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MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA (H.James harrington) Prefacio La tarea de la gerencia consiste en desarrollar los procesos de la empresa y de manufactura. A medida que entramos en la década de los años noventa, nuestros clientes y accionistas no buscan calidad, sino que desean la perfecci...

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MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA (H.James harrington) Prefacio La tarea de la gerencia consiste en desarrollar los procesos de la empresa y de manufactura. A medida que entramos en la década de los años noventa, nuestros clientes y accionistas no buscan calidad, sino que desean la perfección.  

Calidad es hacer bien el trabajo todas las veces Perfección es hacer bien el trabajo apropiado todas las veces.

El cliente moderno es más astuto, difícil y menos indulgente que nunca. Hoy, el cliente viene programado para ser cínico, desleal y simplemente ingobernable. Se le ha enseñado que debe exigir calidad, servicio y grandeza. El escucha las palabras una y otra vez en cualquier parte, y ha tomado esta actitud como su derecho de nacimiento. Esta es una nueva raza de clientes, que evalúa su contacto total con la organización y no simplemente el producto que recibe. La percepción que los clientes tienen acerca de nuestra organización orienta sus hábitos de compra. Los clientes pagarían hasta un 30% más por un producto promedio si recibiesen un servicio excelente de la organización. Mejorar los procesos de producción,da como resultado:        

Mayor confiabilidad de los procesos de la empresa Mejor tiempo de respuesta Disminución del costo Reducción de inventarios Mejoramiento en manufactura Superior participación de mercado Mayor satisfacción del cliente Incremento de la moral de los empleados

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Incremento de las utilidades Menor burocracia.

Sólo para presidentes ejecutivos La única razón por la cual usted debe iniciar un proceso de mejoramiento es para generar mayores beneficios y hacer más competitiva su organización. “¿Vale la pena la inversión que se hace en el proceso de mejoramiento? La respuesta es un decidido “Sí” Centre sus actividades de mejoramiento en perfeccionar la forma en la cual se pone en contacto con sus clientes y / o clientes potenciales, así como en aquellas áreas en las cuales invierte grandes sumas de dinero. Existe un riesgo cinco veces mayor de perder un cliente por un mal servicio que por malos productos.

CAP. 1 : ¿Por qué centrarse en los procesos de la

empresa?

Los japoneses fijan el benchmark en todos los detalles relacionados con la ejecución del producto. El cliente de hoy. Debemos suministrar productos sorprendentemente buenos a nuestros clientes todas la veces, para que se conviertan en clientes leales. ¿Cómo puede usted suministrar productos extraordinariamente buenos?

Centrado en la organización -

Los empleados son problema Empleados Hacer mi trabajo Comprender mi trabajo

Centrado en el proceso el

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El proceso es el problema

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Personas Ayudar a que se hagan cosas Saber que lugar ocupa mi trabajo dentro de todo el proceso Evaluar el proceso Cambiar el proceso Siempre se puede mejorar el proceso Eliminar barreras Desarrollo de las personas Todos estamos en esto conjuntamente ¿Qué permitió que el error se cometiera? Reducir la variación Orientando al cliente

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Evaluar a los individuos Cambiar a la persona Siempre se puede encontrar un mejor empleo Motivar a las personas Controlar a los empleados No confiar en nadie

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¿Quién cometió el error?

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Corregir errores Orientando a la fondo

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línea

de

-

¿Cómo realiza usted el cambio? Pasar de una orientación organizacional a una orientación de proceso es un cambio cultural muy difícil. El cambio no es un proceso simple. Requiere una gran cantidad de reflexión, un plan bien concebido, un enfoque complejo y un liderazgo constante. Las normas que deben emplearse como guía en un proceso de cambio: 1. La organización debe creer que el cambio es importante y valioso para su futuro 2. Debe existir una visión que describa el cuadro del estado futuro deseado, que todas las personas lo vean y lo comprendan.

