Modulo 5 PDF

Preview

Summary

Gestione operativa (docente Dagnino) con casi...

Description

GESTIONE OPERATIVA

GESTIONE COMMERCIALE (marketing e vendite) Insieme di attività svolte a individuare e soddisfare i bisogni dei clienti, attraverso lo sviluppo di prodotti idonei e la loro distribuzione sul mercato ORIENTAMENTI ALLA GESTIONE COMMERCIALE: Orientamento al prodotto: - Prodotto poco differenziato / commodity - Competizione sul prezzo Aspetti tecnici - Sforzo continuo  CMU

Bassa

 efficienza

gestione commerciale accessoria

Orientamento alle vendite: -  costi fissi - Eccesso capacità produttiva - Obiettivi  vendite / quota mercato  focus su attività promozionali e politiche di prezzo aggressive

IMPORTANZA GESTIONE COMMERCIA LE

Orientamento al mercato: -  concorrenza - Prodotti differenziati -  sensibilità al brand  focus sul tentativo di soddisfare meglio degli altri le esigenze dei clienti Orientamento al cliente: - Consumatore svolge un ruolo centrale nell’orientare le strategie dell’azienda  focus sul coinvolgimento del cliente in alcuni processi aziendali A. MARKETING MANAGEMENT 1. PROCESSI ANALITICI ANALISI DELLA DOMANDA Quantitativa = stima delle dimensioni attuali, previste e potenziali del mercato Domanda attuale  N° di output effettivamente venduti in un dato periodo Domanda potenziale  N° di output potenzialmente vendibili se tutte le persone con interesse e requisiti acquistassero Popolazione x % interesse x % con reddito x occasione d’uso

Alta

% interesse % con reddito Gap di potenziale

Qualitativa = studio di esigenze clienti, comportamenti, processo d’acquisto ANALISI DEI CONCORRENTI - Chi sono? - Livello concentrazione / frammentazione  quote di mercato = vendita azienda / vendita mercato - Punti forza / debolezza - Situazione finanziaria 2. MARKETING STRATEGICO Insieme di decisioni che definiscono la strategia di marketing nel medio lungo periodo - Segmentazione e targeting:  Segmentazione  dividere il mercato in segmenti (gruppi di consumatori con esigenze simili) Criteri: geografico, demografico, socio-economico (reddito procapite), psicografico / comportamentale  Targeting  scelta del / dei segmenti a cui rivolgersi - Definizione posizionamento: collocazione del prodotto in un definito sistema di percezione del consumatore (status esclusività) - Differenziazione del sistema di offerta: come voglio differenziare il mio prodotto  Rispetto ai concorrenti (personalizzazione su misura, lussuoso)  All’interno della mia offerta Tutto il mercato SEGMENTI OPEN

1

Marketing indifferenziato

Marketing differenziato

Marketing concentrato

Marketing di nicchia

Basso Alto GRADO DI DIFFERENZIAZIONE

3. MARKETING OPERATIVO Insieme di attività che definiscono, a partire dalle decisioni di marketing strategico, la configurazione delle leve del marketing mix (4P). PRODUCT = definizione caratteristiche specifiche  Elementi materiali  MP, tecnologia, packaging  Elementi immateriali  brand, design  Servizio  assistenza pre / post vendita PRICE = prezzo e altre condizioni di pagamento Modalità di definizione del prezzo in base a:  Costi  prezzo = CMU + margine  Concorrenza  prezzo = prezzo medio concorrenti + / - %

Mercato / cliente  prezzo = valore che il cliente è disposto a pagare per quel bene PROMOTION = modo attraverso il quale comunicare il prodotto ai clienti  Canali comunicazione  Tv, social network, internet, cartelloni, carta stampata  Messaggio PLACE = definizione dei canali distributivi da usare  Luoghi  negozi propri, online, grande distribuzione, franchising  Distribuzione  estensiva (tutti i canali possibili), selettiva (punti vendita scelti), esclusiva (negozi monomarca)  Strategia: - push = spingere il prodotto facendo leva sugli intermediari (negozi) - pull = spingere il prodotto direttamente sul cliente finale attraverso la pubblicità 

B. VENDITE Definizione specifica del: - Tipo di canali da usare - Punti vendita Gestire la rete di vendita (agenti di vendita): - Diretta  i venditori sono dipendenti dall’azienda - Indiretta  i venditori sono lavoratori autonomi pagati su provvigione  Monomandatari = lavorano solo per l’azienda  Plurimandatari = lavorano per più aziende Concordare la qualità della gestione dei rapporti con clienti

GESTIONE FINANZIARIA Tre compiti principali: 1. Determinazione del fabbisogno finanziario 2. Valutazione degli investimenti 3. Individuazione delle forme di finanziamento 1. FABBISOGNO FINANZIARIO Si genera quando  attività /  passività

