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Summary

Opération GSO- Séance 1 Introduction et définition La gestion des opérations et de la chaîne d’approvisionnement (GOCA) d’une entreprise consiste en la conception, l’exploitation et l’amélioration des systèmes qui permettent de créer et de livrer les biens matériels ou services offerts par l’entrepr...

Description

Opération GSO-6005 Séance 1 Introduction et définition La gestion des opérations et de la chaîne d’approvisionnement (GOCA) d’une entreprise consiste en la conception, l’exploitation et l’amélioration des systèmes qui permettent de créer et de livrer les biens matériels ou services offerts par l’entreprise ..... Optimiser Operations and supply chain management (OSCM): The design, operation, and improvement of the systems that create and deliver the firm’s primary products and services. Operations and supply chain processes can be conveniently categorized, particularly from the view of a producer of consumer products and services, as planning, sourcing, making, delivering, and returning

Productivité/efficience (efficiency) : se concentrer sur les buts, les objectifs à atteindre et essayer de faire les bonnes choses. Production d’un bien ou service en utilisant un minimum de ressources, donc à moindre coût. Efficacité (effectiveness) : se concentrer sur les processus, faire les choses correctement avec le minimum de ressources. Production d’un bien ou service de façon à créer le plus de valeur possible pour l’entreprise. Valeur: ratio qualité/prix. Toute compagnie doit trouver un compromis entre ces deux concepts La GOCA s’interesse à des biens matériels et de service, ces deux biens peuvent être comparés sous 5 différents points : tangibles (facile à voir et à mesurer/pas tangible), interaction client/processus (limité/très élevé), variabilité (faible/élevée), approvisionnement (possibilité de fabriqué d’avance/pas possible), Mesure de qualité (mesure objective/ subjective (opinion personnelle)). Continuum produits/service : Ensemble de prestation à la clientèle : Ensemble d’éléments tangibles (biens matériels) et intangibles (services) que le consommateur reconnaît, pour lequel il paie et qu’il utilise.



Bien ou service principal, que le consommateur recherche



Ensemble de biens ou services périphériques, non essentiels mais qui rehaussent le bien ou service principal

Stratégie Stratégie : « /tablir les politiques et les plans d’acquisition et de l’utilisation des ressources de l’entreprise pour lui donner les meilleurs avantages compétitifs à long terme. » en prenant en considération la rentabilité, l’environnement et la responsabilité sociale de l’entreprise (“Triple Bottom Line objectives”). Trois enjeux principaux quand on parle de développement durable : Prospérité économique (responsabilité vis à vis des actionnaires), préservation de l’environnement, responsabilité sociale (partage des bénéfices avec l’ensemble des parties prenantes). Entre ces trois objectifs il y a des intersections. (slide 6, S02)

Prospérité économique responsabilité vis-à-vis des actionnaires (« shareholders »)

Responsabilité sociale partage des bénéfices avec l’ensemble des parties prenantes (« stakeholders »)

Responsabilité environnementale

Responsabilité sociale pour toutes les parties-prenantes de l’entreprise : employés, familles des employés, écoles et universités, organismes sans but lucratif, clients, fournisseurs ..... (slide 7, S02). Processus de planification stratégique : la vision, la mission, .....

Compétences distinctives :

-

Savoir-faire/technologie, que l’entreprise possède et que les concurrents ne possèdent pas/maitrisent pas Compétences qui distinguent une entreprise de biens ou de services des compétiteurs

Étapes et décision :

Éléments du positionnement stratégique : coûts/prix, qualité, vitesse et exactitude des délais, flexibilité des volumes en lien avec la demande, Flexibilité des produits et vitesse d’introduction de nouveaux produits, Responsabilité sociale et environnementale. Une entreprise ne peut pas exceller simultanément dans toutes les dimensions de compétitivité. Positionnement stratégique de l’entreprise : il faut identifier les paramètres de succès essentiels pour l’entreprise et se concentrer sur ces caractéristiques particulières.