3. Deben identificarse y eliminarse las barreras reales y potenciales. 4. Toda la organización debe estar tras la estrategia de convertir en realidad la visión. 5. Los líderes de la organización necesitan modelar el proceso y elaborar un ejemplo. 6. Debe suministrarse entrenamiento para las nuevas técnicas requeridas 7. Deben establecerse sistemas de evacuación de manera que puedan cuantificarse los resultados 8. Debe suministrarse a todos una retroalimentación continua. 9. Debe suministrarse entrenamiento para corregir el comportamiento no deseado 10. Debe establecerse sistemas de reconocimiento y recompensa para reforzar efectivamente el comportamiento deseado. ¿Qué es un proceso? No existe producto y/o servicio sin un proceso. De la misma manera, no existe un proceso sin un producto o servicio. Sistema. Controles que se aplican a un proceso para tener la seguridad de que éste funcione eficiente y eficazmente. Proceso. Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a éste y suministre un producto a un cliente externo o interno. Los procesos utilizan los recursos de una organización para suministrar resultados definitivos. Proceso de producción. Cualquier proceso que entre en contacto físico con el hardware o software que se entregará a un cliente externo hasta aquel punto en el cual el producto se empaca (por ejemplo, fabricación de computadores, preparación de alimentos para el consumo masivo de los clientes, refinación de petróleo, transformación de hierro en acero). Esto no incluye los procesos de embarque y distribución. Proceso de la empresa. Un proceso de la empresa consiste en un grupo de tareas lógicamente relacionadas que emplean los recursos de la organización para dar resultados definidos en apoyo de los objetivos de la organización. Organización. Cualquier grupo, empresa, corporación, división, departamento, planta, oficina de ventas, etc.

Función. Un grupo dentro de la organización funcional. Funciones características serían ventas y mercadeo, contabilidad, ingeniería, de desarrollo, compras y garantía de calidad. Departamento. Un gerente o supervisor y todos los empleados que le presentan informes Manejo de los procesos de su empresa: Los tres objetivos más importantes del MPE son: -

Hacer efectivos los procesos, generando los resultados deseados. Hacer eficientes los procesos, minimizando los recursos empleados. Hacer los procesos adaptables, teniendo la capacidad para adaptarse a los clientes cambiantes y a las necesidades de la empresa.

Todos los procesos bien definidos y bien administrados tienen algunas características comunes: -

Tienen a alguien a quien se considera responsable de aquella forma en la cual se cumple el proceso (responsable del proceso). Tienen límites bien definidos (alcance del proceso). Tienen interacciones y responsabilidades internas bien definidas. Tienen procedimientos documentados, obligaciones de trabajo y requisitos de entrenamiento. Tienen controles de evaluación y retroalimentación cercanos al punto en el cual se ejecuta la actividad. Tienen medidas de evaluación y objetivos que se relacionan con el cliente. Tienen tiempos del ciclo conocidos. Han formalizado procedimientos de cambio. Saben cuán buenos pueden llegar a ser.

¿Por qué centrarse en los procesos de la empresa? El centrarse en el MPE le es de utilidad a la organización de varias formas: - Le permite a la organización centrarse en el cliente. - Le permite a la compañía predecir y controlar el cambio.

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Aumenta la capacidad de la empresa para competir, mejorando el uso de los recursos disponibles. Suministra los medios para realizar, en forma rápida, cambios importantes hacia actividades muy complejas. Apoya a la organización para manejar de manera efectiva sus interrelaciones. Ofrece una visión sistemática de las actividades de la firma. Mantiene a la organización centrada en el proceso. Previene posibles errores. Ayuda a la empresa a comprender cómo se convierten los insumos en productos. Le suministra a la organización una medida de sus costos de la mala calidad (desperdicio). Da una visión sobre la forma en que ocurren los errores y la manera de corregirlos. Desarrolla un sistema completo de evaluación para las áreas de la empresa. Ofrece una visión de lo buena que podría ser la organización y define el modo de lograr este objetivo. Suministra un método para preparar la organización a fin de cumplir con sus desafíos futuros.

Falacias Del Proceso De La Empresa -

Los procesos ineficaces de la empresa no le cuestan mucho dinero a la organización. Falso. Eliminar los errores de los empleados y la burocracia puede reducir los costos indirectos hasta en un 50%.

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Es poco lo que se puede ganar mediante el mejoramiento de los procesos de la empresa. Falso.

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La organización no puede trabajar alrededor de los procesos de la empresa. Falso.

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Los procesos de la empresa no pueden controlarse. Falso. No sólo es posible controlar estos procesos, sino que deben controlarse. Es necesario que dejemos de incumplir programas, de perder clientes y de desperdiciar oportunidades comerciales. Los procesos de la empresa de segunda clase sólo son para organizaciones de segunda categoría. Necesitamos controlar los procesos de la empresa tanto como vigilamos los procesos de

manufactura, para obtener resultados de alta calidad que sean garantía de éxito. -

Los procesos de la empresa carecen de importancia en comparación con los procesos de la producción. Falso. Los clientes son cinco veces más susceptibles a alejarse de usted debido a procesos mediocres de la empresa que a causa de productos deficientes. Sin una buena interacción entre usted y sus clientes, aun el mejor de los productos dejará de atraerlos.