È generato da: a. Attività di acquisto / trasformazioni / vendite (+ crediti, + rimanenze, - deb. fornitori) La parte di fabbisogno finanziario assicura all’attività “tipica” dell’impresa. SP 2018 SP 2017 Attivo Passivo / Netto Passivo / Netto 450 750 Debiti vs 300 500 Debiti vs Crediti Crediti 500 150 fornitori 500 100 fornitori Rimanenze Rimanenze 150 1 Mutui 0 1 Mutui Immobilizzazi Immobilizzazi 800 oni 000 C / C 800 oni 000 C / C CN CN Tot attivo 1 Tot passivo 1 Tot attivo 1 Tot passivo 1 CCN (capitale circolante netto) = + crediti vs clienti + rimanenze – debiti vs fornitori CCN 2017 = 500 + 100 – 300 = 300 CCN 2018 = 750 + 150 – 450 = 450 CCN = 150 = fabbisogno finanziario Meglio se il CCN è basso e possibilmente minore di zero Attivo

Importante prevedere in anticipo quando avverranno le entrate di liquidità (incassi) e le uscite di liquidità (pagamenti)  gestione della tesoreria. Calcolo del ciclo del circolante = N° di giorni che intercorrono tra le uscite di cassa e gli incassi = Giorno dell’incasso – Giorno dell’uscita di cassa ES. La società alfa acquista dai fornitori materie prime per 3 000€ e concorda un pagamento dopo 45 giorni. Dopo 8 giorni di sosta in magazzino, le materie prime passano in produzione, dove subiscono un ciclo di trasformazione di 10 giorni. I prodotti ottenuti rimangono in magazzino per altri 20 giorni prima di essere venduti. Ai suoi clienti alfa concede un pagamento a 60 giorni.

Ciclo del circolante = 98 – 45 = 53 Meglio se basso e negativo Come posso abbassare CCN?   crediti   tempi medi di incasso =  dilazioni pagamenti concesse ai clienti   rimanenze   tempi medi di giacenza = lavorare just in time   debiti vs fornitori   tempi medi di pagamento =  dilazioni di pagamento dai fornitori 2. VALUTAZIONE INVESTIMENTI Investimento = trasferimento di risorse monetarie nel tempo

1. Calcolare i flussi di cassa attesi CE preventivo  ricavi e costi previsti SP preventivo  immobilizzazione e CCN previsto + Fatturato incrementale  Costi di gestione caratteristica incrementali = ROGC incrementale  Imposte incrementale su ROGC = ROGC incrementale al netto delle imposte + Ammortamenti / Accantonamenti incrementali = Flusso di circolante della gestione corrente   Crediti    Rimanenze CCN   Debiti vs fornitori  = Flusso monetario della GC  Investimenti incrementali + Disinvestimenti = Flusso monetario operativo dell’investimento +  Capitale sociale Liquidità in entrata o in uscita

+  Debiti finanziari  Distribuzione dividendi  Rimborso prestiti = FLUSSO MONETARIO TOTALE  C/C

Esercizio: L’azienda alfa ha un flusso di circolante della gestione corrente pari a 1 000 e ha registrato un aumento di CCN di 300. Di quanto ammonta il flusso monetario della gestione corrente? 1 000 – 300 = 700 poiché il CCN aumenta Se gli investimenti fossero stati pari a 1 200, a quanto ammonterebbe il flusso monetario operativp dell’impresa? 700 – 1200 = – 500 2. Calcolare il valore attuale di flussi di cassa futuri

Ft (1+i)t 3. Calcolare il valore attuale netto (VAN) dell’investimento i = 10% 500 700 800 1000 VAN = + + + −900 =1 417 1 2 3 (1+10 %) (1+10 % ) (1+10 %) (1+ 10 %)4 Se VAN > 0 allora l’investimento conviene, se < 0 non conviene.

h

VAN =∑ t=1

Ft (1+i)t

−I 0

Esercizio: ANNO FLUSSI i = 5%

0  1 000 Fattore attualizzato

1 2 100 200 1 1,050 1,103

3 300 1,158

4 5 400 500 1,216 1,276

t

(1+i) i= 10%

i= 15%

 1 000

Flussi attualizzati Fattore attualizzato

95,24 181,32 259,07 411,18 313,48

1

1,1

 1 000

90,91

1

1,15

 1 000

86,96

1,21

1,331

1,464

1,611

t

(1+i)

Flussi attualizzati Fattore attualizzato

71,42

1,323

1,521

1,749

2,011  79,85

(1+i)

