Prácticas Lidl y Leroy Merlín PDF

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Lidl y Leroy Merlín.Realizadas en la asignatura distribución comercial del grado en ade....

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Distribución+comercial++

3º+GADE+C+

JVG+

! TERCERA!PRÁCTICA!INDIVIDUAL!! ! ! TEMA%5.%CASO%PRÁCTICO:%LIDL%Y%SUS%RELACIONES%EN% EL%CANAL%DE%DISTRIBUCIÓN% ! 1. Como se ha podido comprobar a lo largo del texto, Lidl actúa, en muchos casos, como plataforma de exportaciones a mercados internacionales, brindando la oportunidad a sus proveedores de internacionalizarse. Además, la compañía ofrece a estas empresas asesoramiento en temas como el marco jurídico o la normativa de etiquetado, información sobre el consumidor, etc. Basado en ello, ¿cree que Lidl podría estar ejerciendo alguna fuente de poder sobre el resto de miembros del canal?, ¿de qué tipo? Razone su respuesta. Considero que Lidl sí podría estar ejerciendo alguna fuente de poder sobre el resto de los miembros del canal, concretamente el poder experto, ya que ofrece a las empresas asesoramiento en algunos temas como la información sobre el consumidor, soluciones logísticas propias, elevados volúmenes de producción, acceso directo a nuevos mercados y herramientas de promoción y marketing de sus productos, entre otros. Los proveedores aceptan todo ese asesoramiento ya que valoran la experiencia y conocimiento de Lidl y saben que sin la ayuda de este no sería posible obtener un mayor rendimiento.

2. Entre los casos concretos de colaboración de Lidl pone en marcha, se encuentra el del fabricante aceitunero Grupo Cazorla, quien coopera con la compañía de descuento para suministrar sus productos de marca blanca en los 26 países europeos donde ésta tiene presencia. Teniendo en cuenta que los proveedores de Lidl no tienen contrato de exclusividad, ¿podrían surgir conflictos entre los miembros del canal?, ¿de qué tipo? Argumente su respuesta, poniendo ejemplos en cada caso. La interdependencia existente en los canales de distribución aumenta la posibilidad de que existan conflictos entre los miembros, ya que cada uno posee diferentes motivaciones, objetivos e intereses que no siempre coinciden con el resto de las empresas, por lo tanto, sí pueden existir conflictos. En este caso, pueden surgir dos tipos de conflictos:

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Conflictos verticales, produciéndose entre miembros del canal que desarrollan su actividad en distintos niveles, por ejemplo, entre fabricantes y mayoristas, o entre mayoristas y minoristas. En el caso de Lidl un claro ejemplo sería que el fabricante aceitunero Grupo Cazorla considera que Lidl no dedica el espacio suficiente a sus productos en el lineal.

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Conflictos horizontales: surgen entre intermediarios que están situados al mismo nivel. Por ejemplo, si helados Farggi suministra también sus productos a otro supermercado como por ejemplo Día, daría lugar a una competencia en precio, ya que se vende el mismo producto a distinto precio.

3. Para poder poner en práctica su modelo de negocio y seguir posicionada en el mercado como líder en relación a su calidad-pecio, Lidl cuenta con los productos suministrados por 386 proveedores nacionales, a los que solicita respetar una serie de requisitos. Como consecuencia de esta interdependencia en el canal de distribución podrían surgir diferentes conflictos entre sus miembros. Explique qué mecanismos podría utilizar para evitar o reducir estos conflictos. Los mecanismos que se podrían utilizar para evitar o reducir los conflictos son los siguientes: -

El ejercicio del liderazgo de alguno de los miembros del canal. Un miembro del canal se convierte en líder, imponiendo al resto de los participantes normas y formas de comportamiento, reduciéndose así de forma evidente la posibilidad de conflicto. De esta forma, el líder del canal asigna a cada uno de los miembros el rol que debe llevar y guía a todo el sistema.

-

El establecimiento de una jerarquización de objetivos. Los miembros del canal establecen una jerarquía de objetivos fundamentales a alcanzar conjuntamente. Se lleva a cabo de manera mutua.

-

El intercambio de personas entre dos o más niveles del canal. Esta forma lleva a apreciar a los participantes los puntos de vista de la parte contraria y a ser más comprensivos cuando regresen a sus puestos iniciales.

-

El desarrollo de un sistema integrado de distribución. Se usan los sistemas verticales de marketing para reducir o limitar el número de conflictos en el canal.

-

La participación conjunta en asociaciones comerciales. Las asociaciones detectan posibles conflictos entre los integrantes del canal y ayudar a solucionarlos de forma adecuada.

