opción dependiendo de si se adapta o no a la exigencia. En este caso, la escala que se utilizó es del 1 al 5, donde el 1 representa el peor de los casos (no se adapta a condiciones necesarias) y el 5 representa la mejor de las opciones (se adapta muy bien a las necesidades). El resultado arroja nuevamente a la opción B como la más idónea.

Recomendaciones para su uso

Al seleccionar y ponderar los criterios, se pueden resaltar rápidamente las mejores opciones para las mejores alternativas a través de una lluvia de ideas o alguna dinámica parecida que permita conseguir información relevante. Esta herramienta se puede usar para racionalizar el enfoque del equipo antes de que la planificación detallada de implementación pueda suceder o permitir la selección de elementos prioritarios mediante la aplicación de un conjunto de criterios. Debido a que en primeras instancias, el método de evaluación se basa en un enfoque subjetivo con una escala de valores, se recomienda que este se realice en grupo, preferiblemente aquellas personas encargadas de la planificación y especialistas en el área del fenómeno estudiado. Este método requiere de un tiempo y esfuerzo considerables, por lo que es recomendable que sea implementado solo si los riesgos o los beneficios potenciales lo justifican.

Conclusiones

Se puede concluir que las matrices de priorización resaltan las relaciones entre fenómenos o ideas, ayudan a dar prioridad a recursos y procesos con mayor relevancia y organizar la información con la que se dispone. Esto ayuda a reducir opciones y compararlas en un enfoque sistemático y fiable. Este enfoque requiere consenso en cada paso, pero proporciona igual oportunidad a cada parámetro para ser seleccionado y, por lo tanto, se aumenta drásticamente el éxito. Para finalizar, la disciplina de este tipo de herramienta permite evitar que se establezcan prioridades arbitrarias que tienen menos probabilidades de ayudar a alcanzar los objetivos propuestos.

Referencias

Betancourt, D. F. (2018). Cómo hacer una matriz de priorización. [En línea]. Recuperado de: https://ingenioempresa.com/matriz-de-priorizacion/ Adigraf Estudio (2019). Matriz de Priorización. [En línea]. https://www.aiteco.com/matriz-de-priorizacion/

Recuperado de:

Martín, J (2018). ¿QUÉ ES Y CÓMO HACER UNA MATRIZ DE PRIORIZACIÓN? [En línea]. Recuperado de: https://www.cerem.es/blog/que-es-y-como-hacer-unamatriz-de-priorizacion...