¿Qué es el MPE?( Mejoramiento de los procesos de empresa) El principal objetivo consiste en garantizar que la organización tenga procesos que: -

Eliminen los errores Minimicen las demoras Maximicen el uso de los activos Promuevan el entendimiento Sean fáciles de emplear Sean amistosos con el cliente Sean adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes Proporcionen a la organización una ventaja competitiva Reduzcan el exceso de personal

Las Cinco Fases Del MPE

Objetivo

Actividades

Fase I. Organización para el mejoramiento Asegurar el éxito mediante el establecimiento de liderazgo, comprensión y compromiso. 1. Establecer el EEM 2. nombrar un campeón del MPE. 3. Suministrar entrenamiento a ejecutivos. 4. Desarrollar un modelo de mejoramiento 5. Comunicar las metas a los empleados.

6. Revisar la estrategia de la empresa y los requerimientos del cliente. 7. Seleccionar los procesos críticos. 8. Nombrar responsables del proceso. 9. Seleccionar los miembros del EMP.

Objetivo Actividades

Objetivo

Actividades

Fase II. Comprensión del proceso Comprender todas las dimensiones del actual proceso de la empresa. 1.

Definir el alcance y misión del proceso. 2. Definir los límites del proceso. 3. Proporcionar entrenamiento al equipo. 4. Desarrollar una visión general del proceso. 5. Definir los medios de evaluación de clientes y empresa, y las expectativas del proceso. 6. Elaborar el diagrama de flujo del proceso. 7. Reunir los datos de costo, tiempo y valor. 8. Realizar los repasos del proceso. 9. Solucionar diferencias. 10. Actualizar la documentación del proceso. Fase III. Modernización Mejorar la eficiencia, efectividad y adaptabilidad del proceso de la empresa. 1.

Proporcionar entrenamiento al equipo.

2.

Objetivo

Actividades

Identificar oportunidades de mejoramiento. 3. Eliminar la burocracia. 4. Eliminar las actividades sin valor agregado. 5. Simplificar el proceso. 6. Reducir el tiempo del proceso. 7. Eliminar los errores del proceso. 8. Eficiencia en el uso de los equipos. 9. Estandarización 10. Automatización 11. Documentar el proceso 12. Seleccionar a los empleados. 13. Entrenar a los empleados Fase IV. Mediciones y controles Poner en práctica un sistema para controlar el proceso para un mejoramiento progresivo. 1. 2. 3. 4.

Objetivo Actividades

Desarrollar mediciones y objetivos del proceso Establecer un sistema de retroalimentación Realizar periódicamente la auditoría del proceso Establecer un sistema de costos de mala calidad

Fase V. Mejoramiento continuo Poner en práctica un proceso de mejoramiento continuo. 1. Calificar el proceso 2. Llevar a cabo revisiones periódicas de calificación 3. Definir y eliminar los problemas del proceso 4. Evaluar el impacto del

cambio sobre la empresa y los clientes 5. Benchmark el proceso 6. Suministrar entrenamiento avanzado al equipo Para mejorar sus procesos de la empresa, se debe: -

Obtener apoyo gerencial Tener un compromiso a largo plazo Emplear una metodología disciplinada Asignar responsables del proceso Desarrollar sistemas de evaluación y retroalimentación Centrarse en el proceso

CAP 2: Preparación del terreno para el mejoramiento de los procesos de la empresa Actividad Progresiva del EEM (Equipo ejecutivo de mejora)           

Desarrollar un modelo operacional para el MPE en la organización Revisar los planes de ejecución Trazar los parámetros del MPE (o políticas) para la organización Aprobar las descripciones de los cargos para los responsables del proceso y miembros del EMP Definir la estrategia de la empresa y los requerimientos del cliente Identificar los procesos críticos de la empresa que existen en la organización Elegir los procesos a los cuales se aplicarán los conceptos de MPE} Seleccionar Los responsables del proceso Aprobar los criterios para registrar el EMP Aprobar los criterios de calificación Aprobar los cambio en el nivel de calificación para cada uno de los EMP.

Desarrollo de un modelo de MPE El enfoque básico de 5 fases del modelo típico consiste en: 1. 2. 3. 4. 5.

Organizarse para el mejoramiento Conocer el proceso Modernizarse Efectuar medición y control Hacer mejoramiento continuo

Identificación de los procesos críticos de la empresa Por regla general, ninguna persona tiene individualmente la responsabilidad final de todo el proceso. La alta gerencia debe comenzar por enumerar sólo aquellos procesos de la empresa que son necesarios para dirigirla. Los procesos de una organización típica debe incluir:         

Desarrollo de nuevos productos Divulgación del diseño de productos Planeación de la producción Administración de materiales Contratación Facturación y cobros Servicio de posventa Entrenamiento de los recursos humanos Análisis de las necesidades del cliente

Selección de los procesos para mejoramiento Los procesos seleccionados deben ser aquellos en los cuales la gerencia y / o los clientes no estén satisfechos con el statu quo. Síntomas para seleccionar un proceso para mejoramiento:     

Problemas y / o quejas de los clientes externos Problemas y / o quejas de los clientes internos Procesos de alto costo Procesos con tiempos del ciclo prolongados Existe una mejor forma conocida (benchmarking, etc.)

