Modulo 1 Kotler. Capitulo 5 PDF

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Capitulo N° 5 del Libro "Direccion de marketing" de Philip Kotler y Kevin Keller...

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PARTE 3 Conexión con los clientes Capítulo 5 | Creación de relaciones de lealtad de largo plazo Capítulo 6 | Análisis de los mercados de consumo Capítulo 7 | Análisis de los mercados industriales Capítulo 8 | Identificación de segmentos de mercado y mercados meta

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En este capítulo responderemos las siguientes preguntas

El programa de lealtad de Steren, Steren Card, ha aumentado significativamente el valor del cliente

1. ¿Qué es el valor, la satisfacción y la lealtad del cliente, y qué pueden hacer las empresas para lograrlos? 2. ¿Qué es el valor de por vida de los clientes, y cómo pueden maximizarlo los especialistas en marketing? 3. ¿Qué pueden hacer las empresas para atraer y retener a los clientes correctos, y cultivar relaciones sólidas con ellos? 4. ¿Cuáles son las ventajas y las desventajas del marketing de base de datos?

para la empresa.

Creación de relaciones de lealtad de largo plazo Actualmente las empresas enfrentan una competencia más dura que nunca. Por fortuna, dejar atrás la filosofía basada en productos y ventas para asumir una de marketing holístico les da la oportunidad de tener un mejor desempeño que la competencia. La piedra angular de una orientación de marketing bien concebida es cultivar una relación sólida con los clientes. Los especialistas en marketing deben conectar con los clientes y, en el proceso, brindarles información, atraerlos, e incluso animarlos y motivarlos en el proceso. Las empresas orientadas a sus clientes son partidarias de crear buenas relaciones con sus clientes, no sólo productos; en otras palabras, son hábiles en la ingeniería de mercado, y no sólo en la ingeniería de productos. Un buen ejemplo de cómo administrar la relación con los clientes es el que ofrece Electrónica Steren. Steren, líder en soluciones en electrónica, continúa premiando la lealtad de sus clientes a través de su programa de recompensas Steren Card, que consiste en la bonificación —mediante una tarjeta de descuento— de 10% de cada compra mayor a unos 10 dólares. Desde su creación, hace aproximadamente ocho años, Steren Card ha premiado la lealtad de sus consumidores proporcionándoles dinero acumulable, además de ofrecer atractivas promociones exclusivas para los afiliados al programa. Gracias a la confianza en la marca, a los precios competitivos y a la calidad de los productos de la empresa, el programa Steren Card ha sumado más de 800 mil tarjetas vendidas a lo largo de la República Mexicana. La tarjeta Steren Card se puede utilizar por los compradores individuales para adquirir productos en las más de 300 tiendas Steren y Steren Shop; el saldo es acumulable, ilimitado y válido durante un año. A diferencia de otros programas de recompensas, Steren Card da la oportunidad de acumular puntos por cada compra. Además, permite consulta de saldo y otros servicios en todas las tiendas Steren, así como en un Call Center de apoyo y en la página de Internet de la empresa; es transferible, y el plástico no tiene vencimiento. Otra función de este programa de lealtad consiste en proporcionar información exclusiva sobre nuevos productos y promociones a los poseedores de tarjeta. Steren Card es Como muestra la experiencia de Steren, una de las habilidades de los especialistas en marketing debe ser adminisun programa muy exitoso que ha permitido aumentar el monto promedio trar cuidadosamente su base de clientes. En este capítulo hablade venta, así como fortalecer las relaciones con los clientes, brindándoles remos a detalle de cómo se puede captar clientes y derrotar a la cercanía y vinculación con la marca a través de las redes sociales más populares, en donde frecuentemente se gestan conversaciones que de- competencia. El secreto, en buena medida, radica en satisfacer mejor que nadie las expectativas del cliente. rivan en ventas.1

Creación de valor, satisfacción y lealtad del cliente Desarrollar clientes leales es una de las principales metas de cualquier empresa.2 Como dicen los expertos en marketing, Don Peppers y Martha Rogers:3 El único valor que su empresa es capaz de generar, es aquel que se deriva de los clientes… tanto de los que tiene ahora como de los que tendrá en el futuro. El éxito comercial depende de captar, mantener y aumentar el número de clientes de la empresa. Éstos constituyen la única razón para construir una fábrica, contratar empleados, programar juntas, instalar redes de fibra óptica, e involucrarse en cualquier actividad empresarial. Sin clientes no hay negocio. 123

