Resumen Capitulo 5 Diseño de bienes y servicios PDF

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Nombre del estudiante: Villalobos Licona Kevin Fernando Nombre del trabajo: Resumen del cap. 5 Diseño de bienes y servicios Fecha de entrega: 6/Dic/2020 Campus: Puebla Carrera /Prepa: Ing. Industrial Semestre/Cuatrimestre: 7mo Nombre del maestro: Juan de la Rosa Solis

Diseño de bienes y servicios Las empresas globales como Regal Marine saben que la base de la existencia de una organización es el bien o servicio que proporcionan a la sociedad. Los productos buenos son la clave del éxito. Cualquier característica que no responda a una excelente estrategia de producto puede ser catastrófica para una empresa. Para maximizar su potencial de éxito, las mejores compañías sólo se enfocan en unos cuantos productos y luego se concentran en ellos. Todos los productos tienen un ciclo de vida limitado e incluso predecible, las compañías deben buscar constantemente nuevos productos que diseñar, desarrollar y llevar al mercado. Los buenos administradores de operaciones insisten en que una sólida comunicación entre clientes, producto, procesos y proveedores es la base de una alta tasa de éxito para sus nuevos productos. Una de las estrategias de producto consiste en desarrollar una habilidad particular para personalizar una familia establecida de bienes o servicios. Este enfoque permite al cliente elegir entre las variaciones de un producto y al mismo tiempo refuerza la fortaleza de la organización. Observe que muchas empresas de servicios también se refieren a lo que ofrecen como productos. Por ejemplo, cuando All State Insurance ofrece una nueva póliza a los propietarios de casas, la refiere como un nuevo “producto”. De manera similar, cuando Citicorp abre un nuevo departamento hipotecario, ofrece cierto número de nuevos “productos” hipotecarios. Aunque frecuentemente el término productos puede referirse a los bienes tangibles, también se refiere a lo ofrecido por las organizaciones de servicio. Una estrategia de producto efectiva vincula las decisiones de producto con la inversión, la participación en el mercado y el ciclo de vida del producto, y define además el alcance de la línea de productos. El objetivo de la decisión de producto es desarrollar e implementar una estrategia de producto que satisfaga las demandas del mercado con una ventaja competitiva. Como una de las 10 decisiones de AO, la estrategia de producto puede enfocarse en el desarrollo de la ventaja competitiva a través de la diferenciación, el bajo costo, la respuesta rápida, o mediante una combinación de estas características

Selección de bienes y servicios Las opciones de estrategia de producto apoyan la ventaja competitiva En la selección, la definición y el diseño de productos existe un mundo de opciones. La selección de producto es la elección del bien o servicio que se proporcionará a los clientes o consumidores. Por ejemplo, los hospitales se especializan en diferentes tipos de pacientes y en distintos procedimientos médicos. La administración de un hospital decidirá operar un hospital de atención general o un hospital de maternidad o, como el caso del hospital canadiense

Shouldice, especializarse en hernias. Los hospitales seleccionan sus productos cuando deciden qué tipo de hospital quieren ser. Existen numerosas opciones para los hospitales, al igual que existen para McDonald’s o General Motors.

Ciclos de vida del producto Los productos nacen, viven y mueren. La sociedad cambiante los hace a un lado. Quizá sea útil pensar que la vida del producto se divide en cuatro fases: introducción, crecimiento, madurez y declinación. El ciclo de vida del producto puede ser cuestión de horas (un periódico), meses (modas de temporada o computadoras personales), años (videocasetes) o décadas (el Beetle de Volkswagen). Independientemente de la duración del ciclo, la tarea del administrador de operaciones es la misma: diseñar un sistema que ayude a introducir los nuevos productos con éxito. Si la función de operaciones no tiene un desempeño efectivo en esta fase, la empresa estará cargando perdedores productos que no pueden fabricarse con eficiencia o, quizá, ni siquiera producirse.

