Resumen Capitulo 8 - Sistema de Organizacion PDF

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Resumen de la materia or unidades...

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PAPEL DE LLA A ORGANIZACIÓN El efecto de sinergia es un objetivo de la estructura organizativa para lo que deben producirse dos efectos básicos: a) la existencia de un fin común definido en términos capaces de ser entendidos por los participantes b) una asignación de responsabilidades, de acuerdo con los fines, que haga recaer sobre cada uno de los participantes el compromiso de la obtención de alguna de las acciones que son necesarias para la obtención de los fines propuestos. Además de los dos hechos citados, otro de gran importancia es la capacidad de cambio, es decir la adaptación bajo determinadas condiciones que le son impuestas desde el exterior. La organización, es el marco que adaptándose a las necesidades impuestas por el fin y el medio ambiente, hace que la suma desorganizada de esfuerzos individuales se torne cooperante y efectiva, en orden al cumplimiento de un objetivo, que en alguna forma es atendido o impuesto por esos individuos; y se manifiesta a través de sus resultados y de connotaciones mentales y físicas, las primeras son la forma de pensar común y las segundas son los ritos y signos externos los cuales no tienen un carácter rígido ni formalista como por ejemplo: los organigramas, las descripciones de tareas, etc. Para la organización de estructuras que, como un sistema, han de evolucionar, se debe concebir a la propia estructura como un medio para integrar las aspiraciones al cambio, pudiéndose orientar hacia el mercado, la atención al cliente o el incremento de la productividad. Quien ejerce la función de organizar debe ser agente activo del cambio de las estructuras, no concediendo valor de constante o inamovible al esquema orgánico tradicional, permitiendo q la búsqueda del coste eficaz determine la estructura que provea la mayor rentabilidad. El diseño de la estructura, su acomodación a unos fines, se fundamenta en algunos criterios, que son la expresión de aquello a lo que la estructura debe atender, por lo que la organización debe buscar: a) Motivar: la estructura acoge y engloba al individuo de forma que define el tipo de actividad que ha de desarrollar, las relaciones que ha de mantener y con quien, lo medios de los que dispone y su situación dentro del mapa del conjunto, por lo que el dirigente debe crear la organización de tal modo que defina buenos puestos de trabajo adecuados para que el individuo, además de aportar las cualidades requeridas por el puesto, pueda también desarrollarlas o incluso potenciar otras. La capacidad motivadora que posee la organización es muy grande, pero muchas veces se simplifica el hecho confundiéndolo con el status o prestigio formal que la estructura tradicional concede al individuo y que puede ser motivador u origen de frustración. b) Comunicar: la comunicación entre miembros del grupo esta en función de valores, creencias y del fundamento de la autoridad. Así la organización integra al individuo como fuente de transmisión de información, valores, creencias, dándole la capacidad de tomar decisiones de tipo corporativo dentro de diferentes niveles. La necesidad de comunicación especifica entre los integrantes y de delimitación de los actos y funciones, no significa otra cosa que la necesidad de una estructuración dinámica, la cual es esencial para mantener el fin interno de la agrupación humana. La organización posee una serie de ventajas de tipo material que se derivan del hecho de que pueden alcanzarse determinados objetivos por parte del grupo, que individualmente no seria posible conseguir, como: a) ampliar las facultades y habilidades humanas b) reducir el tiempo necesario para alcanzar un objetivo c) aprovechar la experiencia acumulada por otros ESTRUCTURA ORGANIZA ORGANIZATIV TIV TIVA A

La organización debe establecer canales a través de los cuales las personas se relacionen par obtener los fines comunes, para esto se delegara autoridad a algunos individuos y asignara funciones a otros, asegurando que se conserve y canalice la información de todas las actividades. La estructura orgánica debe direccionarse en base a los siguientes puntos: a) la estructura esta destinada a ser marco del sistema de recursos humanos, la productividad de estos, estabilidad y rendimiento están ligados a la estructura en la cual actúan. b) También debe contener los recursos materiales c) La estructura orgánica es el conjunto de relaciones que interacciona al sistema de recursos humanos entre sus componentes y con los otros elementos q se emplean en la actividad d) Planteamientos defectuosos o de lenta evolución pueden formar una organización que tiende al conflicto. e) La interacción que debe producirse entre los objetivos individuales y los organizacionales se aproveche para la obtención de un fin común: mientras que cada individuo vea realizados objetivos propios y este de acuerdo con los fines de la empresa, el grupo tendrá una base mas firme. f) Organizar es también incluir dentro del esquema estructural las técnicas y