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La resolución de los conflictos crónicos o agudos a través de la vía diplomática, la mediación o el arbitraje. La diplomacia consiste en que cada parte envía a una persona o grupo a reunirse con sus contrarios con el objetivo de resolver el conflicto a través de acuerdos aceptables para todos. La mediación, recurre a un tercero neutral, para que proceda como conciliador de los intereses de las dos partes. El arbitraje representa un acuerdo entre las partes para mostrar sus argumentos a una tercera persona y en aceptar la decisión final que se tome.

Si ninguno de los métodos anteriores soluciona el conflicto, se recurre a acciones legales.

4. Una de las acciones promocionales importantes dentro del grupo Lidl es la denominada . En base a esta colaboración mantenida entre Lidl y los proveedores españoles, ¿podría afirmarse qué se está aplicando un sistema de trade marketing? En este caso, ¿qué factores podrían influir en que la implantación del programa de trade marketing consiga buenos resultados? Razone su respuesta. Se puede afirmar que se está aplicando un sistema de trade marketing, pues este concepto hace referencia a un conjunto de planes de acción y estrategias para transformar el punto de venta haciéndolo más atrayente para los consumidores con el fin de mejorar su experiencia de compra. El trade marketing es tanto una unidad organizativa como una filosofía o forma de trabajo que cumple la misión, desde la perspectiva del fabricante, estructurando la estrategia de marketing por canales y distribuidores, y desde la perspectiva del distribuidor, buscando el incremento del volumen de negocio, de forma que los dos satisfagan al consumidor. Los factores que pueden influir en que la implantación del programa de trade marketing consiga buenos resultados son: -

Aceptación por parte del fabricante y distribuidor de la consideración del consumidor desde una óptica conjunta, potenciando puntos de encuentro que superen los contenidos tradicionales.

-

Cambios organizativos en las organizaciones del fabricante y distribuidor para potenciar las figurar del trade marketing manager y del category manager.

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Acuerdo por escrito del compromiso de colaboración, estableciendo un programa conjunto de marketing entre fabricante y distribuidor.

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Compromiso de establecer sistemas de control operativos para estudiar y regular el cumplimiento de colaboración.

5. En referencia al artículo de marca blanca de la cartera de Lidl, chocolate JD. Gross, reconocido actualmente en una cata a ciegas como uno de los mejores de su segmento, implante el proceso de gestión por categorías que debería llevar a cabo la empresa para esta línea de productos. Recopile información sobre la demanda del comprador y elabore un diseño atractivo para esta categoría del proceso. El proceso de gestión por categorías que debería llevar Lidl para dicha línea de productos es el siguiente: 1. Evaluar la organización. Consiste en analizar qué medios tiene Lidl a su disposición para establecer los programas de formación para compensar las carencias existentes. 2. Determinar áreas de actuación por orden de preferencia. Esta preferencia se establecerá siguiendo el criterio interno, del mercado o del consumidor. 3. Buscar colaboradores adecuados. Para ello se seleccionan proveedores o distribuidores con una filosofía similar que luchen por lograr objetivos comunes. 4. Estudiar al consumidor. De forma cuantitativa y cualitativa, respondiendo a preguntas como: •

¿Quién compra? Normalmente, los clientes de Lidl son personas que buscan una relación calidad-precio, además de grandes descuentos.

•

¿Qué compra? Productos de conveniencia. En ocasiones no se busca un producto en concreto.

•

¿Por qué compra? Los precios son bajos.

•

¿Cómo lo compra? De forma física en el establecimiento.

•

¿Cuándo compra? Habitualmente.

•

¿Dónde compra? En los puntos de venta.

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5. Definir el rol de la categoría. Se trata de indicar la importancia y finalidad de cada categoría dentro del punto de venta del distribuidor. Existen cuatro tipos de rol: categoría de destino, categoría habitual, categoría ocasional y categoría de conveniencia. Las dos primeras se encuentran en la lista de la compra, mientras que la última es en la que el comprador recuerda los precios. En el caso del chocolate JD. Gross, constituye una categoría de destino, a través de la cual la empresa atrae a los compradores potenciales al establecimiento al poseer dicho producto gran calidad. 6. Valorar la categoría. Concretando cual es la situación actual de la categoría chocolate. JD. Gross podría considerarse productos ganadores o estrella, ya que tiene una alta participación en el mercado y el mercado es creciente. 7. Plan de la categoría. Este plan tiene que incluir un plan estratégico a medio y largo plazo, y un plan táctico. Se detallará el surtido óptimo, el plan promocional y merchandising, etc. 8. Ejecución y validación del plan de la categoría. Realizada por el consumidor, por el proveedor y por el detallista. Es recomendable una primera implantación del plan durante el periodo de prueba.