CONEXIÓN CON LOS CLIENTES

|Fig. 5.1|

(a) Gráfico de organización tradicional

Organización tradicional versus organización moderna orientada al cliente

(b) Gráfico de organización moderna orientada al cliente

Alta dirección

Personal de primera línea I

T

L

E

C

Gerencia media

CLIENTES

N

E

E

Gerencia media

N

Personal de primera línea

I

T E

L

PARTE 3

S

CLIENTES

Alta dirección

C

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Los profesionales convencidos de que el cliente es el único verdadero “centro de ganancias” de la empresa consideran obsoleto el enfoque organizacional tradicional, ilustrado en la figura 5.1(a), una pirámide en cuya cima se ubica la alta dirección, en su centro la gerencia, y en su base el personal de primera línea y los clientes.4 Las empresas de marketing exitosas invierten el gráfico, como se muestra en la figura 5.1(b). En este caso, los clientes están en la cima de la pirámide, seguidos en nivel de importancia por los empleados de primera línea —que son quienes conocen, atienden y satisfacen a los clientes—, luego por la gerencia media —cuyo trabajo es apoyar a los empleados de primera línea para que atiendan bien al cliente— y, finalmente, en la base, la alta dirección, responsable de contratar profesionales aptos para ocupar la gerencia media, y apoyarlos. Además, hemos añadido una referencia a los clientes en ambos lados de la figura 5.1(b), para indicar que los profesionales de todos los niveles deben comprometerse a conocerlos, atenderlos y satisfacerlos. Algunas empresas han sido fundadas a partir del modelo de negocios en donde el cliente ocupa el lugar más importante, implementando desde el principio el enfoque en el consumidor como su estrategia y fuente de ventaja competitiva. A partir del crecimiento de las tecnologias digitales —como Internet, por ejemplo— los cada vez mejor informados clientes esperan que ahora las empresas hagan algo más que estar en contacto con ellos, limitándose a satisfacerlos o conquistarlos. Lo que quieren es que las empresas los escuchen y les respondan.5 Cuando en 2008 Office Depot incluyó en su página Web críticas de los clientes, sus ingresos y su tasa de conversión de ventas (ventas que se habían perdido inicialmente por problemas con el cliente) aumentaron significativamente. La empresa también incorporó a su campaña de publicidad de búsqueda pagada los términos relativos a las críticas. Como resultado de estos esfuerzos, tanto los ingresos generados a través de la página Web como el número de nuevos compradores que visitaron el sitio se incrementaron en más del 150 por ciento.6

Valor percibido por el cliente Los clientes están mejor informados y educados que nunca, y tienen las herramientas para verificar lo que ofrecen las empresas, y para buscar mejores alternativas.7

Dell

Dell

Dell alcanzó el éxito al ofrecer computadoras (ordenadores) de precio bajo, eficiencia logística y servicio postventa. El enfoque obsesivo en los costos bajos ha sido otro ingrediente fundamental de su estrategia. Sin embargo, cuando la empresa trasladó a India y Filipinas sus centros telefónicos de servicio al cliente para disminuir costos, la falta de personal ocasionó que los clientes muchas veces tuvieran que esperar hasta media hora para ser atendidos. Casi la mitad de las llamadas requerían al menos una transferencia. Para desalentar las llamadas de los clientes, la empresa llegó incluso a quitar el número telefónico de servicio gratuito de su página de Internet. La participación de mercado y el precio de las acciones de Dell comenzaron a caer rápidamente debido al descenso de los niveles de satisfacción del cliente y a la similitud en la calidad de los productos y precios de sus competidores, quienes además ofrecían un servicio mejorado. Dell terminó contratando a más

CREACIÓN DE RELACIONES DE LEALTAD DE LARGO PLAZO

empleados para atender su centro telefónico en Estados Unidos. “El equipo estaba ocupándose de los costos, pero no del servicio ni de la calidad”, confiesa Michael Dell.8 En última instancia, ¿qué factores toman en cuenta los clientes para hacer sus elecciones? La respuesta es que tienden a maximizar el valor dentro de los límites de los costos de búsqueda y un conocimiento, movilidad e ingreso limitados. Los clientes calculan cuál oferta creen que les otorgará el mayor valor percibido —por la razón que sea—, y actuarán en consecuencia ( figura 5.2). El hecho de que la oferta esté a la altura de sus expectativas afecta la satisfacción del cliente y tiene un impacto sobre la probabilidad de que éste vuelva a comprar el producto. En una encuesta de 2008 se preguntó a los consumidores estadounidenses: “¿La [Marca X] le da un valor apropiado por lo que usted paga?”. Las marcas con mejor puntuación fueron las herramientas Craftsman, Discovery Channel, History Channel, Google y Rubbermaid.9 El valor percibido por el cliente (CPV) es la diferencia entre la evaluación que el cliente hace respecto de todos los beneficios y todos los costos inherentes a un producto. El beneficio total para el cliente es el valor monetario percibido del conjunto de beneficios económicos, funcionales y psicológicos que los consumidores esperan recibir de una determinada oferta de mercado, como resultado del producto, el servicio, las personas involucradas en la transacción y la imagen. El costo total para el cliente es el conjunto de costos en que incurren los clientes al evaluar, obtener, usar y finalmente deshacerse de una oferta de mercado determinada. Incluye costos monetarios, de tiempo, de energía y psicológicos. El valor percibido por el cliente entonces se basa en la diferencia entre los beneficios que el cliente obtiene y los costos en que incurre. El especialista en marketing puede aumentar el valor de la oferta para el cliente, al incrementar los beneficios económicos, funcionales o emocionales, y/o al reducir uno o más costos. El cliente que elige entre dos ofertas de valor, V1 y V2, optará por V1 si la relación (ratio) V1/V2 es mayor que uno; elegirá V2 si es menor que uno, y será indiferente si es igual a uno.

