Innovation Managériale - Etude de cas Leroy Merlin PDF

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Innovation Managériale - Etude de cas Leroy Merlin...

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INNOVATION MANAGÉRIALE L’IMPLICATION DES SALARIÉS CHEZ LEROY MERLIN : LA RESPONSABILISATION ET L’ENGAGEMENT Sommaire I-

Définition de l’Innovation managériale

II-

Présentation de l’entreprise

III-

Les déterminants de l’innovation managériale

IV-

Innovation managériale mis en œuvre

I.

Définition du thème de l’Innovation Managériale

“Management innovation is the introduction of management practices new to the firm and intended to enhance firm performance” The sources of management innovation: When firms introduce new management practices de Birkinshaw et Mol. Selon Hamel et Birkinshaw, sous l’appellation innovation managériale, on doit ranger toutes les innovations qui possèdent de nouvelles formes de management, de nouvelles formes d’organisation, de nouvelles techniques et qui donne ainsi une ampleur à l’IM. Et Hamel, en 2007, va même jusqu’à soutenir l’idée que « seule l’innovation managériale a la capacité de créer des avantages à long terme ». Cela pour dire que l’innovation managériale est réellement importante pour les entreprises d’aujourd’hui. Cela Leroy Merlin l’a bien compris c’est pourquoi elle a décidé d’intégrer l’innovation managériale dans son mode de fonctionnement. II.

Présentation de l’entreprise : Qui est Leroy Merlin ?

Leroy Merlin est une enseigne de grande distribution française créée en 1923 et spécialisée dans la construction, le bricolage et le jardinage. Elle fait partie du Groupe Adeo, en étant l'enseigne première et initiale. Leroy Merlin est aujourd’hui leader du marché français de l’amélioration de l’habitat et du cadre de vie. Spécialisée dans la vente de produits et de solutions, elle a pour ambition « d’aider chaque habitant à rêver sa maison et la réaliser » et met la satisfaction de chacun de ses clients au cœur de son métier. 22 000 collaborateurs dans 136 magasins portent aujourd’hui cette ambition et contribuent à la performance de l’entreprise, en constante progression depuis deux décennies. Elle est actuellement présente en Europe (France, Espagne, Portugal, Italie, Grèce, Roumanie, Pologne, Ukraine, Russie), en Asie (en Turquie et en Chine) et en Amérique du Sud au Brésil. En 2015, elle effectue 5,9 milliards d’euros de chiffre d’affaires. Chiffre d’affaires France : x2 tous les 10 ans Chiffre d’affaires Monde : x2 tous les 5 ans Extrait d’une interview d’un salarié chez Leroy Merlin Leroy Merlin est une entreprise hyper agile, on travaille dans un cadre qu’on appelle la “vision”. On a un cap à 10 ans et à l’intérieur de ce cadre on essaye d’être agile et à l’écoute de l’écosystème pour se dire : “voyons les modes d’organisation dans les entreprises, est-ce qu’on peut prendre des choses intéressantes et les mettre en place dans notre entreprise”. Dans le magasin, on teste beaucoup de choses sur le travail collaboratif. L’histoire de Leroy Merlin, c’est 95% de travail participatif et 5% de directif sur les questions de sécurité. Le reste c’était très participatif, on s’écoute les uns les autres, on prend des décisions et on avance. Maintenant, on est plutôt sur du 75% de participatif, 5% de directif et 20% de collaboratif. Le collaboratif, ça va être par exemple de casser les silos. Avant, on fonctionnait en centrales d’achats, marketing etc. et maintenant on travaille en transversalité. On se dit qu’une hôtesse du service client est peut être tout aussi légitime qu’un ingénieur informatique