Ciclo de vida y estrategia De la misma forma en que los administradores de operaciones deben estar preparados para desarrollar nuevos productos, también deben estarlo para desarrollar estrategias de productos nuevos y existentes.  Fase introductoria Como en la fase introductoria los productos aún se están “afinando” para el mercado, al igual que sus técnicas de producción, llegan a presentarse gastos inusuales para (1) investigación: (2) desarrollo del producto; (3) modificación o mejora del proceso, y (4) desarrollo del proveedor. Por ejemplo, cuando los teléfonos celulares comenzaban a introducirse, también se estaban definiendo las características que el público deseaba. Al mismo tiempo, los administradores de operaciones se reunían para buscar las mejores técnicas de manufactura.  Fase de crecimiento En la etapa de crecimiento, el diseño del producto comienza a estabilizarse y es necesario hacer un pronóstico efectivo de los requerimientos de capacidad. También puede ser necesario agregar capacidad o mejorar la capacidad existente para ajustarse al incremento en la demanda del producto.  Fase de madurez Cuando el producto llega a su madurez, los competidores ya se establecieron. Entonces resulta apropiada la producción innovadora de gran volumen. También, para lograr utilidades y participación en el mercado, puede ser eficaz o necesaria

la mejora en el control de costos, la reducción de las alternativas, y la disminución en la línea de productos.  Fase de declinación La administración puede necesitar ser implacable con aquellos productos cuyo ciclo de vida está en la etapa final. Los productos que están muriendo suelen presentar poco atractivo para invertir recursos o talento administrativo. A menos que estos productos contribuyan de manera única a la reputación de la empresa o de su línea de productos, o puedan venderse con una contribución inusualmente alta, debe terminarse su producción.

Generación de nuevos productos Debido a que los productos mueren, a que deben ser eliminados y reemplazados, y a que las empresas generan la mayor parte de sus ingresos y utilidades con los nuevos productos, la seleccción, la definición y el diseño de producto deben realizarse de manera continua.

Sistema de desarrollo del producto Una estrategia de producto efectiva vincula las decisiones de producto con el flujo de efectivo, la dinámica del mercado, el ciclo de vida del producto, y las capacidades de la organización. La empresa debe tener dinero para desarrollar el producto, comprender los cambios constantes que ocurren en el mercado, y disponer del talento y de los recursos necesarios.

Manufacturabilidad e ingeniería de valor Las actividades de manufacturabilidad e ingeniería de valor se refieren a la mejora del diseño y de las especificaciones en las etapas de investigación, desarrollo, diseño y producción del producto. Además de la inmediata y evidente reducción del costo, el diseño para la manufacturabilidad y la ingeniería de valor pueden producir otros beneficios. Estos incluyen: 1. Reducción de la complejidad del producto. 2. Estandarización adicional de componentes. 3. Mejora de aspectos funcionales del producto. 4. Mejor diseño del trabajo y de la seguridad en el trabajo. 5. Mejor mantenimiento (posibilidad de dar servicio) de un producto. 6. Diseño robusto. Las actividades de manufacturabilidad e ingeniería de valor son quizá la mejor técnica de que dispone la administración de operaciones para evitar costos. Producen mejoras en el valor al enfocarse en alcanzar las especificaciones funcionales necesarias para satisfacer los requerimientos del cliente de una forma

óptima. Los programas de ingeniería de valor, cuando su manejo es efectivo, suelen reducir entre 15 y 70% el costo sin disminuir la calidad. Algunos estudios indican que por cada dólar invertido en ingeniería de valor es posible ahorrar entre 10 y 25 dólares.

Diseños éticos y amigables con el ambiente Una de las actividades del administrador de operaciones más éticas, y más acertadas en términos ambientales, es la mejora de la productividad al mismo tiempo que se entregan bienes y servicios deseados. Los administradores de operaciones pueden reducir los costos mientras preservan los recursos. Todo el ciclo de vida del producto —desde el diseño, la producción, y hasta la destrucción final— proporciona una oportunidad de conservar recursos. El planeta Tierra es finito; los administradores que le sacan más provecho a sus recursos son sus héroes.

