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FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA¿Qué es una organicación?Es un grupo formal y coordinado de personas, el cual opera para alcanzar metas específicas.Requerimientos de las organizaciones Tecnología  Personas  Dinero  Materiales¿Qué hacen las empresa?Obtienen ingresos y utilidades por la producción y com...

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FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA ¿Qué es una organicación? Es un grupo formal y coordinado de personas, el cual opera para alcanzar metas específicas. Requerimientos de las organizaciones    

Tecnología Personas Dinero Materiales

¿Qué hacen las empresa? Obtienen ingresos y utilidades por la producción y comercialización de bienes y/o servicios, para atender las necesidades de los mercados. Requerimientos de las organizaciones Recursos + conocimiento + procesos (método sistemático para realizar las actividades) = Organización efectiva

Capítulo 1 (Hellriegel): Gerentes: Es una persona que se encarga de planear, organizar, dirigir y controlar la asignación de los recursos humanos, materiales, financieros y de información con el objetivo de alcanzar las metas de la organización. ¿Qué es la administración? Administrar significa tomar las decisiones que guiarán a la organización por las etapas de planeación, organización, dirección y control. – Eficiencia: Mejores resultados con la menor cantidad de insumos o recursos (medios) – Eficacia: Logro de los objetivos (fines)

Tipos de gerentes  Gerentes funcionales: supervisan a los empleados que tienen experiencia en un área, como contabilidad, recursos humanos, ventas, finanzas, marketing o producción. Ellos aplican sus competencias para la comunicación, la planeación y gestión, el trabajo en equipo y la autoadministración para cumplir su trabajo.  Gerentes o directores generales: son los encargados de las operaciones de unidades más complejas; por ejemplo, una empresa o una división. Deben adquirir las competencias para la acción estratégica y la multiculturalidad. Funciones de la administración

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Planeación: implica determinar las metas de la organización y los medios para alcanzarlas. Organización: se refiere al proceso de decidir dónde se tomarán las decisiones, quién ocupará cuál puesto y desempañará cuáles tareas y quién dependerá de quién en la empresa. Dirección: implica motivar a terceros con la intención de que desempeñen las tareas necesarias para alcanzar las metas de la organización. Control: es el proceso que utiliza una persona, grupo u organización para monitorear de forma permanente el desempeño y emprender acciones correctivas. Las organizaciones emplean el proceso de control para: establecer los estándares de desempeño, medir el desempeño actual para compararlo con dichos estándares, emprender acciones para corregir desviaciones y modificar los estándares si fuera necesario.

Niveles básicos de administración  Gerente de primeria línea: son los encargados directos de la producción de bienes o servicios, cuenta con competencias para comunicarse.  Gerente de nivel medio: son los encargados de establecer objetivos con las metas de la alta dirección y traducirlos a las metas y planes específicos que implementarán los gerentes de primera línea.  Altos directivos: el curso general que seguirá una organización es responsabilidad de los gerentes de nivel alto o altos directivos.

Competencia Se refiere a la combinación de conocimientos, habilidades, conductas y actitudes que contribuyen a la efectividad personal. ¿Qué son las competencias gerenciales? Son el conjunto de conocimientos, habilidades, conductas y actitudes que una persona debe poseer para ser efectiva en una amplia variedad de puestos y en distintas clases de organizaciones.

Competencias gerenciales 1. Competencia para la comunicación: se refiere a la capacidad para transferir e intercambiar información con eficacia, de modo que usted y otros se puedan entender.  Comunicación formal e informal: se trata de un proceso dinámico de tomar y dar que implica tanto recibir mensajes que envían otras personas como evitar mensajes a otras personas. Informal (red de contactos) y formal (informar acerca de hechos o actividades importantes, como un proyecto o discursos).  Negociación: negociar y conseguir recursos para sus subordinados y arreglar las disputas que surgen entre los distintos grupos de interés.

2. Competencia para la planeación y gestión: implica decidir cuáles tareas se deben desempeñar, como se realizarán, asignar recursos que permitan su desempeño y, después, monitorear su avance para asegurarse de que sean realizadas.  Recolección de información, análisis y solución de problemas  Planeación y organización de proyectos: se trata de trabajar con los empleados para aclarar los objetivos generales, analizar la asignación de recursos y acordar fechas de determinación.  Administración del tiempo  Elaboración de presupuestos y administración financiera

3. Competencia para el trabajo en equipo: significa que grupos pequeños de personas desempeñan las tareas de un trabajo coordinado y, en conjunto, son los responsables de los resultados.  Diseñan equipos de forma correcta: implica formular las metas que se deben alcanzar, definir las tareas que se desempeñarán e identificar al personal necesario para realizarlas.  Crean un entorno que apoye a los equipos  Administran bien la dinámica de los equipos