procedimientos de trabajo. La organización es una red definida de líneas de autoridad, responsabilidad cometidos funcionales y comunicaciones entre personas, asignando a cada una los medios e instrumentos para mantener su posición y realizar su cometido. Organizar es dotar a la agrupación humana de los medios estructurales que la hacen capaz de hacer frente al ambiente en que se desenvuelve, y de crecer y evolucionar dinámicamente. OBJET OBJETO O DE LLA A ORGANIZACIÓN Su objeto primordial es permitir que las actividades deseadas puedan ser desarrolladas por los miembros, utilizando recursos materiales y financieros en cantidades limitadas. De tal modo, que los resultados se produzcan en el momento oportuno y sean consecuencia de los esfuerzos parciales realizados por cada individuo cooperante. Es establecer un conjunto de actuación común, conciente y en disposición de ser dirigido. Además pretende crear un objeto unificado que le permita a todo el grupo actuar como un solo cuerpo en un medio cambiante. Trata de situar en su marco a las personas, por lo tanto ha de estar orientada a lograr una mayor eficacia de los recursos humanos, esto se consigue a través de: a) Especializar: cada hombre y cada órgano desarrollaran tareas concretas y especializadas funcionalmente, posibilitando la coordinación y la separación de atribuciones y responsabilidades. b) Satisfacer: los puestos de trabajo deben tener trabajos interesantes para sus titulares, que depende de las tareas a realizar, el margen de libertad y responsabilidad y lo objetivos a alcanzar. c) Crear espíritu de equipo: este se fomenta a través de la comunicación, la interacción social, el desarrollo personal y la practica de trabajo en grupo. d) Posibilitar el desarrollo personal y el ascenso: viene determinados por las características de los puestos de trabajo y la estructura organizativa. e) Definir: deberes, responsabilidades, poderes y atribuciones de cada puesto de trabajo. EL PROCESO ORGANIZA ORGANIZATIVO TIVO Datos previos: el proceso organizativo se da a partir de los siguientes datos previos: a) Fines: la organización es una forma de lograr los fines eficaz y eficientemente, para organizar hay que basarse en esos fines derivando de ellos objetivos cada vez más concretos. b) Recursos: son los objetos de la organización para obtener los fines, hay recursos financieros, humanos y materiales. La estructura se basa en obtener el máximo provecho de los recursos. c) Medio ambiente: el proceso organizativo esta íntimamente ligado a factores jurídicos, económicos, sociales, políticos, fisiográficos que forman el entorno. d) Actividad: conjunto de tareas que son impuestas para el logro de los fines. De acuerdo a los puntos de partida anteriores el proceso organizativo se esquematiza:

a) Asignación de objetivos: el fin del sistema empresa produce una secuencia de objetivos que se reparten descendentemente en todos los niveles. Una vez que estos existen, la forma de llevarlos a la práctica es determinar por parte de quien y con que medios van a ser conseguidos, esta asignación es condicionante del desarrollo de la actividad del sistema durante toda su existencia. b) Delimitación funcional: definir que funciones será necesario que ejecute el sistema para que realice sus fines. Se logra mediante el análisis de los mecanismos de actuación de aquellas áreas para las cuales se fijan objetivos, partiendo desde los generales, logrando flexibilidad del sistema que le permite alcanzar el equilibrio. Así encontramos subsistemas orientados al mercado de demanda (clientes potenciales y existentes), de oferta (personal y organismos laborales), a la administración pública (jurídico-fiscal), a la competencia y a la sociedad (obligaciones sociales). Las dos primeras funciones que se determinan son a de decisión y la de ejecución. LAS FUNCIONES BÁSICAS E EN N EL MODELO A-ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA: ÁREAS, TAREAS Y RELACIONES. Con el diseño de la estructura se definen: a) las unidades que componen la estructura y sus respectivas funciones (como producción, ventas, finanzas, personal, etc.); b) los cargos o posiciones de autoridad que son responsables de conducir un área o grupo de unidades (como la Gerencia de Producción o el Jefe de sucursales); c) los sectores que prestan servicios centralizados como sistemas, planeamiento, personal; d) la red de comunicación que une a las unidades de la estructura; e) los manuales de normas y procedimientos. En el proceso decisorio que lleva al diseño de la estructura existen factores objetivos y subjetivos, los primeros tienen que ver con lo técnico, por ejemplo que la función de planeamiento debe ser centralizada y no puede quedar dispersa; y los segundos son funciones que quiere la dirección tener bajo su control directo, sin intermediarios, por ejemplo el manejo del dinero y las inversiones. Según el criterio utilizado resulta un esquema de organización por productos, procesos, funciones, zonas geográficas, clientes o una combinación de ellos, por ejemplo si se elige una estructura por funciones, el esquema de tareas básicas se complementa con: a) las unidades de conducción; b) las