TEMA%6.%CASO%PRÁCTICO:%LEROY%MERLIN% % 1. Describa la empresa LEROY MERLIN y el GRUPO ADEO (facturación, marcas, modelo de negocio). Leroy Merlin es una multinacional especializada en el bricolaje, construcción, decoración y jardinería instalada en 13 países. La empresa ha crecido a un ritmo medio de más de 2 establecimientos por año y actualmente cuenta con 74 puntos de venta y más de 10.000 trabajadores, de los cuales la mayoría son accionistas. El tamaño de la superficie de venta de las tiendas oscila entre los 5.000 y los 14.000 metros cuadrados, con 41.000 productos en tienda y 150.000 referencias bajo pedido. En la actualidad, está presente en todas las CCAA y recibe más de 67 millones de visitantes al año. («Leroy Merlin», 2020) Durante 2019, Leroy Merlin facturó 2653 millones de euros. Leroy Merlin, lleva a cabo un modelo de negocio descentralizado, permitiendo a las tiendas una mayor adaptación local en cuanto a productos y una mayor autonomía en Página|5

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la gestión del negocio, consiguiendo una toma de decisiones coherentes con las necesidades de los mercados locales. (Leroy Merlin, 2017) En cuanto al grupo Adeo, se trata de una plataforma de empresas dedicadas a mejorar los hogares de las personas, siendo el primer grupo internacional en construcción y reformas que agrupa 14 marcas especializadas: Leroy Merlin (multiespecialista), Bricoman, Zodio, Kbane, Weldom, AKI, Alice délice, Bricocenter, Lightonline, Décoclico.fr, Dompro, Probox, Quotatis y Tikamoon. El Grupo trabaja por un objetivo común y un reto mundial: ayudar a todo el mundo a lograr una vivienda mejor, más saludable y conocida, en la que se sientan bien. Además, lucha por tener un impacto positivo en el planeta y en la calidad de vida. En España, Adeo logró en 2018 una facturación de más de 3.300 millones de euros (suma de las cifras de Leroy Merlin, Akí y Bricomart). (humbert, s. f.) 2. ¿Qué estrategias de crecimiento y/o diversificación está desarrollando LEROY MERLIN y su Grupo? En cuanto a las estrategias de crecimiento, aquellas llevadas a cabo por la empresa para aumentar su participación en el mercado, Leroy Merlin y su Grupo desarrolla las siguientes: -

Estrategia de penetración en el mercado, consistiendo esta en la explotación del mismo formato comercial en el mismo mercado, lanzando nuevos productos o definiendo nuevos segmentos objetivos, por ejemplo.

-

Estrategia de desarrollo de producto, a través de la cual ha incrementado la amplitud del surtido de productos en el mismo mercado, pues Leroy Merlin y su Grupo constantemente están añadiendo nuevos productos a su oferta, con el objetivo de atender todas las necesidades y de todos los clientes.

-

Estrategia de desarrollo de mercado, llevando a cabo la apertura en nuevos mercados con el mismo formato comercial y surtido que se tenía en otro mercado. La compañía opera en 13 países y quiere seguir expandiéndose.

En cuanto a la diversificación, hay que decir que Leroy Merlin y su Grupo también desarrolla estrategias de este tipo. Ésta es la estrategia de crecimiento más compleja, y por tanto, la más arriesgada, ya que conduce a la empresa a terrenos completamente nuevos para ella tanto en mercados como en productos. El tipo de estrategia de diversificación que desarrolla el grupo Adeo es la diversificación concéntrica, basada en la introducción de nuevos formatos comerciales o sectores que tengan sinergias Página|6

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tecnológicas o de marketing con los formatos comerciales existentes, aunque estos nuevos formatos se dirijan a un nuevo segmento de consumidores.

3. ¿Qué estrategias de crecimiento y/o diversificación desarrollaría usted en MULTILUZ? Baraje todas las alternativas posibles y valore sus pros y contras. En primer lugar, en cuanto a las estrategias de crecimiento: -

Estrategia de penetración en el mercado: esta estrategia se puede llevar a cabo de tres formas posibles. En primer lugar, que los clientes actuales consuman más productos y servicios, por ejemplo, ofreciendo servicios complementarios como pedido por internet o el montaje del producto. Un inconveniente de esta estrategia podría ser el riesgo de perder el conocimiento.

-

Estrategia de desarrollo de producto: no estaría nada mal que MULTILUZ, ampliase su oferta de productos para así adaptarse a todo tipo de necesidades dentro del sector de la iluminación y que todo el mundo que visite el local salga con una compra realizada.

-

Estrategia de expansión de mercado e internalización: así incorporaría los productos actuales de la compañía en otros mercados en los que todavía la empresa no ha entrado. Hay que decir que MULTILUZ ya está pensando en esto, pues ya está pensando en expandirse a Francia, Portugal y Marruecos para poder ofrecer allí también producto estrella, las dobles ventanas.