Caractéristiques distinctives et de qualification (“Order winners”) : caractéristiques qui permettent à un bien ou un service de se différencier des biens ou services d’une autre entreprise. Caractéristiques de qualification (“Order qualifiers”) : caractéristiques minimales permettant à un bien ou service de se qualifier comme un candidat à l’achat. Importance du positionnement :

Cohérence entre la stratégie et les opérations : Cohérence horizontale : tous les départements doivent coordonner leurs propres stratégies en fonction du positionnement stratégique de l’entreprise. Cohérence verticale : toutes les organisations impliquées dans la chaîne d’approvisionnement doivent rester cohérentes avec la stratégie globale. Cohérence temporelle : la stratégie de positionnement doit être conçue et perçue à long terme. Stratégies d’atténuation du risqué: 1. Identifier les sources potentielles de perturbation. 2. /valuer l’impact et les conséquences des problèmes potentiels. 3. Développer des plans pour réduire l’impact des problèmes potentiels. Plans d’atténuation de risques. 4. Développer des plans pour faire face aux problèmes potentiels. Plans de contingence.

Séance 2 Projet: Un ensemble de tFches et activités à exécuter pour réaliser un produit ou atteindre un état qui n’existe pas (définition, planification, exécution, contrôle). Types de structures d’organisation de projets: Projets indépendants (« Pure project ») : chaque projet a son équipe dédiée à son exécution et sa gestion. Avantages : -

Le gestionnaire du projet a pleine autorité.

-

Les membres de l’équipe se réfèrent à un seul directeur.

-

Décisions plus rapides et plus courtes lignes de communication.

-

Plus facile de motiver l’équipe.

Inconvénients :



-

Sous-utilisation et duplication des ressources.

-

Tendance à ignorer les objectifs de l’entreprise.

-

Faible transfert de l’expertise entre les différents projets.

-

Pas de sentiment d’appartenance à l’entreprise.

Projets fonctionnels (« Functional project ») : chaque projet est affectéH à un département de l’entreprise.

Avantages : -

Un membre d’une équipe peut travailler sur plusieurs projets.

-

Transfert de l’expertise technique d’un projet à un autre.

-

Les employés restent dans leur département après le projet (sentiment d’appartenance).

Inconvénients :



-

Les aspects du projet qui ne sont pas reliés directement au département sont moins bien développés, pas de vue d’ensemble.

-

La motivation des membres d’une équipe est souvent faible.

-

Les besoins du client sont secondaires, celui-ci a plus de difficulté à accéder aux responsables de son projet (réponses lentes).

Gestion matricielle des projets (« Matrix project ») : chaque membre de l’équipe du projet appartient à son département, mais collabore à réaliser le projet.

Avantages :

-

Très bonne communication et collaboration entre les départements (expertises techniques).

-

Un gestionnaire de projet veille à ce que le projet soit complété avec succès.

-

Les membres d’une équipe retournent dans leur département après le projet.

-

Les règlements et politiques de l’entreprise sont pris en compte.

Inconvénients : -

Les employés ont plusieurs chefs.

-

La tFche du gestionnaire de projet est plus complexe, il doit savoir de solides compétences en négociation.

Subdivision d’un projet, Diagrammes de planification, contrôle et suivi, Gestion de la valeur réalisée. Réseau d’activités et chemin critique: 

Un projet consiste en une séquence d’activités successives, que l’on représente sous la forme d’un réseau



Le chemin le plus long (en termes de temps) à travers ce réseau d’activités est appelé “ chemin critique”.



La méthode du chemin critique ("Critical Path Method” CPM) sert à identifier le(s) chemin(s) critique(s) dans le réseau du projet, et ainsi à déterminer la durée du projet.

Méthode du chemin critique (CPM) (slide 20)

Modèles coûts-temps (« Crash models »)

PERT

Séance 3 Prévisions : Prévision stratégique : long terme (2-10 ans), Moyen terme (3 mois- 2 ans), court terme (moins de 3 mois), décisions relatives à la stratégie de l’entreprise, estimation de la demande agrégée Prévision tactique : court terme. Décisions relatives aux activités permettant de combler la demande actuelle Les prévisions se font sur : Demande dépendante : demande liée par la demande d’autres produits/service (pneus dépend voitures) Demande indépendante (produit fini): demande qui ne peut être déduite de celle des autres produits Prévision de la demande (chiffe) Gestion de la demande (marketing) Importance des prévisions : 

Prévoir la demande des différents produits et services est une étape préalable à toute planification :



pour établir les quantités à produire ;



pour déterminer les ressources requises ;



pour choisir le système de production à adopter.