unidades que prestan apoyo técnico y brindan servicios a las funciones de producción o comerciales; y c) las unidades de dedicadas a procesos administrativos y profesionales, como el planeamiento y el control. Otro parámetro de diseño se relaciona con razonamientos de interés o conveniencia. Por ejemplo, las compras pueden diseñarse como un área separada, pero también pueden ubicarse dentro del área de producción. Otra variable es el grado de autonomía que desde la dirección se pretende conceder a una función o proceso, es decir si es parte de un departamento mayor o dispone del status de no tener intermediarios en su relación con la dirección superior. En estos análisis sobre las formas de estructuras convenientes intervienen consideraciones técnicas, económicas y políticas, las cuales no son definitivas porque están en relación con la realidad organizacional. En lo interno, la forma estructural refleja los cambios en la composición del gobierno en la organización o las fusiones y adquisiciones de otras empresas. Respecto del exterior, las formas se modifican atendiendo a los cambios en las leyes, los mercados o la tecnología. Las unidades suelen recibir un status o posición distintiva que marca su peso relativo en la estructura, en el presupuesto y en los procesos decisorios, definiendo también una mayor o menor autonomía, poder decisorio y autoridad para el manejo de los recursos, esto muestra su ubicación relativa en el mapa de la organización, siendo evidente que las áreas vitales o criticas para la organización se ubican en lugares cercanos a los centros de gobierno. Las consideraciones políticas, económicas y sociales se suelen denominar factores de contingencia. Una forma efectiva requiere alguna adaptación entre los criterios generales (parámetros de diseño) y

las condiciones o situaciones concretas de la organización, en este sentido H. Mintzberg señala que una estructura efectiva requiere en forma concomitante que los parámetros de diseño se ajusten debidamente a los factores de contingencia y la consistencia interna entre los distintos parámetros de diseño, por lo que no hay una formula optima, se trata de estar actualizados y flexibles. Por una parte, la estructura trata de ser determinante de las relaciones y operaciones, y por la otra esta determinada por su ambiente. B-LAS ÁREAS FUNCIONALES Las unidades se relacionan de distintas maneras: por el intercambio y el flujo de información, las actividades compartidas, la autoridad y por las tareas de seguimientos y control. A estas formas de conexión se le suman las relaciones con los sectores que prestan servicios comunes a todas las unidades operativas. Respecto del contexto también se diseñan las relaciones con las instituciones, proveedores, clientes y otros actores externos. 1) Dirección General: se encarga de planear, conducir, efectuar el control y el seguimiento de la gestión de las unidades operativas. Se ubica en el nivel más alto de la estructura y puede ser cumplida en forma individual o a través de unidades colegiadas. Su función no se agota en el análisis de problemas sino que autoriza decisiones para que sean llevadas a cabo. Representa la voluntad de los organismos de nivel político (como el directorio o el consejo directivo) y expresa en objetivos operativos las líneas de política mas generales que establecen los propietarios o socios por lo que requiere de una visión amplia de la organización y una autoridad de carácter institucional. Toma decisiones no programadas o no estructuradas y define los propósitos, fija el rumbo ante cambios en el entorno. 2) Producción y operaciones: unidades y funciones que se relacionan en forma directa con la fabricación de productos o servicios finales para su comercialización. En términos de creatividad, un proceso es productivo en la medida que agrega valor a un producto cuya finalidad es satisfacer alguna necesidad o atender una demanda externa. Las tareas se vinculan con los objetivos primarios de la organización, son actividades básicas que no pueden omitirse del diseño de la organización y a partir de estas adquieren sentido las demás funciones. El diseño de esta área es impactado por el sistema tecnológico por lo que la organización del trabajo debe adaptarse a dichas condiciones de tecnología. 3) Servicios y logística: prestan servicios a la producción o la comercialización, o a toda al organización. No tienen que ver con los productos finales por lo que no tiene una vinculación con los objetivos de la organización. Incluye actividades que sirven al conjunto de la organización como apoyo, por ejemplo: compras, finanzas o administración al personal. H. Mintzberg las define como parte de la tecnoestructura y de las unidades de apoyo, las cuales son unidades con funciones propias pero proporciona un apoyo indirecto a las misiones fundamentales. 