APLICACIÓN DE LOS CONCEPTOS DE VALOR Suponga que el comprador de una gran empresa

constructora desea comprar un tractor para construcción residencial, ya sea de Caterpillar o de Komatsu. Quiere que el tractor tenga ciertos niveles de fiabilidad, durabilidad, desempeño y valor de reventa. Los vendedores que compiten entre sí describen sus ofertas con cuidado. Con base en su percepción de los atributos mencionados, el comprador decide que el producto de Caterpillar ofrece mayores beneficios. También percibe diferencias en los servicios complementarios —entrega, capacitación y mantenimiento—, y decide que Caterpillar proporciona mejor servicio y un personal más experto y receptivo. Por último, desde su punto de vista la imagen corporativa y la reputación de Caterpillar tienen un nivel de valor más alto. Al sumar todos los beneficios económicos, funcionales y psicológicos de estas cuatro fuentes —producto, servicios, personal e imagen—, el comprador percibe a Caterpillar como la empresa que ofrece mayores beneficios al cliente. ¿Comprará el tractor de Caterpillar? No necesariamente. También comparará el costo total que implicaría su transacción con Caterpillar y con Komatsu, un factor que va más allá del dinero. Como observó Adam Smith hace más de dos siglos en La riqueza de las naciones, “El precio real de cualquier cosa incluye el esfuerzo y el trabajo que da adquirirla”. El costo total para el cliente involucra también los costos de tiempo, de energía y psicológicos que se gastan en la adquisición, uso, mantenimiento, propiedad y desecho del producto. El comprador evalúa estos elementos junto con el costo monetario para calcular lo que se denomina costo total para el cliente. Siguiendo con nuestro ejemplo, entonces el comprador considerará si el costo total para el cliente que le ofrece Caterpillar es demasiado alto en comparación con los beneficios totales para el cliente. Si fuera así, podría escoger a Komatsu. El comprador elegirá cualquier fuente que le ofrezca la percepción de mayor valor. Ahora utilicemos esta teoría de toma de decisiones para ayudar a Caterpillar a cerrar la venta con este comprador. Caterpillar puede mejorar su oferta de tres maneras. En primer lugar, puede aumentar el beneficio total para el cliente si mejora las ventajas económicas, funcionales y psicológicas de su producto, sus servicios, su gente y/o su imagen. En segundo, puede reducir los costos no monetarios en que incurrirá el comprador, reduciendo la inversión psicológica, de tiempo y de energía. Por último, puede reducir el costo monetario de su producto para el comprador. Suponga que Caterpillar concluye que el comprador percibe su oferta como un valor de 20 000 dólares. Suponga que el costo de producción del tractor para Caterpillar es de 14 000 dólares. Esto significa que la oferta de Caterpillar genera 6 000 dólares por encima de su costo, por lo que la empresa debe cobrar entre 14 000 y 20 000 dólares. Si cobra menos de 14 000 dólares no cubrirá sus costos; si cobra más, saldrá del rango de precios de mercado. El precio de Caterpillar determinará el monto del valor que ofrece al comprador, y el monto monetario que fluye a la empresa. Si cobra 19 000 dólares, está creando 1 000 dólares de valor percibido por el cliente y quedándose con 5 000 dólares. Cuanto más bajo sea el precio que fije Caterpillar, más alto será el valor percibido por el cliente y, por lo tanto, más alto también su incentivo de compra. Para ganar la venta, la empresa debe ofrecer un mayor valor percibido por el cliente en comparación con Komatsu.10 Caterpillar es muy consciente de la importancia de desarrollar una visión amplia del valor para el cliente.