Méthodes de prévisions : Méthode qualitative : basées sur le jugement et/ou des estimations faites par les consommateurs, par des experts ou par des vendeurs. : Sondages d’opinion., Méthode Delphi (slide 12) Méthodes quantitatives : utilisent les données du passé pour prédire la demande future. 

Méthodes extrapolatives ou d’analyse des séries chronologiques.



Méthodes explicatives (exemple, le modèle de régression).

Méthodes quantitatives de prévision Composantes d’une série chronologique (slide 15) Types de tendances (slide 16) Analyse de séries chronologiques Méthodes. (Slide 17) Choix d’une méthode vs. Données (slide 18) Software (Crystal ball, Oracle)....logiciel de prévision de la demande Moyenne mobile simple …Ordre: 2, 3, 4 Moyenne mobile pondérée: On prend les n premiers pour prédire le n+1 Lissage exponentiel simple

α=1prévision naïve (même que celle de la période précédente) Lissage exponentiel double (slide 28) Régression linéaire simple (méthode des moindres carré) ... page 58 du livre Facteur saisonnier (slide 31) Semaine 4: file d’attente Psychologie de l’attente

Gestion de l’attente : 

Connaître le temps d’attente acceptable pour les clients (Le temps d’attente normal/ acceptable dépend de la situation)



Segmentation de la clientèle (Offrir des files différentes " chaque segment important de la clientèle)



Former les serveurs : attitude amicale, le service est un droit pour le client et un devoir pour le serveur, faire face aux clients en colères



Informer les clients : temps moyen d’attente, priorité& de service, situations exceptionnelles,



Offrir des moyens de divertissement durant l’attente (magasine, jeux)



Offrir un service d’alerte par message téléphonique :



Gestion des files d’attente (quantitative) : Faire des prévisions de la demande, nbr points de services pour chaque période

Règles habituelles de service

Structure d’une file d’attente

Potentiel de clients : source finie ou infinie Réflexion : une ou plusieurs files d’attente pour plusieurs serveurs?

Nombre de serveurs : un seul ou plusieurs Nombre d’étapes dans le système.

Mesures de performance d’un système de files d’attente 

Nombre moyen de clients qui attendent en ligne ou dans le système.



Temps moyen d’attente en ligne ou dans le système.



Utilisation d’un serveur, c’est-à-dire la proportion du temps pendant laquelle un serveur est occupé.



Probabilité qu’un client qui arrive doive attendre plus d’un certain temps avant d’être servi.

Modèles de files d’attente avec source infinie.



Nombre de serveurs S ou M.



Taux d’arrivée

λ

: nombre moyen d’arrivées par unité de temps.



Hypothèse habituelle : suit une loi de Poisson.



Taux de service



Ne pas confondre avec le temps moyen de service

μ

: nombre moyen de clients servis par unité de temps.

1 μ

qui suit habituellement une loi exponentielle.

Formules de calcul

Cas particulier : plusieurs serveurs : le nombre moyen de clients en ligne est déterminé à l’aide d’une table, en fonction de S et de

λ μ

(slide 18).

Semaine 5: Gestion de la qualité Gestion totale de la qualité: gestion de l’entreprise à tous les niveaux d’organisation Mobilisation et implication de toute l’organisation - Deux buts opérationnels fondamentaux : 

Concevoir soigneusement le produit ou service



S’assurer que l’organisation, à tous les niveaux organisationnels, permette la production du produit ou service conçu avec constance.

La qualité d’un produit est déterminée : lors de la conception du produit, la conception du processus, pendant la production. Définition de la qualité : caractéristiques d’un bien ou d’un service qui satisfont les besoins et surpassent les attentes des clients à un prix qu’ils jugent avantageux Qualité à la source : la personne qui réalise le travail est responsable de s’assurer que les spécifications sont rencontrées. Dimensions de la qualité de biens matériels : Performance, caractéristique spéciale, esthétique, conformité, fiabilité, durabilité, ergonomie, qualité perçue-réputation, service après-vente. Dimensions de la qualité de service : tangibilité, fiabilité, réactivité, assurance (crédibilité, sécurité, compétence, courtoisie), empathie (accessibilité, communication, compréhension du client). Service attendu vs. Service perçu : Modèle des écarts dans la qualité des services : de l’étude de marché avant l’introduction d’un nouveau service, jusqu’à la satisfaction du client par rapport au service réel. Coût de la qualité: coût de contrôle de la qualité (action proactive) : coûts d’actions préventives/correctives, coûts d’inspections et tests, coût de la défaillance (actions réactives) : coûts internes (rebuts, réparation), coûts externes (garantie, remplacement).

