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KOTLER CAPITULO 18 CREACION DE UNA VENTAJA COMPETITIVA Analizar la necesidad de entender a los competidores y a los clientes por medio del análisis de la competencia. Análisis de competidores Explicar los fundamentos de las estrategias competitivas de marketing que se basan en la creación de valor para los clientes. Estrategias competitivas Ilustrar la necesidad de equilibrar las orientaciones hacia los clientes y hacia los competidores, para convertirse en una organización verdaderamente centrada en el mercado. Equilibrio de las orientaciones hacia los clientes y los competidores

El establecimiento de relaciones redituables con los clientes y el logro de una ventaja competitiva requieren entregar más valor y satisfacción a los consumidores meta que los competidores. Los consumidores apreciarán las ventajas competitivas como ventajas para los clientes, permitiendo que la compañía vaya un paso adelante de sus competidores. Ventaja competitiva: Superioridad sobre los competidores que se logra al ofrecer a los clientes mayor valor.

El primer paso es el análisis de los competidores: Proceso de identificar a los principales competidores; evaluar sus objetivos, estrategias, fortalezas y debilidades, y patrones de reacción; así como seleccionar a los competidores que se enfrentarán o se evitarán. El segundo paso consiste en desarrollar estrategias de marketing competitivas: Estrategias que posicionan de una manera sólida a la compañía frente a sus competidores, y que le confieren la ventaja estratégica más consistente posible.

ANALISIS DE LOS COMPETIDORES La compañía debe comparar constantemente sus estrategias de marketing, productos, canales y promoción con los de sus competidores cercanos. Y asi descubrir las áreas de ventajas y desventajas competitivas potenciales.

IDENTIFICACION DE LOS COMPETIDORES:

En un nivel restringido, una empresa define a sus competidores como aquellas compañías que ofrecen productos y servicios parecidos a los mismos clientes, a precios similares. Sin embargo, las compañías en realidad se enfrentan a un rango mucho mayor de competidores.   

Aquellas empresas que fabrican el mismo producto Compañías que fabrican productos que brindan el mismo servicio Compañías que compiten por el mismo dinero de los clientes.

Las compañías deben evitar la “miopía de competidores”. Es más probable que una compañía sea “enterrada” por sus competidores latentes que por sus competidores reales. Las compañías pueden identificar a sus competidores desde dos puntos de vista:  Punto de vista de la industria: Coca Cola - Pepsi Las empresas podrían considerase como parte de la industria, de la industria farmacéutica o de la industria de las bebidas. Una compañía debe comprender los patrones competitivos de su industria si espera ser un “jugador” efectivo en ese sector.  Punto de vista del mercado: Coca Cola – Todo lo que apague la sed Aquí, definen a los competidores como compañías que tratan de satisfacer la misma necesidad de los clientes o establecer relaciones con el mismo grupo de clientes. EVALUACION DE LOS COMPETIDORES: Evaluacion de objetivos, estrategias, fortalezas, debilidades y patrones de reacción de los competidores. 

Determinacion de los objetivos de los competidores:

Conocer la mezcla de objetivos de un competidor revela si éste se encuentra satisfecho con su situación actual, y cómo podría reaccionar ante distintas acciones competitivas. Si la compañía detecta que un competidor ha descubierto un nuevo segmento, esto podría constituir una oportunidad. Si detecta que los competidores planean nuevos movimientos hacia segmentos que ahora atiende la empresa, ésta se pondrá en alerta y se preparará.

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Identificacion de las estrategias de los competidores:

Un grupo estratégico es un conjunto de compañías de una industria que siguen la misma estrategia o una similar en un determinado mercado meta. Cuanto más se asemeje la estrategia de una compañía a la de otra, mayor competencia habrá entre las dos.

La compañía tiene que observar todas las dimensiones que identifican a los grupos estratégicos dentro de la industria. Debe entender la manera en que cada competidor entrega valor a sus clientes; debe conocer la calidad, características y mezcla de producto de cada competidor; sus servicios al cliente; su política de precios; su cobertura de distribución; su estrategia de la fuerza de ventas; y sus programas de publicidad y promoción de ventas. Además, debe estudiar los detalles de las estrategias de investigación y desarrollo, de fabricación, de compras, financieras y otras más de cada competidor. 

Evaluacion de las fortalezas y debilidades de los competidores:

Esto es necesario para saber qué pueden hacer nuestros competidores. Las compañías suelen conocer las fortalezas y las debilidades de sus competidores a través de datos secundarios, experiencia personal y comunicación de boca en boca. Tambien podrían realizar una investigacion primaria de mercados con clientes, proveedores y distribuidores. Una herramienta poderosa para aumentar la competitividad es el benchmarking: Acto de comparar los productos y los procesos de la empresa con los de los competidores o de las compañías líderes en otras industrias, para descubrir formas de mejorar la calidad y el desempeño. 

