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PELÍCULA LA METALa meta es una historia de administración escrita por Eliyahu M. Goldratt (1947-2011), quien fue un consultor de negocios cuya teoría de restricciones (TdR) ha servido como modelo para la administración de sistemas y negocios. Fue publicada originalmente en 1984. El libro es usado en...

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PELÍCULA LA META

La meta es una historia de administración escrita por Eliyahu M. Goldratt (1947-2011), quien fue un consultor de negocios cuya teoría de restricciones (TdR) ha servido como modelo para la administración de sistemas y negocios. Fue publicada originalmente en 1984. El libro es usado en cursos universitarios y en el mundo empresarial como caso de estudio en administración de operaciones, con un enfoque hacia la teoría de restricciones, los cuellos de botella, y su resolución.

El gerente de producción de la planta UniCo, Alex Rogo, debe resolver los pedidos atrasados de uno de los mejores clientes de la empresa, Burnside, en tan sólo 3 meses (plazo que fue fijado por Bill Peach, integrante de la oficina corporativa), y sino cerrarían la planta (ya que estaban perdiendo dinero). El gerente de producción decide sacar el pedido de Burnside, aunque esto significó retrasos en el resto de los pedidos, y pérdidas de tiempo y dinero (una difícil decisión de tomar para él, aunque entendía que de no hacerlo cerraría la planta y 280 personas se quedarían sin empleo). ¿Cuál era la solución para este cuello de botella? Ya había reducido los gastos al máximo y estaba presionando al máximo a los trabajadores. Al no encontrar respuesta, fue a consultar a su profesor Jhona, en un foro sobre robótica, y le comenta que desde que implementaron robots en la planta de UniCo la productividad se ha incrementado en un 36%, pero el aumento fue sólo en un departamento y no tuvo impacto en los resultados (en las utilidades, en la rentabilidad). El profesor le pregunta: “si no generaste utilidades, ¿cómo decís que tuviste aumento en la productividad?” ¿vendiste más productos gracias a los robots? ¿redujiste los gastos de operación? ¿bajaron los inventarios? Alex le contesta negativamente a las tres preguntas, sólo menciona que redujo un poco los costos unitarios y aumentó la eficiencia. Pero, según el profesor, la eficiencia no es la meta de los negocios , sino la rentabilidad (por lo tanto, algo es productivo sólo cuando se obtienen más utilidades). Es decir, que, para aumentar la rentabilidad (e incrementar la productividad), se debe aumentar las ventas, disminuir inventarios y disminuir los costos de operación. ¿Cuáles fueron los problemas en la producción a partir de la incorporación de los robots? Bajaron las ventas, el inventario se saturó de producción en proceso (estaba al límite), aumentaron los costos de traslado al inventario, para mantener la eficiencia los robots están trabajando los 3 turnos. Los robots, en realidad, estaban perjudicando la rentabilidad. Throughput: precio de venta – precio de materias primas. A la hora de evaluar las acciones y las ideas, hay que tener en cuenta, ¿cuál es el impacto en?:   

El throughput. En el inventario. En los costos de operación.

Para encontrar las soluciones buscó a su profesor nuevamente.

El profesor le comenta:     

“El único modo de que tengas un exceso de inventario es por un exceso de capacidad”. “Tu producción es lenta porque no has aprendido a administrar los recursos que tienes”. “Estás pensando en forma aislada, estás calculando la eficiencia de las máquinas, pero eso no te dice nada sobre la productividad global de la planta”. “El tiempo que toma cualquier proceso fluctúa, debes pensar cómo cada proceso afecta al otro”. “Busca tu cuello de botella”.

Alex, tras una excursión con su hijo se da cuenta de que cada vez que un niño se atrasaba, atrasaba a todos los que venían detrás de él. El cuello de botella era ese niño que atrasaba a todos los demás. Con esto, empezó a encontrar pistas sobre lo que le dijo el profesor. Para encontrar los recursos ocultos, había que encontrar el cuello de botella y hacer lo que se pudiera para que se moviera más rápido (aumentar la capacidad del cuello de botella). Definición de cuello de botella: cualquier recurso cuya capacidad es menor que la demandada. Los cuellos de botella detienen todo el ritmo de producción. En la planta, el ritmo de producción en línea lo dictaminaba el cuello de botella, y el beneficio iba a producirse manteniendo las otras máquinas, las no cuello de botella, trabajando al ritmo de la restricción del sistema.

Metodología para solucionar el cuello de botella: 1. Identificar las restricciones del sistema. 2. Explotar las restricciones y aprovechar todos los recursos. Por ej. en este caso aumentar las horas de trabajo de la máquina de mayor capacidad en la planta, haciendo cambios de turnos (esto se arregló con los sindicatos), o estableciendo el control de calidad antes de procesar las piezas en esa máquina, así no se perdía tiempo fabricando partes defectuosas (todo esto permitió aumentar la capacidad de la planta). 3. Establecer prioridades (en este caso, darle prioridad a la máquina que era el cuello de botella). 4. Elevar las restricciones del sistema (en este caso, elevar la productividad de la máquina cuello de botella, procesando algunas partes de esa máquina en otra máquina, para disminuir la carga de la máquina cuello de botella). 5. Cuando se elimine la restricción, aparece una situación de círculo sin salida, por eso hay que volver al paso 1.

Cuando Alex logra solucionar los pedidos atrasados y aumentar la rentabilidad, Bill Peach le fija un nuevo objetivo: aumentar las utilidades en un 15%. Pero ahora no había restricciones en la planta, sino que estaban en el mercado (no era algo que el área de producción pudiera manejar, al menos eso pensaba él). Va a hablar con el gerente de marketing, que le comenta que tienen que entregar un nuevo pedido a Burnside de 2000 partes del “modelo 12” en dos semanas. Para esto había que dividir los lotes. Se reorganizaron los procesos para que se

empezaran a producir pequeños lotes, trabajando a marchas forzadas (lo que antes tomaba 3 semanas se hacía en sólo 3 días). Se comienza aplicar el proceso de mejora continua. Finalmente, sólo consiguieron el 12% de utilidades, pero de todas formas la planta seguirá en pie. Alex agradece que su profesor le haya enseñado el proceso de mejora continua, el cual consiste en: 1. 2. 3. 4. 5.

Identificar los cuellos de botella (las restricciones del sistema). Decidir cómo aprovechar los recursos. Establecer prioridades de acuerdo a la decisión anterior. Elevar las restricciones del sistema para alcanzar un nuevo nivel de productividad. Cuando se elimine la restricción, ese ya no es el problema, entonces hay que volver al paso 1 para comenzar a buscar una nueva restricción, el nuevo cuello de botella, el nuevo reto a superar.

Es fundamental aplicar el sentido común....