4. Competencia para la acción estratégica: consiste en comprender la misión general y los valores de la organización y en garantizar que las acciones de los empleados coincidan con ellos.  Conocimiento de la industria: anticipar con exactitud las tendencias estratégicas y de prepararse para las necesidades futuras de la organización.  Conocimiento de la organización: comprende la forma en que los departamentos, las funciones y las divisiones se relacionan entre sí y también cómo un cambio en una de ellas afectará a las demás.  Acción estratégica

5. Competencia para la multiculturalidad: es cuestión de conocer, comprender y responder a las diversas cuestiones políticas, culturales y económicas que presentan en distintos países.  Conocimiento y comprensión de distintas culturas  Apertura y sensibilidad culturales: el reconocimiento de que la cultura marca una diferencia en el modo de pensar y actuar de las personas.

6. Competencia para la autoadministración: se entiende como que usted se encarga de su propio desarrollo y asume la responsabilidad de su vida en el trabajo y fuera de él.  Integridad y conducta ética  Ímpetu y flexibilidad personales: son en especial importantes cuando una persona se propone hacer algo que nadie ha hecho antes o cuando esa persona sufre reveses y fracasos.  Equilibrio entre la vida laboral y personal  Conocimiento y desarrollo de uno mismo

Capítulo 2 (Hellriegel): administrativo:

Enseñanzas

de

la

historia

del

pensamiento

Enfoque tradicional o clásico: Hace hincapié en una mejor manera de administrar en razón de que se siguen ciertas fórmulas. Las tres surgieron más o menos en la misma época, finales de la década de 1890 y principios de la de 1900. Los fundadores de estas tres ramas provenían de Alemania, Estados Unidos y Francia, respectivamente.  Administración burocrática: se refiere al uso de reglas, jerarquía establecida,

una clara división del trabajo y procedimientos detallados. Max Weber (1864-1920) vinculada con la administración burocrática. La administración burocrática es como un plano de la forma en que debería operar una organización. Enuncia 7 características:  Sistema formal de reglas: las reglas como directrices formales del comportamiento de los empleados en su trabajo, sirven para establecer la disciplina que una organización necesita para poder alcanzar sus metas.  Impersonalidad (equidad): significa que los empleados son evaluados aplicando reglas y datos objetivos, como ventas o unidades producidas.  División de trabajo: se refiere a dividir las actividades en puestos especializados.  Estructura jerárquica: clasifica los puestos con base en la cantidad de autoridad (el derecho a decidir) de cada uno de ellos.  Estructura detallada de autoridad: se refiere a quién tiene el derecho de tomar decisiones. Weber identificó tres clases de estructuras de autoridad: 1. Autoridad tradicional: se basa en las costumbres, ascendencia, género, orden de nacimiento y cosas similares. 2. Autoridad carismática: salta a la vista cuando los subordinados dejan a un lado su juicio y de forma voluntaria cumplen con un líder, porque perciben que éste tiene cualidades o habilidades personales especiales. Ejm: Oprah Winfrey 3. Autoridad jurídico-racional: se refiere al uso de las leyes y normas establecidas, las cuales son aplicadas de manera uniforme.  Compromiso de carrera para toda la vida: tanto el empleado como la organización consideran que tienen un compromiso el uno con el otro a lo largo de la vida laboral del primero.  Racionalidad: significa utilizar los medios más eficientes disponibles para alcanzar una meta. Los beneficios que se esperan de la administración burocrática son eficiencia y consistencia. Una burocracia funciona mejor cuando deben desempeñarse numerosas tareas de rutinas (Mc Donald´s). Costos de la burocracia 1. Reglas rígidas y números rojos: los empleados se quejan, por ende alta rotación de los mejores empleados y trabajo descuidado. Se desperdicia dinero y tiempo. 2. Protección de la autoridad: los gerentes pasan por alto cuestiones de productividad de los empleados, al tiempo que protegen y amplían su propia autoridad. 3. Toma de decisiones lenta: la formalidad y los rituales demoran las decisiones en todos los niveles. 4. Incompatibilidad con la tecnología cambiante. 5. Incompatibilidad con los valores de los empleados: la autoridad burocrática guarda relación con el puesto que se ocupa en la jerarquía, pero la mayoría de los profesionales piensa que la autoridad se deriva de la competencia personal y el conocimiento técnico. Este enfoque es efectivo cuando deben procesarse grandes cantidades de información estándar y se ha encontrado un método eficiente de procesamiento (compañía de tarjetas de crédito), se conocen las necesidades del cliente y no cambia (registro de conductores en la mayoría de los estados), la tecnología es rutinaria y estable (Taco Bell) y la organización tiene que coordinar las actividades numerosas empleados a efecto de ofrecer un bien o un servicio estandarizado al cliente (Servicio Postal de Estados Unidos)

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Administración científica: es una filosofía y un conjunto de prácticas administrativas que se basan en el hecho y la observación, y no en lo que se dice ni en las adivinanzas.