Estimación de las reacciones de los competidores:

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No reaccionan con rapidez ni con firmeza ante el movimiento de un competidor Reaccionan ante ciertos movimientos, pero no ante otros Reaccionan con rapidez y firmeza ante cualquier acción

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SELECCIÓN DE LOS COMPETIDORES QUE SE DEBEN EVITAR O ATACAR Competidores fuertes o débiles: Una herramienta útil para evaluar las fortalezas y debilidades de los competidores es el análisis del valor para el cliente, cuya meta consiste en determinar los beneficios que son valiosos para los clientes meta y la forma en que ellos califican el valor relativo de diversas ofertas de los competidores. Luego de realizar un análisis de valor para el cliente, evalua el desempeño de la compañía y de los competidores con respecto a los atributos apreciados. La compañía desea encontrar un lugar en el mercado donde cubra las necesidades de sus clientes de una forma en que los rivales no sean capaces. Competidores cercanos o distantes: La mayoría de las compañías luchan con competidroes cercanos que se asemejan mas a ellas y no con competidores distintantes. Sin embargo deben evitar destruir a

sus competidores cercanos porque esto podría traerle competidores mucho mas fuertes en un futuro. Buenos y Malos competidores: Una compañía puede necesitar de sus competidores y beneficierse de ellos. La existencia de competidores genera varios beneficios estratégicos como compartir costos de desarrollo de mercado y producto, crear mejor diferenciación de producto e incrementar la demanda total. Por otro lado, no todos los competidores son benéficos. Los buenos competidores siguen las reglas de la industria. En cambio los malos las violan, y juegan bajo sus propias reglas. Busqueda de espacios de mercado sin competencia Muchas compañías buscan lugares desocupados en espacios de mercado sin competencia, y tratan de crear productos y servicios para los que no existen competidores directos. Denominada “estrategia del océano azul”, la meta consiste en lograr que la competencia sea un aspecto sin importancia. Este tipo de movimientos estratégicos (llamados innovación de valor) crean incrementos poderosos en el valor, tanto para la empresa como para sus compradores, produciendo una demanda completamente nueva y volviendo obsoletos a los rivales. Al crear y capturar océanos azules, las compañías pueden sacar en gran extremo a los rivales de la escena. DISEÑO DE UN SISTEMA DE INTELIGENCIA COMPETITIVA Toda la información mencionada anteriormente debe recopilarse, interpretarse, distribuirse y utilizarse. Y para esto se realiza un sistema de inteligencia competitiva.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS MODELOS DE ESTRATEGIA DE MARKETING

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Marketing empresarial: La mayoría de las compañías nacen por iniciativa de individuos que viven de su ingenio. Las ideas surgieron sin recurrir, en sus primeros años, a un marketing formal. Marketing proyectado: ya cuando las pequeñas compañías logran el

éxito, pasan a un marketing mas proyectado. Desarrollasn estrategias de marketing mas formales y se apegan a estas. Marketing intraempresarial: muchas compañías grandes y maduras quedan atrapadas en el marketing proyectado. Pierden la creatividad y la pasión del mkt que tenían en sus principios, por lo tanto tendrán que restablecer dentro de sus empresas el espíritu y las acciones que la llevaron al éxito previamente.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS BASICAS Porter planteo estrategias básicas competitivas de posicionamiento que las compañías podían adoptar. 

Liderazgo de costo absoluto: la compañía trabaja arduamente para lograr los costos de producción y distribución mas bajos.

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Diferenciación: Aquí la compañía se concentra en crear una línea de producto y un programa de marketing muy diferenciados para surgir como líder de clase de la industria. Enfoque: la compañía concentra sus esfuerzos en atender bien a unos cuantos segmentos de mercado, en lugar de ir en busca de todo el mercado.

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Las empresas que se quedan a la mitad del camino tratan de ser buenas en todos los aspectos estratégicos, pero, al final, no logran ser buenos en nada. Otra postura ofrece una clasificación de las estrategias de marketing competitivas más centrada en el cliente. Consideran que las compañías logran posiciones de liderazgo al entregar un valor superior a sus clientes. Hay 3 estrategias llamadas disciplinas de valor:

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Excelencia operativa: La compañía entrega valor superior al encabezar su industria en precio y conveniencia. Intimidad con los clientes: La compañía ofrece un valor superior al segmentar con precisión sus mercados y ajustar sus productos o servicios para que coincidan exactamente con las necesidades de los clientes meta. La compañía se especializa en satisfacer las necesidades únicas de los clientes por medio de una relación cercana con ellos y un conocimiento íntimo de los mismos. Liderazgo de producto: La compañía proporciona un valor superior al ofrecer un caudal continuo de productos o servicios innovadores. POSICIONES COMPETITIVAS

Estrategias competitivas con base en los papeles que tienen las empresas en el mercado meta: líder, retador, seguidor o especialista en nichos.