pour bosser sur un sujet, parce qu’elle peut avoir un regard plus opérationnel que technique. On travaille en mode projet et chacun apporte son regard, sa lecture des choses. Une histoire qui se construit depuis 1923 1923 - Adolphe Leroy et Rose Merlin ouvrent un stock américain de matériel militaire récupéré au lendemain de la 1ère guerre mondiale. 1960 - Le « Stock Américain » ouvre des dépôts supplémentaires dans le nord de la France et devient « Leroy Merlin ». 1986 - Lancement de l’Actionnariat salarié. 1995 - Lancement du projet d’Entreprise « Vision » : Leroy Merlin France est la 1ère entreprise à engager tous ses collaborateurs dans une démarche unique au monde. Quel intérêt a une telle entreprise à ce que ses salariés soient heureux au travail ? Avant la médiatisation des suicides en 2009, le bien-être au travail n'était pas vraiment un sujet de préoccupation des dirigeants. Et si les entreprises ont eu à cœur de motiver leur personnel, c'est sans doute pour augmenter la performance, pas vraiment pour leur bien-être. Ces propos peuvent sembler choquants. Et pourtant, dans notre société, il semble bien que le social soit encore au service de l'économique, et non l'inverse. Mais contrairement à ce que l'on pense, l'amélioration des conditions de travail agissent sur la satisfaction, ils n'augmentent pas le plaisir au travail. Mais qui est responsable du plaisir ressenti par chaque salarié ? L'entreprise ? Le salarié ? Les deux ? A priori, tout dépend dans un premier temps de ce que recherche le salarié. D'après nos études, le plaisir au travail repose principalement sur 2 facteurs : Le contenu des activités et les responsabilités confiées, La convivialité et la bonne ambiance entre collègues. Si l'entreprise peut agir sur ce second facteur, le premier dépend du ressenti qu'éprouve le salarié à réaliser ses missions. Il s'agit donc d'un facteur endogène qui relève du seul choix professionnel du collaborateur (alors que trop de salariés estiment qu'il appartient à l'entreprise de les rendre heureux). C'est pourquoi, le bien-être et le plaisir au travail ne peuvent être à la seule initiative de l'employeur. Il s'agit d'une co-responsabilité. L’innovation managériale pour responsabiliser ses collaborateurs Leroy Merlin l’a bien compris. pour favoriser l’implication de ses collaborateurs, cette enseigne du bricolage a mis en place en 1990 un système original baptisé « Vision » par lequel chaque salarié a été invité à se projeter dans l’avenir en répondant, dans le cadre d’un brainstorming géant, à des questions telles que : « Comment, d’ici 10 ans, améliorer notre fonctionnement ? Comment imaginez-vous le magasin idéal du futur ? Quelles sont les menaces et les opportunités auxquelles nous devons nous préparer ? »

Dans un second temps la direction leur a demandé : « Vous avez rêvé, c’est bien. Maintenant, que met-on en place dès demain ?» De cette démarche ont émergé de nombreuses évolutions dans l’offre de services, à savoir la création d’un service après-vente ou encore une nouvelle carte de fidélité client. Face au succès de cette démarche Leroy Merlin a institutionnalisé le principe de la participation de tous à la définition de la stratégie d’entreprise, considérant que tout le monde peut avoir des bonnes idées, quel que soit son statut, son rôle, son âge… Pour faire face à la rapidité des évolutions, ce projet a été redynamisé en 2004 par le biais d’un nouvel intitulé « Accélération Vision ». plus de 100 sessions ont été organisées pour trouver une nouvelle énergie. En 2006, une convention a rassemblé la totalité du management, soit plus de 1.500 managers, pour participer à l’élaboration de l’affiche « Accélération Vision ». Chaque collaborateur est fier d’appartenir à cette entreprise car il sait qu’il peut apporter sa pierre à l’édifice. « L’autonomie, chez Leroy Merlin, est au cœur de nos modes de management. Mais elle n’a de sens que si elle s’accompagne d’un vrai sens de la responsabilité. En tant que Directeur Régional, je m’inscris totalement dans ces valeurs et ce mode de fonctionnement. Être autonome, c’est avoir la liberté de dire, faire, réagir. Mais c’est aussi savoir être solidaire pour faire avancer l’entreprise de manière cohérente. Chez Leroy Merlin, tous les collaborateurs sont actionnaires de l’entreprise et les bénéfices sont répartis de manière équitable. Une manière différente de constater sa productivité. De même, la stratégie prend en compte l’avis de chacun et est concrétisée chaque année par le projet « Vision ». Idée force : Impliquez tous vos collaborateurs dans la construction de votre futur Notre stratégie et notre réussite sont entièrement fondées sur la recherche de la satisfaction client et s’appuient sur la conviction que les hommes constituent une des principales richesses de l’entreprise. Chacun de nos collaborateurs est étroitement associé à la vie et au développement de son service, de son magasin. Notre mode de management est particulièrement responsabilisant et favorise l’initiative et la convivialité grâce à des structures hiérarchiques courtes et un mode de fonctionnement basé sur l’échange. III.