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Frederick Taylor (1856-1915): creía que, al final de cuentas, el incremento de la productividad dependía de que se encontrara la manera de utilizar técnicas objetivas y científicas para conseguir que los trabajadores fueran más eficientes.

Taylor aplicó estudios de tiempos y movimientos para analizar los flujos del trabajo, las técnicas de supervisión y la fatiga de los trabajadores. Un estudio de tiempos y movimientos implica identificar y medir los movimientos físicos de un trabajador cuando desempeña una tarea y, a continuación, analizar los resultados. Se elimina los movimientos que demoran la producción. Los partidarios de la administración científica hacen hincapié en la especialización. Piensan que un solo supervisor no puede ser experto en todas las tareas que supervisa. Supervisión funcional es una división del trabajo que asignaba ocho supervisores a cada área de trabajo. –

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Los Gilbretb, Frank (1868-1924) y Lilian (1878-1972): fueron esposos y formaban una peculiar pareja de ingenieros que realizó importantes aportaciones a la administración científica. Por un lado, Frank utilizó el cinematógrafo para estudiar los movimientos de los trabajadores. Por parte, Lilian planteó la idea de que los trabajadores debían tener jornadas estándar, descansos programados y periodos normales para comer. Henry Gantt (1861-1919): se encontró con los sistemas de control para programar la producción. Sus gráficas siguen siendo muy utilizadas para planear líneas de tiempo de proyectos y han sido adaptadas a aplicaciones de cómputo para la programación. La gráfica de Gantt es un plan visual y un informe de avance. Proceso administrativo: se concentra en el administrador o gerente y en las funciones administrativas básicas.

Henri Fayol (1841-1925): hace hincapié en la estructura y los procesos formales, porque creía que son necesarios para el debido desempeño de todas las tareas importantes. Por ende, los gerentes para tener éxito tenían que entender las funciones administrativas básicas y aplicarles ciertos principios. Los 14 principios de Fayol            

División de trabajo Autoridad y responsabilidad Unidad de mando Línea de mando Centralización Unidad de dirección Equidad Orden Iniciativa Disciplina Remuneración del personal Estabilidad del personal en el puesto

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Subordinación de los intereses personales a los colectivos Espíritu de grupo

Enfoque conductual: se concentra en manejar de forma efectiva el aspecto humano de las organizaciones. –

Mary Parker Follet (1868-1933): es un proceso que fluye de forma dinámica y todo cambio tiene impactos. Hace hincapié en: la implicación de los trabajadores para resolver los problemas y la dinámica de la administración, en lugar de los principios estáticos. Desarrolló cuatro principios de coordinación para que los gerentes los aplicaran, son: 1. Cuando las personas encargadas de tomar decisiones tienen contacto directo se logra una mejor coordinación. 2. Es esencial que exista coordinación en las primeras etapas de planeación e implementación del proyecto. 3. La coordinación debe abordar todos los factores de una situación. 4. En todo momento se debe trabajar para tener una coordinación adecuada.

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Chester Barnard (1886-1961): él consideraba que las organizaciones son sistemas sociales y que, para que éstas sean efectivas, requieren de la cooperación de los empleados. Hace hincapié en:

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Comunicación permanente. Relaciones adecuadas con personas que no forman parte de la organización. Los gerentes deben estudiar el entorno de la organización con la idea de adaptar su estructura interna, a fin de encontrar un equilibro entre los dos. Barnard planteó la teoría de la aceptación de la autoridad, la cual señala que los empleados tienen libre albedrío y, por lo mismo, deciden si acatarán o no las órdenes de la gerencia.

Aportaciones de Hawthorne: cuando se presta atención especial a los empleados es probable que la productividad cambie, ya sea que se modifiquen o no las condiciones de trabajo. Ahora este fenómeno se conoce como el efecto Hawthorne.

Factores determina el comportamiento del trabajo. Encontraron que un grupo de trabajo informal desarrolla su propio conjunto de normas para satisfacer las necesidades de los individuos en el contexto laboral y que el sistema social de estos grupos informales se mantiene por medio de símbolos de prestigio y poder.