4) Información y control: incluye a las unidades cuya tarea principal es diseñar sistemas de información y reunir, procesar y transmitir datos necesarios para la operación de sectores operativos, administración y dirección, y para esto necesitan datos de su propio sector, del contexto y de otras partes de la organización. En este sector se diseña e impulsa un flujo continuado y normalizado de información para las unidades de planeamiento y control de gestión, como así también se almacena la información en registros archivos y base de datos. Como actividad esencial se encuentra el diseño de las redes y circuitos que reciben y aportan datos necesarios para la operación, definiendo los datos, documentación, emisores, lugar y momento, recorrido y destinatario final. Los circuitos de información tiene que ver con los procesos de control en la medida que son parte de un sistema de evaluación de resultados, detectando desvíos en los programas de producción o déficit en el presupuesto. En el diseño de los procesos de control se comienza con la definición de las metas y los limites o condiciones a ser respetadas, luego se establecen unidades para la medición y evaluación de la realidad, detectando fallas, demoras o metas incumplidas. El diseño de controles no se reduce a conservar el orden o la fijación de limites, también es posible un sistema de control, interactivo que implica el diagnostico y las reuniones para la incorporación de cambios emergentes, cuando las decisiones de ajuste se incorporan como nuevos programas a la memoria de la organización llegamos

a al noción de organizaciones “que aprenden” o sea, que cambian con al experiencia. Desde la óptica del control existen dos dispositivos: de primer orden, que permiten mantener los estados actuales, con capacidad para reducir la variedad externa (datos del medio ambiente) que esta afectando a la operación, se diseñan para mantener valores normales en un ambiente cambiante, esto se logra mediante ajustes interno programados, por ejemplo: compras para mantener abastecida la fabrica; y de segundo orden que permiten adaptar los estados a los cambios del entorno, son parte de un sistema adaptativo y están preparados para proceder al cambio de las normas y estructuras vigentes, lo que implica procesar las variaciones (perturbaciones) en el ambiente, no para limitar su impacto, sino como información que pone en marcha el proceso de cambio en la reglas por ejemplo nuevos contratos con los proveedores. El análisis y diseño de sistemas lleva a definir las formas de procesamiento, los circuitos y canales de información, como también la estructura de procesamiento en la organización y definir las unidades responsables, sus funciones y relaciones en cuanto a los sistemas de información. Se requiere definir: a) los procesos básicos y sus productos, como las salidas de información para finanzas, personal o producción; b) las necesidades y ubicación de los recursos y capacidades para el procesamiento y c) la red de unidades responsables de obtener, generar, almacenar y distribuir la información que implica un flujo de datos y consultas de cada punto hacia un núcleo central. En lugar de ver la organización como una articulación de tareas o funciones, la definimos como una red de unidades que se relacionan en el marco de un sistema, unidades que procesan datos e información y que toman decisiones. 5) Imagen y comunicación: incluye a las actividades de crear y promover la imagen interna y externa de la organización, tiene que ver con el diseño y desarrollo de aspectos de aspectos simbólicos que permiten su identificación en el contexto. En lo interno, esta área refiere al trabajo en dominio de la subjetividad, por ejemplo en el desarrollo de la cultura interna, el sistema de ideas y creencias compartidas. La imagen de la organización contiene elementos de diseño que provienen de de las decisiones de política y estrategias de comunicación y de la interacción social. La construcción de la imagen y la visión compartida requiere el desarrollo de redes, procesos y espacios de comunicación. Se requiere la construcción de una red de comunicación efectiva, no solo para la transmisión de información operativa sino también en lo referido a espacios y métodos apropiados para el encuentro y debate de problemas comunes. C-BRECHAS EN LA ESTRUCTURA: EL ANALISIS DE CONGRUENCIAS En el momento del diseño se definen para las áreas de estructura sus funciones, tareas y recursos específicos, pero esta definición pierde actualidad por diversos factores como crisis económicas, procesos naturales o el desarrollo de rasgos propios de cada área, y mediante los flujos de información, redes de comunicación y los controles se trata de integrara las diferencias que van surgiendo. La estructura debe estar preparada para reconocer las diferencias y también para tratar con los problemas de cohesión. Lawrence y Lorsch desarrollan su modelo clásico de diferenciación e integración, por el que explican que una estructura efectiva debe reconocer los rasgos particulares, pero también incorporar mecanismos para resolver la diversidad entre departamentos. Estas brechas reconocen distintas fuentes, pueden referirse a conflictos internos como a enfoques dispares sobre temas comunes, ya que no siempre hay un objetivo común que resuelva la dualidad, frente a los procesos de diferenciación, se requiere entonces, incorporar a las practicas de la organización actividades integrad...