Competencia basada en el tiempo En la medida en que se acortan los ciclos de vida del producto, aumenta la necesidad de un desarrollo de producto más rápido. Adicionalmente, conforme aumenta la sofisticación tecnológica de los nuevos productos, aumentan el gasto y el riesgo. Por ejemplo, las empresas farmacéuticas estadounidenses invierten un promedio de 12 a 15 años y 400 millones de dólares antes de recibir la aprobación reglamentaria de cada nuevo medicamento. Incluso entonces, 1 de 5 productos realmente tendrá éxito. Los administradores de operaciones que dominan el arte del desarrollo de producto superan casi siempre a los que lo desarrollan con más lentitud. La ventaja competitiva está en la rapidez. A este concepto se le llama competencia basada en el tiempo.

Definición de un producto Una vez seleccionados los bienes o servicios para su introducción al mercado, deben definirse. Primero, un bien o servicio se define en términos de sus funciones es decir, qué debe hacer. Después, el producto se diseña y la empresa determina cómo se van a lograr las funciones.

Administración del ciclo de vida del producto (PLM) La PLM (Product Life-Cycle Management; administración del ciclo de vida del producto) es una serie de programas de cómputo que intenta proporcionar en conjunto fases del diseño y la manufactura del producto incluyendo la unión de muchas de las técnicas analizadas en las dos secciones anteriores, Definición del producto y Documentos para la producción. La idea detrás del software de PLM es que las decisiones de diseño y manufactura del producto puedan realizarse de manera más creativa, rápida y económica cuando los datos están integrados y son consistentes.

Diseño del servicio Hasta aquí, gran parte de nuestro análisis se ha enfocado en lo que llamamos productos tangibles, es decir, bienes. En el otro lado de la moneda del producto se encuentran, por supuesto, los servicios. Las industrias de servicios incluyen bancos, finanzas, seguros, transportes y comunicaciones. Los productos que ofrecen las empresas de servicios van desde un procedimiento quirúrgico que deja sólo una pequeña cicatriz después de una apendectomía, hasta un lavado con champú o corte de cabello en una peluquería, o una gran película. El diseño de servicios es un reto porque a menudo los servicios tienen características únicas. Una de las razones para que las mejoras en la productividad de los servicios sean tan pocas es que tanto el diseño como la entrega del servicio incluyen la interacción con el cliente.

Documentos para los servicios Por la alta interacción con el cliente en la mayoría de los servicios, los documentos para trasladar el producto hacia la producción son diferentes de los que se emplean en las operaciones de fabricación de bienes. A menudo, la documentación para los servicios tomará la forma de instrucciones de trabajo explícitas que especifican lo que debe ocurrir en el momento de la verdad. Por ejemplo, sin importar qué tan buenos sean los productos de un banco en términos de cheques, ahorros, fideicomisos, préstamos, hipotecas, etc., si el momento de la verdad no se hace bien, el producto se recibirá de manera deficiente.

Transición a la producción En algún momento, un producto, ya sea un bien o un servicio, fue seleccionado, diseñado y definido. Progresó desde una idea hasta una definición funcional y, después, quizá a un diseño. Ahora la administración debe tomar la decisión de si continuará con su desarrollo y producción o dará por terminada la idea del producto. Una de las habilidades de la administración moderna es saber cuándo llevar un producto del desarrollo a la producción; este movimiento se conoce como transición a la producción. El equipo de desarrollo de producto siempre está interesado en hacer mejoras al producto. Como el equipo de desarrollo tiende a observar el desarrollo de producto como una evolución, es posible que nunca tengan un producto terminado, pero como se hizo notar, el costo de la introducción tardía del producto es alto. Aunque existan estas presiones en conflicto, la administración debe tomar una decisión más desarrollo o producción....