Déterminant de cette innovation managériale

Au tournant de 2010, la direction de Leroy Merlin s’est sérieusement inquiétée pour l’avenir de la chaîne française de bricolage et de jardinage. Elle venait en effet d’atteindre les objectifs qu’elle s’était fixés ; son chiffre d’affaires frôlait en France les 5 milliards d’euros, ce qui la plaçait en tête de son secteur d’activité sur le marché français. Si bien que la question lui a sauté aux yeux, terrifiante : « Et après ? »

IV.

Stratégie (innovation) : Renforcement de l’engagement et de la responsabilisation des salariés

En France, chez Leroy Merlin, la stratégie est élaborée par les salariés par le biais de nombreuses rencontres intégrées dans une démarche intitulée "Vision". Au démarrage de ce projet, tous les collaborateurs ont contribué à la concrétisation de cette stratégie dans cette entreprise où "il fait bon travailler". Chaque collaborateur se sent concerné par la réalisation de ce projet. Sans doute le fait que tous les collaborateurs de Leroy Merlin soient actionnaires de leur entreprise contribue-t-il aussi à ce que chacun se sente responsable des résultats dont les bénéfices sont par ailleurs répartis de manière équitables entre tous les salariés ? Cette enseigne de bricolage a mis en place dans les années 90 le système baptisé « Vision » : une démarche participative au cours de laquelle tous les employés sont invités, dans un premier temps, à s’imaginer ce que serait le fonctionnement de l’entreprise dans l’avenir, le magasin du futur, les menaces et opportunités auxquelles il faudrait se préparer. Dans un second temps, ces projections ont été étudiées sous l’angle opérationnel immédiat, ce qui a conduit à l’émergence de bon nombre d’évolutions dans l’offre de service de la marque. Cette pratique a ensuite été institutionnalisée par l’enseigne Leroy Merlin afin de faire participer tous les salariés, à tous les niveaux, à l’élaboration de la stratégie d’entreprise : chaque collaborateur est fier de son appartenance à l’entreprise car il sait qu’il peut apporter sa pierre à l’édifice. Par ailleurs, le fait que tous les collaborateurs de Leroy Merlin soient actionnaires de leur entreprise contribue également à l’engagement et à la responsabilisation de chacun, car les salariés, à tous les échelons, se sentent impliqués dans la création de valeur dont les bénéfices seront répartis de manière équitable entre tous. Il est du commun des hommes de ne rien changer quand tout va bien et c’est ce qui se passe dans les entreprises elles ne changent soit dans le management, dans les procédés, sur le produit ou stratégiquement que lorsqu’elles font face à un problème. Avant de montrer pourquoi … a dû apporter des modifications dans leur mode de management, nous allons définir ce que c’est que l’innovation managériale. Éprouver réellement et sincèrement le besoin de changer Il existe 2 principales raisons pour lesquelles les entreprises s'engagent dans ce type de démarche : -

La première est en réaction face à un danger, une crise ou une contrainte d'envergure qui remet en cause la pérennité de l'entreprise comme ce fut le cas pour Poult, Lego ou IBM. La seconde est le fruit d'une conviction d'un leader "iconoclaste" tel que Bill Gore, Vineet Nayar, Ricardo Semler ou Jean-François Zobrist.

L'innovation managériale est avant tout d'ordre culturel. Elle impacte les valeurs, les croyances, les comportements et modifie généralement en profondeur les pratiques héritées du siècle dernier (se faire évaluer par des inconnus comme cela se pratique chez HCLT a de quoi perturber si l’on n’adhère pas à l'état d'esprit bienveillant sous-tendu par cette démarche). Pour susciter l'adhésion, il importe d'être le plus clair possible sur les raisons de cette évolution, d'expliquer son ambition et de les communiquer avec authenticité et transparence pour pouvoir

inviter les salariés à s'impliquer dans cette évolution, comme l'a fait Leroy Merlin avec son projet Vision.

SOURCE : https://france.leroymerlin.com/sites/default/files/france/Pr%C3%A9sentation%20Leroy%20Merlin %20France%20_%20MAJ%20aout%202016.pdf http://www.innovationmanageriale.com/collaboration-intelligence-collective/quand-les-salariescontribuent-a-la-strategie-dentreprises/ http://www.lesaffaires.com/strategie-d-entreprise/management/comment-le-geant-francais-leroymerlin-sest-transforme-pour-rester-en-tete/580381 https://www.gereso.com/actualites/2016/11/15/qvt-innovations-manageriales/ http://www.vdconsulting.fr/images/sampledata/PDF/Innovation_management.pdf https://www.usinenouvelle.com/article/leroy-merlin-l-exception-qui-confirme-la-regle.N33049...