151,17 197,24 285,88 198,91

Flussi attualizzati

3. SCELTA FORME DI COPERTURA Possono essere: Interne  autofinanziamenti Esterne  capitale proprio, debito Capitale di rischio Capitale di prestito Hanno una struttura: Definita  mutuo a tasso fisso, anticipazioni su crediti Indefinita  mutuo a tasso variabile, C/C Possono essere: A medio / lungo termine A breve termine (C/C) Autofinanziamento  capitale sociale

FORMA CAP. DEBITO

260, 29

165,29 225,39 341,53 248,29

t

CAP. RISCHIO

VAN

Obbligazioni

ATTUALI SOCI

Quotazione Private equity Venture capital Obbligazioni Mutui / C/C Leasing Finanziamenti pubblici

SOGGET

CASO NAPOLIFOLLIA RICAVI + Rimanenze finali + Affitto capannone – Acquisto MP  Costi generali Q. ammortamento – - Impianti - Arredi - Computer ROGC - Imposte – ROGC NETTO DI IMPOSTE - Ammortamenti + FLUSSO DI CIRCOLANTE GC -  Crediti  -  Rimanenze  FLUSSO MONETARIO GC - Investimenti impianti  - Investimenti arredi  - Investimento computer  FLUSSO MONETARIO OPERATIVO -  Capitale sociale + FLUSSO MONETARIO TOTALE -

2010 600 000 + 80 000  9 000  400 000  50 000  10 625  1 200  400 208 775  83 510 125 565 + 12 225 137 490  150 000  80 000  92 510  85 000  10 000  2 000  194 010 + 200 000 5 999

COSA FARE?  fabbisogno finanziario legato al CCN -  crediti  diminuire tempi di incasso e non vendere al comune -  rimanenze  just in time e rinunciare all’acquisto per lotti -  debiti vs fornitori  rinegoziare le condizioni di pagamento rinunciando allo sconto

OPERATIONS A. PRODUZIONE I compiti sono di due tipi: 1. Progettazione disposizione fisica e layout (hardware)  A punto fisso  In linea  Per reparto  Per gruppo tecnologico 2. Definizione e gestione del sistema produttivo (software) Tipo prodotto Sequenza attività

Macchinari e competenz e

JOB SHOP Esemplari unici su misura (mobili)

A LOTTI  Varietà  Variabilità

Preventivo Ordine Produzione e acquisto MP

Definire gamma catalogo Ordine acquisti Previsione domanda Produzione

Impianti generici / poco specializzati

Macchinari specializzati per fasi di lavorazione

Competenze generiche / adattabili

Personale specializzato per fasi

Personale polivalente Criticità

Gestione “flussi intrecciati”

Previsione della domanda

IN LINEA  Volumi Varietà e variabilità contenute Pianificazione vendite Produzione

A FLUSSO CONTINUO   Volumi   Variabilità Commodity Ciclo tecnologico vincolato irreversibile

Cicli ripetitivi e in sequenza

Produzione per magazzino indipendente dagli ordini Macchinari automatizzati e specializzati

Macchinari dedicati Competenze generiche  automazione Pianificazione attività

Pianificazione acquisti

Operai indiretti   automazione Evitare interruzioni

Controllo dei colli di bottiglia

B. LOGISTICA Arte di far arrivare un materiale nel luogo giusto, nelle quantità giuste e nel momento giusto.

FORNITORI LOG. ENTRATA LOG USCITA COSTO LOGISTICO

PRODUZIONE LOG. INTERNA

CLIENTI

-

Trasporti (camion e autisti) Magazzini e centri di distribuzione Movimentazioni (muletti)

SERVIZIO LOGISTICO - Disponibilità  capacità di contenere rotture di stock - Tempestività  capacità di diminuire il tempo che intercorre tra ordine e consegna - Affidabilità  capacità di rispettare i tempi pattuiti - Flessibilità  capacità di accogliere richieste di personalizzazione delle consegne C. APPROVVIGGIONAMENTI Marketing di acquisto  leve del “procurement mix” 1. Politiche di prodotto  definire quali MP acquistare, la quantità e la qualità 2. Politiche fonti di approvvigionamento  scelta fornitori e controllo qualità 3. Politiche di prezzo  negoziare il prezzo / sconto, il pagamento e garanzie 4. Politiche di comunicazione  promuovere l’immagine dell’azienda presso i fornitori ALTO

Materiali colli di bottiglia

Materiali strategici

*RISCHIO DI APPROVVIGIONAM ENTO

Scorte strategiche

Alleanze strategiche con fornitori Materiali con effetto leva Gare d’appalto per condizioni migliori

BASSO

Materiali non critici Ridurre tempi della scelta BASSO

*Difficoltà a reperire il prodotto

IMPATTO SULLA REDDITIVITÀ AZIENDALE...