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Existen nuevas tecnologías Dirección de la gerencia con base en el interés de un gerente que desea aplicar la metodología o involucrar un área que, de lo contrario, no se comprometería.

La selección de estos procesos críticos es una de las responsabilidades más importantes del EEM. Aspectos a tener en cuenta al seleccionar procesos en que a trabajar:     

Impacto en el cliente: ¿cuán importante es el cliente? Índice de cambio: ¿puede usted arreglarlo? Condición de rendimiento: ¿cuán deteriorado se encuentra? Impacto sobre la empresa: ¿qué importancia tiene para la empresa? Impacto sobre el trabajo: ¿cuáles son los recursos disponibles?

Enfoque de selección gerencial En este enfoque el EEM desarrolla una lista de los procesos que considera críticos para el rendimiento de la compañía. Enfoque ponderado de selección Otra forma de realizar la misma tarea consiste en hacer que el EEM asigne a cada uno de los principales procesos de la empresa una calificación (de 1 a 5) en las siguientes cuatro categoría:    

Impacto en el cliente Susceptibilidad al cambio Desempeño Impacto en la empresa

Enfoque con información Las organizaciones de categoría mundial se esfuerzan continuamente por ofrecer a sus clientes productos y servicios superiores. Como resultado, se aseguran de que todos los esfuerzos de mejoramiento se concentren en aumentar la satisfacción del cliente externo.

Este enfoque incorpora los siguientes principios:      

Vincular los esfuerzos de mejoramiento a las expectativas del cliente Concentrarse en las actividades tanto correctivas como preventivas Hacer énfasis en las áreas que tengan el mayor potencial de mejoramiento Trabajar en un número de proyectos que sea manejable Emplear hechos y no percepciones para la selección de proyectos Asegurar la continuidad del propósito.

Todo proceso, toda activida, todo empleo dentro de una organización existe sólo por una razón: proporcionar a nuestros clientes y/o consumidores productos y servicios que representan valor para ellos. Procesos de evaluación: Las “4R” 

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Recursos: Existe una cantidad limitada de recursos disponibles, y los procesos actuales deben continuar operando a medida que los mejoramos. Con frecuencia, esto significa que un nuevo procesos operará en forma paralela con los antiguos procesos, mientras se verifica el nuevo. No se extralimite. Rendimientos. Observe de cerca el potencial de retribución para la empresa. El proceso, ¿reducirá los costos?, ¿lo hará más competitivo?, ¿ le dará una ventaja de mercadeo? Riesgos: Lso cambios importantes siempre están acompañados de resistencia al cambio. Recompensas: Qué recompensas existen para los empleados y miembros del equipo de mejoramiento de procesos que trabajan en el mejoramiento de un proceso

Selección del los responsables del proceso El responsable del proceso es la persona que ha sido nombrado por la gerencia como el encargado de garantizar que el proceso total sea efectivo y eficiente. Es necesario dejar de mirar a la empresa como un conjunto de muchas funciones grandes, y empezar a considerarla como un conjunto de muchos procesos de la empresa.

Criterios para seleccionar a los responsables del proceso 1. Responsabilidad. Los procesos de la empresa rara vez progresan porque no existe una persona que realmente considere los procesos como propios. Por tanto, el primer criterio debe ser el de responsabilidad. Una forma de saber quien experimenta (o debería experimentar) el mayor sentimiento de responsabilidad sobre un determinado proceso es contestar las preguntas: ¿Qué persona tiene el máximo de:  Recursos (persona, sistemas)?  Trabajo (tiempo)?  Molestias (críticas, quejas, conflictos)?  Crédito real (o potencial)?  Posibilidades de triunfo cuando todo va bien?  Capacidad para efectuar el cambio? 2. Poder para actuar sobre el proceso, para:    

Identificar el impacto de las nuevas direcciones de la empresa sobre el proceso Tener influencia sobre los cambios políticos y procedimientos que afectan el proceso Comprometerse y realizar los cambios Monitorear la efectividad y eficiencia del proceso

3. Capacidad de liderazgo. El tener criterio para seleccionar al responsable del proceso se refiere a la capacidad de esta persona para dirigir un equipo. Esta debe ser:         

Percibida como una persona con mucha credibilidad Capaz de mantener al grupo dentro del programa Capaz de liderar y dirigir un grupo Capaz de respaldar y estimular a los miembros del EMP en sus esfuerzos de mejoramiento Un negocia...