Las estrategias de crecimiento presentan algunos inconvenientes. Pues un crecimiento excesivo puede hacer perder las ventajas de la especialización, ya que la empresa tiene que dirigir y gestionar nuevas actividades alejadas de su actividad central. Además, otro de los inconvenientes que tiene este tipo de estrategias es que puede que la empresa amplíe mucho su poder de mercado y logre eliminar la competencia, lo que finalmente supone una subida de precios y una disminución en las posibilidades de elección de los consumidores. En segundo lugar, en cuanto a las estrategias de diversificación, personalmente yo no desarrollaría una estrategia de este tipo ya que es la más compleja e introduce a la empresa en terrenos completamente nuevos que puede que no conozca.

TEMA%7.%CASO%PRÁCTICO%

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1. Según el modelo de Reilly, ¿cuál de las tiendas (A o B) se verá más afectada por la apertura en C? V! P! # D"$ % 107.543 & 95 ' = # % x' # % ='# % 𝑥' # % = 0.7055 P" D!$ 181.758 87 V" Lo que indica que V! = 0.7055'𝑥'V" , es decir, que por cada unidad monetaria que gasta un habitante en B, gasta 0.7055 en A. El porcentaje de ventas que se destina a B sería: B=

1 = 58.63% 1 + 0.7055

El porcentaje de ventas que se destina a A sería: A=

0.7055 = 41.37% 1 + 0.7055

Según el modelo de Reilly, la tienda que se verá más afectada por la apertura en C es la del municipio A, ya que el porcentaje de las ventas es más bajo (41.37% frente a 58.63% de B), además existe menor distancia entre el municipio A y C (87 km) que entre el municipio B y C (95 km).

2. Aplicando el método de analogías prevea las ventas del nuevo establecimiento en C con respecto al municipio A. ÁREAS DE INFLUENCIA

% Clientes atraídos

Primaria Secundaria Terciaria

0.40 0.25 0.35

75.050 27.321 34.827

25.866 47.525 34.152

2,90 0,57 1,02

1

137.198

-

-

TOTAL

ÁREAS DE INFLUENCIA Primaria

Ventas (miles de €) Población A

Población C

Ventas per cápita (miles de €)

18.551

2,90

Ventas per cápita (miles de €)

Ventas totales (miles de €) 53825,58 Página|8

Distribución+comercial++ Secundaria Terciaria TOTAL

3º+GADE+C+

7.328 14.423 -

0,57 1,02 -

JVG+ 4212,69 14708,06 72746,34

Por tanto, se pueden prever unas ventas de 72.746,34 € en el nuevo establecimiento.

3. Delimite el área comercial de C respecto a los municipios A, B, D, E y F. Para ello aplicaremos el Modelo de Converse: D$(! = '

D!($

1 + '9 P! P$

='

87

107.543 1 + ' 9 40.302

= 33.04'km

El punto límite se encuentra a 33.04 km de C. D$(" = '

D)(*

P 1 + '9 " P$

='

95

181.758 1 +'9 40.302

= 30.41'km

El punto límite se encuentra a 30.41 km de C. D$(+ = '

D+($

P 1 + '9 + P$

='

185

465.307 1 +'9 40.302

= 42.07'km

El punto límite se encuentra a 42.07 km de C. (límite más extenso) D$(, = '

D,($

1 +'9

P, P$

111

='

128.546 1 +' 9 40.302

= 39.84'km

El punto límite se encuentra a 39.84 km de C. D$(- = '

+!"#

$ &./0$! #

='

1'

%&'.)*+ &./0 )*.+*%

= 23.25'km

El punto límite se encuentra a 23.25 km de C. (límite menos extenso) 4. Calcule la gravitación de C hacia el resto de ciudades y la probabilidad de que sus residentes permanezcan en esa ciudad para realizar las compras de productos de alimentación. Página|9

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Para ello, aplicaremos el Modelo de Huff. 𝑃!"# =

588.297/15$ = 19,36% 588.297 126.378 172.528 325.228 352.905 77.556 +, + +, + +, 14$ 32$ 5$ 21$ 15$ 7$

𝑃!"% =

126.378/21$ = 2,12% 588.297 126.378 172.528 325.228 352.905 77.556 +, + +, + +, $ $ $ $ $ $ 14 32 5 21 15 7

172.528/5$ = 51,11% 𝑃!"! = 588.297 126.378 172.528 325.228 352.905 77.556 + +, +, + +, 14$ 32$ 5$ 21$ 15$ 7$ 𝑃!"& =

325.228/32$ = 2,35% 588.297 126.378 172.528 325.228 352.905 77.556 + +, +, + +, 7$ 14$ 32$ 5$ 21$ 15$

𝑃!"' =

352.905/14$ = 13,33% 588.297 126.378 172.528 325.228 352.905 77.556 + +, +, ...