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ESCUELA DE POST GRADO MAESTRÍA EN INGENIERÍA DE SISTEMAS

BUSINESS PROCESS REENGINEERING DOCENTE: Mas. Alberto Un Jan INTEGRANTES:

Tópicos en Ingeniería d

Diciembre 2007

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REINGENIERIA DE PROCESOS DE NEGOCIO (BUSINESS PROCESS REENGINEERING) BPR INTRODUCCIÓN La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingenierin considerarse como una de las herramientas de gestión. De hecho, se trata d las más recientes puesto que aparece a finales de la década de los ochenta, d de dos autores: Michael Hammer y James Champy. Se sabe que la BPR única herramienta de gestión que goza de importancia y aplicación práctica existen otras de cierta relevancia de entre las que destaca TQM (Tot Management), o lo que es lo mismo, Gestión de la Calidad Total. La BPR, como una más de las nuevas herramientas de gestión, debe entende una reacción al cambio de las realidades empresariales. Pretende aportar soluc permitan combatir: los retos que imponen los clientes, las barreras que competencia y sobre todo los riesgos que implica el cambio profundo y fu realidad empresarial.

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1.- ¿QUÉ ES UN PROCESO? Un proceso es un conjunto de actividades relacionadas y secuenc convierte unos factores iniciales (inputs) en bienes o servicios deseados añadiendo un valor a los mismos.

2.- ¿QUÉ ES REINGENIERIA? Actualmente la reingeniería es un tema común en muchas empres toda actividad novedosa ha modernización,

transformación

recibido diversos nombres, ent y

reestructuración.

Sin

emb

independientemente del nombre, las metas son siempre las mismas: au capacidad para competir en el mercado mediante la reducción de pro incremento en la calidad y una mayor velocidad de respuesta. Estos objetivos son constantes y se aplican por igual a la bienes como a la prestación de servicios.

3.- DIFERENCIAS ENTRE LA MEJORA CONTINUA Y LA REINGENIERÍA Con carácter general y dejando de lado casos especiales, podemos m siguientes diferencias: o

En el caso de la mejora continua los procesos existentes se e razonablemente próximos a los niveles de exigencias de los cliente ocurre en la mayoría de los casos en los que se aplica reingenie cuales se verifica procesos deficientes y obsoletos. Debemos a empresas que poseen procesos que cumplen y aún exceden las exig los clientes y/o del mercado, efectúan reingeniería de sus proce efectos de lograr mayores ventajas sobre sus competidores.

o

En el caso de la mejora continua se aceptan los procesos e tié d

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da en todos los casos, pues lo importante en si es la creatividad aplicada más h de la tecnología de la cual se haga uso. o

La mejora continua es menos riesgosa porque el impacto cambio es generalmente pequeño, más haya del impacto de los acumulativos en el tiempo. En el caso de la reingeniería los ri mayores porque el impacto es grande y afecta transversal organización.

o

En tanto que el costo de los cambio llega a ser muy elevado en la re los costos atribuibles a la mejora continua es en la mayoría de irrelevante.

4.- ¿QUÉ ES REINGENIERÍA DE PROCESOS DE NEGOCIO? La Reingeniería de Procesos (Business Process Reengi es una herramienta gerencial mediante la cual se re radicalmente los procesos medulares de una empres lograr mejoras dramáticas en productividad, tiempos de calidad. La Reingeniería de Procesos es una herramienta gerencial moderna, orientada al mejoramiento de los procesos. Su adecuada

aplicación

seguida

de

innovación y mejoramientos contínuos nos permitirá

mantenernos

competitivos,

pero en ningún momento puede por sí sola ser la solución a los males, problemas

o

falencias

de

la

organización. Y su aplicación no garantiza tampoco el éxito de la empresa.

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oportunidad para obtener una ventaja competitiva. Desde la po liderazgo, donde todo marcha aparentemente a la perfección, result duro para los directivos de una empresa el hecho de plantear la reinv los sistemas que funcionan correctamente. Hammer y Champy que “el sello de una empresa de verdadero éxito es la vo abandonar lo que durante largo tiempo ha tenido éxito. Una realmente grande abandona de buen grado prácticas que han fu bien durante largo tiempo, con la esperanza y la expectativa de algo mejor. ” Como resumen de esta clasificación de las empresas Hammer y resaltan que una buena forma de distinguir los principales rasgos de de los tres tipos de compañías, en función de cómo afrontan la Reing Procesos es la siguiente: las de la primera categoría son aquella encuentran en situación desesperada, han chocado con una mura heridas en el suelo. Las de la segunda categoría siguen corrien velocidad pero la luz de sus faros les permite ver un obstáculo q viene encima de manera inminente. Aún están a tiempo de distinguir qué tipo de obstáculo se interpo camino y así tratar de esquivarlo a tiempo. Por último las compa tercera categoría salieron a pasear una tarde clara y despejada, s obstáculo a la vista y decidieron que hacía un día perfecto para lev muralla que impidiera el paso a los demás que intentasen seguir su 4. Procesos: El último de los conceptos clave de la definición de H

Champy es “procesos”. Sin duda alguna, esta es la palabra más imp la definición y, por lo tanto, la que más reflexión merece por pa encargados de sacar adelante la BPR en la empresa. Hasta la ap concepto de Reingeniería de Procesos, la cultura y los modos de parte de las empresas, especialmente a medida que el tama compañía

aumentaba,

estaba

centrada

en

tareas,

oficios

responsables, estructuras organizativas, pero nunca en los procesos

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mentalizarse de que la importancia de las tareas, objeto de estu mayor parte de las empresas, se encuentra condicionada por la conjunto que implica el proceso. Otra definición equivalente de proceso de negocio es la del profeso Kutschker, “una ordenación específica de actividades, a lo largo del t espacio, con un principio y un fin y con unas entradas y salidas”.