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CAPÍTULO 5

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Valor percibido por el cliente

Beneficio total para el cliente

Costo total para el cliente

Beneficio del producto

Costo monetario

Beneficio del servicio

Costo en tiempo

Beneficio del personal

Costo de energía

Beneficio de la imagen

Costo psicológico

|Fig. 5.2|

Determinantes del valor percibido por el cliente

PARTE 3

CONEXIÓN CON LOS CLIENTES

Caterpillar

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Caterpillar

Caterpillar se ha convertido en una empresa líder al maximizar el valor total para el cliente en el sector de maquinaria para construcción, a pesar de los desafíos que le impone la habilidad de varios competidores, como John Deere, Case, Komatsu, Volvo e Hitachi. Antes que nada, Caterpillar fabrica maquinaria de alto desempeño, conocida por su fiabilidad y durabilidad, factores fundamentales al considerar la compra de maquinaria industrial pesada. Por otro lado, la empresa también se preocupa de que los clientes encuentren con facilidad el producto adecuado, proveyendo una gama completa de maquinaria para construcción, y un amplio espectro de condiciones financieras. Caterpillar cuenta con la mayor cantidad de distribuidores de maquinaria para construcción en el sector, cada uno de los cuales vende una línea completa de sus productos, y generalmente están mejor capacitados y son más confiables que los distribuidores de la competencia. Caterpillar también ha desarrollado un sistema de servicios a nivel mundial, sin precedente en el sector. Los clientes reconocen todo el valor que Caterpillar genera en sus ofertas, lo cual permite que la empresa cobre un precio entre 10 y 20% más alto que el de los competidores. Los desafíos más importantes para Caterpillar son la competencia de la revitalizada Komatsu, que ha tenido gran empuje en China, y ciertos problemas de cadena de suministro al introducir nuevos productos.11 Los especialistas en marketing acostumbran a llevar a cabo un análisis de valor para el cliente, el cual revela las fortalezas y debilidades de la empresa en comparación con las de sus competidores. Los pasos de este análisis son: 1.

2. 3.

4.

5.

Identificar los atributos y beneficios que valoran los clientes. Se pregunta a los clientes qué atributos, beneficios y niveles de desempeño buscan al elegir un producto y un proveedor. Los atributos y beneficios deben definirse con amplitud, de manera que abarquen toda la información relacionada con las decisiones de los clientes. Evaluar la importancia cuantitativa de los diferentes atributos y beneficios. Se pide a los clientes que califiquen la importancia de diferentes atributos y beneficios. Si las calificaciones difieren demasiado, el especialista en marketing deberá agruparlos en distintos segmentos. Evaluar el desempeño de la empresa y de sus competidores en cada uno de los diferentes atributos mencionados por el cliente, y en función de la importancia concedida. Los clientes describen cómo perciben el desempeño de la empresa y de los competidores respecto de cada atributo y beneficio. Examinar cómo califican los clientes de un segmento específico el desempeño de la empresa en comparación con su competidor principal para un atributo o beneficio individual. Si la oferta de la empresa excede la oferta del competidor en todos los atributos y beneficios importantes, podrá cobrar un precio más alto (y, por lo tanto, tener mayores ganancias), o cobrar el mismo precio y obtener mayor cuota de mercado. Supervisar la evolución del valor percibido a lo largo del tiempo. La empresa debe actualizar cada cierto tiempo sus estudios de valor para el cliente y sus evaluaciones de la posición de sus competidores, a medida que la economía, la tecnología y otras condiciones de modifican.

PROCESOS DE ELECCIÓN E IMPLICACIONES Algunos especialistas en marketing podrían argumentar que el proceso descrito es demasiado racional. Suponga que, a pesar de todo, el cliente elige el tractor Komatsu. ¿Cómo se puede explicar esta elección? A continuación se mencionan tres posibilidades. 1.

2.

3.

El comprador podría haber recibido la orden específica de comprar al precio más bajo. En ese caso, la labor del vendedor de Caterpillar será convencer a quien haya dado dicha orden de que comprar solamente con base en el precio producirá menores ganancias en el largo plazo y tendrá, en consecuencia, menor valor para el cliente. El comprador se jubilará antes de que la empresa se dé cuenta de que el tractor Komatsu es más difícil de operar. El comprador parecerá más competente ante otros en el corto plazo, con lo cual se maximiza su beneficio personal. Entonces, la labor del vendedor de Caterpillar será convencer a otras personas de la empresa compradora de que Caterpillar ofrece un mayor valor para el cliente. El comprador tiene una estrecha amistad con el vendedor de Komatsu. En este caso, el vendedor de Caterpillar debe demostrar al comprador que el tractor Komatsu provocará quejas entre los operarios cuando descubran su alto consumo de combustible y la necesidad de hacer reparaciones frecuentes.

Está claro: los compradores operan bajo diversas limitantes, y ocasionalmente hacen elecciones que dan más peso a su beneficio personal que al beneficio de la empresa. El valor percibido por el cliente es un marco útil, válido en muchas situaciones, y que genera gran información intuitiva. ...