ESTRATEGIAS DEL LIDER DE MERCADO El líder tiene la mayor participación de mercado y por lo general dirige a las otras compañías en los cambios de precio, la introducción de nuevos productos, la cobertura de distribución y los gastos de promoción. Los competidores se enfocan en el líder como una compañía a vencer, imitar o evitar. La vida de un líder no es tan sencilla, ya que debe mantenerse en alerta continua. Otras compañías desafían constantemente sus fortalezas o tratan de aprovecharse de sus debilidades. El líder de mercado puede perder fácilmente una oportunidad en el mercado y bajar al segundo o tercer lugar. Para conservar el primer lugar, las compañías líderes tienen tres opciones. Primero, encontrar formas de ampliar la demanda total. Segundo, proteger su participación actual de mercado por medio de buenas acciones defensivas y ofensivas. Tercero, tratar de extender su participación de mercado aún más, aunque el tamaño del mercado permanezca constante. Ampliación de la demanda total La compañía líder por lo regular gana la mayor parte cuando el mercado total se expande. Los líderes de mercado pueden ampliarlo al atraer nuevos usuarios, idear nuevas aplicaciones y fomentar un mayor uso de sus productos. Encontrarán nuevos usuarios o segmentos de mercado ignorados en muchos lugares. Los mercadólogos pueden ampliar los mercados al descubrir y promover nuevos usos para el producto. Protección de la participación de mercado Al tratar de ampliar el tamaño total del mercado, la compañía líder también debe proteger su negocio actual de los ataques de los competidores.    

evitar o resolver debilidades que ofrezcan oportunidades a los competidores Siempre debe cumplir su promesa de valor sus precios deben ser congruentes con el valor que los clientes atribuyen a la marca; debe trabajar sin descanso para mantener relaciones sólidas con sus clientes valiosos

La mejor defensa es una buena ofensiva, y la mejor respuesta es la innovación continua.

Extension de la participación de mercado Los líderes de mercado también tienen la opción de crecer aumentando más su participación de mercado. la rentabilidad aumenta cuando se incrementa la participación de mercado. No obstante, las compañías no deben pensar que el hecho de ganar una mayor participación de mercado mejorará la rentabilidad de manera automática. Gran parte de esto depende de la estrategia que utilice para ganar una mayor participación. ESTRATEGIAS DE LOS RETADORES DEL MERCADO Las compañías que ocupan el 2 o 3 lugar es una industria pueden adoptar una de dos estrategias competitivas: desafiar al líder en un intento agresivo por obtener mayor participación en el mercado (retadores) o jugar al ritmo de los competidores y no hacer aspavientos (seguidores). El retador primero debe decidir a cuáles competidores atacara y cual es su objetivo estratégico. Su meta podría consistir en convertirse en líder o simplemente conseguir mayor participación en el mercado. Los retadores tienen la “ventaja del segundo movimiento”, a menudo se convierten en líderes de mercado al imitar y mejorar las ideas de sus predecesores pioneros. ¿De qué manera el retador de mercado podría atacar mejor al competidor elegido y alcanzar sus objetivos estratégicos? Ataque frontal completo: atacar las fortalezas del competidor en lugar de sus debilidades. Ataque indirecto: hacia las debilidades del competidor o hacia los vacíos de la cobertura de mercado del competidor. ESTRATEGIAS DE LOS SEGUIDORES DE MERCADO El seguidor de mercado aprende de la experiencia del líder y podrá copiar o mejorar los productos y programas del líder, por lo general con una inversión mucho menor. A pesar de que es muy probable que el seguidor no logre superar al líder, a menudo resultará igual de redituable. ESTRATEGIAS DE LOS ESPECIALISTAS EN NICHOS DE MERCADO Las compañías de nicho tratan de encontrar uno o más nichos de mercado que sean seguros y redituables. Un nicho de mercado ideal es lo suficientemente grande para ser redituable y

tiene, además, un potencial de crecimiento; es aquel que la empresa puede atender de manera eficaz; y tal vez lo más importante es que los grandes competidores no se interesan mucho por ese nicho. La idea fundamental del nicho de mercado es la especialización. Una empresa de nicho de mercado se puede especializar en varias líneas de mercado, clientes, productos o mezcla de marketing. Atender a un nicho de mercado implica algunos riesgos importantes. Por ejemplo, tal vez el nicho de mercado se agote o crezca a tal punto que atraiga a competidores más grandes.

EQUILIBRIO EN LAS ORIENTACIONES HACIA LOS CLIENTES Y COMPETIDORES Una compañía podría centrarse tanto en sus competidores y perder su enfoque, aún más importante, de mantener relaciones redituables con los clientes. Compañía centrada en los competidores Compañía cuya actividad se basa principalmente en las acciones y reacciones de los competidores. Compañía centrada en el mercado Empresa que, al diseñar sus estrategias de marketing, presta una atención equilibrada tanto a los clientes como a los competidores. Compañía centrada en los clientes Compañía que se concentra en los clientes al diseñar sus estrategias de marketing, y procura entregar un valor superior a sus clientes meta....