Principe des normes ISO: listes de standards établis par l’Organisation Internationale pour la Standardisation (ISO). Faciliter le commerce international en fournissant un ensemble de standards qui est reconnu et respecté partout dans le monde. ISO 9000: demande de « documenter ce qu’on fait et de procéder selon les méthodes documentées ». ISO 9001: norme définit des exigences pour la mise en place d'un système de management de la qualité pour les organismes souhaitant améliorer en permanence la satisfaction de leurs clients et fournir des produits et services conformes ISO 14000: Standards et guides de bonnes pratiques relatifs à la gestion des aspects environnementaux. Six Sigma : Approche de qualité qui combine une philosophie de gestion qui vise l’excellence en éliminant les variations dans les processus, une méthodologie rigoureuse et des outils statistiques qui poursuivent un objectif précis de 3.42 défauts par million d’opportunités. But (idéal) : ZUSL) Contrôle statistique d’un procédé : Techniques pour vérifier, en utilisant des échantillons pris au hasard, si le procédé de production donne des produits (services) conformes aux spécifications ou dans les normes préétablies. Types de cartes de contrôle : Carte

p

(pourcentage) : Exemple : pourcentage des pièces défectueuses ; pourcentage de clients non satisfaits.

Pour des données qui ont été « mesurées » (poids, taille, etc) :

´ (moyenne) : Exemple : poids de produit emballé ; nombre de décès lors d’une chirurgie. Permet de vérifier Carte X l’exactitude des données obtenues par rapport aux limites de contrôle du processus. calculez

´ X

: la moyenne de la variable à contrôler pour chaque échantillon

R: l’étendue de la variable pour chaque échantillon et sa moyenne

Estimer

´ X

Déterminer

de la population,

les

Placer les valeurs de

X´ =

limites

X´

∑

´R

X´

tousleséchantillons

nbd ' échantillons de

contrôle

´ A2 R´ LSC ´ =X´ + A 2 R ´ LICX´ = X− X

:

sur la carte et vérifier si le processus est maîtrisé.

Carte R (étendue "Range ") : Exemple : poids de tube de dentifrice ; temps de service au bureau d’immatriculation. Permet de vérifier la précision des données obtenues par rapport aux limites de contrôle du processus. Calculez l’étendue (range) R pour chaque échantillon ainsi que la moyenne

´R

.

´ LIC R =D 3 R´ LSC R=D 4 R Calculer les limites de contrôle de R : Placer la valeur de R des différents échantillons sur la carte R et vérifier si le processus est maîtrisé. Il est important de combiner les deux types de cartes de contrôle afin de déterminer si le processus est maîtrisé. Test d’acceptation : Permet de déterminer quel pourcentage des produits sont conformes par rapport aux spécifications lorsque les biens ou services existent déjà. Échantillonnage vs. inspection de toutes les unités Test non destructif : la décision d’inspecter un lot au complet ou d’inspecter un échantillon dépend du coût des deux options. Test destructif : L’inspection par échantillonnage est la seule option. Test d’acceptation par échantillonnage : Avantages : Moins d’effort et économie ; Indispensable en cas de tests destructifs. Inconvénients : Risque d’accepter un lot de qualité inacceptable (risque du consommateur) ou de refuser un lot de qualité acceptable (risque du producteur).

Pour effectuer le test, on doit déterminer : la taille de l’échantillon à prélever ( n) ; le nombre limite de pièces défectueuses audelà duquel le lot sera refusé (c). Niveau de Qualité Acceptable (AQL) : pourcentage maximum d’unités défectueuses accepté par le fournisseur.

α

(risque du producteur) : probabilité de rejeter un bon lot.

Niveau de Qualité Toléré (LTPD) : pourcentage d’unités défectueuses à partir duquel le consommateur rejette le lot.

β

(risque du consommateur) : probabilité d’accepter un mauvais lot.

NQT/NQA= c...