5.- PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS DE NEGOCIO Se estima en doce los principios clave en los que se basa la BPR: 1º Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estraté debe liderar el programa. 2º La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de l BPR. 3º El objetivo último es crear valor para el cliente. 4º Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, ide aquellos que necesitan cambios. 5º Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a lo que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en organización que se obtendrá tras el proceso de Reingeniería. 6º La observación de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfa un sistema básico de retroalimentación que permite identificar punto se están cumpliendo los objetivos. 7º Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. S necesarios planes de actuación, dichos planes no deben ser ríg que deben ser flexibles a medida que se desarrolla el programa de obtienen las primeras evaluaciones de los resultados obtenidos. 8º Cada programa de Reingeniería debe adaptarse a la situación de cad de forma que no se puede desarrollar el mismo programa para negocios

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10º Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al meno en el programa. 11º La BPR no debe ser visto como un proceso único, que se deba re única vez dentro de la organización sino que se debe contemp un proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos. 12º La comunicación se constituye como un aspecto esencial, no só los niveles de la organización, sino traspasando sus fronteras comunidad, sistema político, etc.).

6.- VENTAJAS DE LA APLICACION DE LA REINGENIERIA DE PROCE Permitir un rápido reposicionamiento de la empresa en el mercado, importantes reducciones de costos, mejoras rápidas en la calidad de tiempos de reacción, reducción de desperdicios y mejoras en los n satisfacción y tiempos de ciclos. Para aquellas empresas amenaz problemas financieros o de liquidez, le permite rápidamente y de form reducir costos y mejorar su flujo de fondos. Para otras le permitirá importantes en materia tecnológica –tanto a nivel productos / servicios nivel procesos- que le permitan igualar o mejorar su posición en relac organizaciones competidoras.

7.- CARACTERÍSTICAS DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS DE NE A partir de los requisitos que todo proceso de

Reingeniería

debe

reunir

para

alcanzar reducciones de costes, mejoras de la calidad y del servicio al cliente, podemos determinar unas características comunes en dichos procesos:

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como ya hemos visto anteriormente, una pérdida de entidad de l tareas. Los procesos ganan peso específico en detrimento de las individuales.

2.

Participación de los trabajadores en la toma de decisiones propios trabajadores los que toman las decisiones y asu responsabilidades relacionadas con su trabajo. Esto, en ciert contribuye a que cada empleado se convierta a su vez en su p Para que esto se pueda llevar a cabo son necesarios el esfuerzo, e disciplina, la confianza, la flexibilidad y la capacidad de adapta beneficios derivados son la reducción de los plazos y de los comprimirse las estructuras tanto vertical como horizontalmente.

3.

Cambio del orden secuencial por el natural en los proceso protagonismo que adquiere el concepto de proceso en toda comp vez introducida la BPR, las cosas se van a empezar a realizar e en que se beneficie a los procesos, olvidándonos del orde tradicionalmente. La finalidad perseguida por esta nueva forma d es la de ahorrar tiempo y lograr la mayor reducción posible en los

4.

Realización de diferentes versiones de un mismo producto: co pretende dar fin a la estandarización y conseguir una mayor ada dicho producto a las necesidades y gustos del cliente. Esta idea plenamente con uno de los principios de la BPR, según Th Consulting Group: el de ofrecer un producto de valor real para el Actualmente, los gustos, las necesidades y las características de lo son muy diversos, especialmente cuando la oferta va dirigida a un global en el que las diferencias culturales son factores esenciale deben tener en cuenta. La personalización del producto, a t lanzamiento al mercado de varias versiones del mismo, con diferenciarse

de

los

competidores

y

por

supuesto

a

cu

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RESUMEN En el presente dedicado a la Reingeniería de Procesos hemos tomado con las ideas de Hammer y Champy. La Reingeniería de Procesos, co revisar los fundamentos y reinventar los procesos de una empresa para logra espectaculares en la calidad, los costes, el trato al cliente, etc. Las tar puestos jerárquicos de trabajo se ven subordinados a la importancia de los La BPR no es responsabilidad de los directivos exclusivamente, sino que lo es cada uno de los empleados de la compañía implicados en la renovación prof Según la situación de cada empresa a la hora de iniciar la BPR, H Champú desarrollan una clasificación de la compañía en tres grupos: las que la BPR como opción desesperada, las que la necesitan para no acabar primeras y las que emplean la BPR siendo líderes para distanciarse todav sus competidores. Para la implantación de la Reingeniería se dispone herramientas: visualización de procesos, investigación operativa, benchm entre las cuales resalta el uso de las Tecnologías de la Informac Comunicaciones. Por último, hay que destacar que la Reingeniería es una solución tan radic puede confundirse con ninguna otra, ya que implica la reinvención de los proc su mejora o reestructuración. Por ello, a pesar de existir otras alternativ profundas, como los planes de calidad o de reorganización, estas opcione Reingeniería y no debemos caer en el error común de confundirlas.

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BIBLIOGRAFIA

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CHAMPY.J. : M.HAMMER (1994): reingeniería, Ed. Norma

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Gomez, H. M. : Tecnología y Procesos en la Reingeniería

perso.wanadoo.fr/chris.giron/reengesp.htm •

MOLINA. L.: Apuntes de Reingeniería

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