Enfoque de sistema: un sistema es una asociación de partes interrelacionadas e interdependientes. El enfoque de sistemas es un planteamiento que busca resolver los problemas diagnosticándolos dentro de un modelo de insumos, procesos de transformación, productos y retroalimentación.

Tipos de sistemas  

Sistema cerrado: tiene una cantidad limitada de interacciones con su entorno. Sistema abierto: interacciones con el entorno o ambiente.

Técnicas cuantitativas: cuatros características

1. El enfoque principal se dirige a la toma de decisiones, como reducir los costos. 2. Las alternativas se fundamentan en criterios económicos, como ventar y utilidades. 3. Se utilizan modelos matemáticas, es decir modelos matemáticos para analizar los problemas. 4. Las computadoras son esenciales, para control estadístico de procesos. Enfoque de contingencias o enfoque situacional: establece que las prácticas administrativas deben ser congruentes con lo que requiere el entorno, la tecnología empleada para fabricar un producto o brindar un servicio y las capacidades de las personas que trabajan en la organización.

Variables de las contingencias   

La tecnología: es el método que se utiliza para transformar los insumos en productos de la organización. Entorno Personas

Enfoque de calidad: la calidad se define como la medida en que un bien o servicio cumple con aquello para lo que se supone que sirve.

Administración de la calidad total (TQM): una filosofía que considera que los valores de la calidad son el motor que mueve el liderazgo, el diseño, la planeación y las mejoras.

Proceso de control de calidad: esto ayuda a tomar decisiones relativas a la calidad de un bien o servicio en cada etapa de transformación.   

Insumos: se basa en la información que proporciona el cliente. Operaciones: durante la etapa de transformación. Control estadístico de procesos (métodos y procedimientos cuantitativos) y sigma (ilustra la calidad de un proceso). Productos: cuando se brinda un servicio completo, es decir ya el producto esta terminado. Medición por variable (evalúa las características del producto en parámetros cuantificables, es decir altura, peso, etc) y Medición por atributo (evalúa el bien o servicio, calificándolas de aceptables o inaceptables).

Impactos de la calidad   

Imagen positiva de la empresa Costos más bajos y mayor participación de mercado Menor responsabilidad civil por los bienes y servicios

Integración de competencias gerenciales y enfoques de la administración

Capítulo 2 (Robbins): Cultura Organizacional y entorno El gerente: ¿Omnipotente o simbólico? • Visión omnipotente: gerentes son responsables del éxito o fracaso. • Visión simbólica: los factores externos son responsables del éxito o fracaso. El entorno externo: Conjunto de factores y fuerzas que operan fuera de la organización y que afectan el desempeño de la misma. – Económico: engloba factores como las tasas de interés, la inflación, los cambios en el ingreso, las fluctuaciones del mercado bursátil y las etapas del ciclo económico. – Demográfico: tiene que ver con las tendencias que se presentan en las características demográficas, como la edad, la raza, el género, el nivel educativo, la ubicación geográfica, el ingreso y la composición familiar. – Tecnológico: se centra en las innovaciones científicas o industriales. – Sociocultural: está conformado por factores sociales y culturales, como los valores, las actitudes, las tendencias, las tradiciones, los estilos de vida, las creencias, los gustos y los patrones de comportamiento. – Político/legal: tiene relación con las leyes federales, estatales y locales de cada país, así como con las legislaciones globales. – Global: abarca los temas relativos a la globalización y la economía mundial. Incertidumbre del entorno: grado de cambio y de complejidad característico del entorno organizacional.

Grupos de interés: cualesquiera instancias que participen en el entorno de la organización y se vean afectados por las decisiones y acciones de ésta. – Empleados – Clientes – Proveedores – Accionistas – Competidores – Sindicato – Medios de comunicación – Asociaciones industriales y comerciles – Grupos de accion politica y social – Comunidades – Gobierno Cultura Organizacional: Valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que comparten los miembros de la empresa, influyen en la manera en que éstos actúan y distinguen a la organización entre todas las demás.  Fuerte: Valores compartidos, los empleados se identifican con la organización, conexión entre los valores compartidos y el comportamiento.  Débil: Valores limitados a unas cuantas personas, los empleados no se identifican con la cultura de la organización, desconexión entre valores y comportamiento.

¿Cómo se forma la cultura? Elementos

Tipos de aprendizaje de la cultura de los empleados: rituales, lenguaje, anécdotas, objetos y símbolos materiales

Dimensiones de la Cultura Organizacional:

Estableci...