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Módulo 1 LA FUNCIÓN DE GESTIONAR A PERSONAS: ¿QUÉ ES?, ¿DE DÓNDE VIENE?, ¿HACIA DÓNDE VA? 1. VISION ESTRATEGICA DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS – PAC 1 Ex. 1 La ventaja competitiva se origina en los RECURSOS QUE POSEE LA ORGANIZACIÓN y que estos han de ser: valiosos, únicos o raros, difíciles de imitar y difíciles de sustituir y pueden ser: — Activos tangibles: recursos físicos y financieros, sobre los que la empresa tiene el derecho de propiedad y su valor es fácil de medir mediante los sistemas de contabilidad. Son fáciles de imitar y sustituir — Activos intangibles: propiedad intelectual y la reputación de la empresa: estos son los que marcan la diferencia en el valor de la empresa, tienen capacidad limitada y son difícilmente duplicados, imitados o sustituidos — Capacidades: conocimientos y habilidades, la cultura de la organización y el nivel de relaciones entre el management y los empleados, incluyendo la motivación de estos... Dada su naturaleza generalmente tácita, son difíciles de imitar duplicar o sustituir. 1.1 Convertir les persones en recursos estratègics: PAC1 – Ex. 2 (PS1): Son los tres factores que juntos contribuyen a generar la ventaja competitiva de la empresa a partir de las personas: — Competencia: para conseguir ser competente la empresa debe actualizar de manera permanente las competencias y conocimientos del personal, así como vincular el aprendizaje individual con el aprendizaje organizativo. — Coordinación eficiente: de los distintos procesos que se llevan a cabo en la empresa para no incurrir en costes de transacciones internas. Para ello hay que conocer la estructura de la empresa y los procedimientos e itinerarios de los diferentes procesos que tienen lugar en ella. Y se consigue plenamente con una visión compartida de los objetivos organizativos por parte de todos los empleados. — Compromiso: es el grado de lealtad y unión del empleado con la empresa. Se mide en términos del deseo que tiene el empleado de permanecer en la organización, su aceptación de los objetivos y valores que ésta propone y la disposición a ejercer un nivel de esfuerzo considerable para conseguir estos objetivos comunes. 1.2. Convertir la gestió de persones en recurs estratègic El rol principal de los responsables de la gestión de recursos humanos consiste en desarrollar una estrategia de personal en concordancia con los objetivos globales de la organización, diseñar unas políticas congruentes con esta estrategia y crear las condiciones para llevar a cabo las actividades seleccionadas para hacer realidad estas políticas. Aspectos destacados en el momento de gestionar a las personas y potenciar en ellas las capacidades que constituyen la fuente de ventaja competitiva en la organización: a) Integración y consistencia entre las políticas de recursos humanos. La gestión de recursos humanos comprende el conjunto de decisiones sobre el qué, el cómo y el quién para conseguir la utilización óptima de los recursos humanos de la empresa para la consecución de los objetivos organizacionales. Estas decisiones se materializan en políticas y procesos de recursos humanos que consisten en las actividades que determinan los movimientos de las personas en la organización. Y estas actividades comprenden: el reclutamiento, la selección, contrataciones y socialización, formación y desarrollo, promociones y transferencias, sistemas de evaluación del desempeño, retribución y compensación, prácticas de motivación y de participación, sistemas de comunicación, gestión de la desvinculación, etc. El éxito dependerá de la integración y la coherencia entre las diferentes políticas y procesos de recursos humanos que deberían obedecer a los mismos principios rectores. En la realidad, sin embargo, se dan situaciones incongruentes como por ejemplo que una empresa intente alentar el trabajo en grupo mientras ofrece incentivos económicos individuales.

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b) La alineación de las políticas de recursos humanos con la estrategia corporativa. En este punto, se plantea la coherencia entre las políticas de recursos humanos y las estrategias generales o corporativas. Implica alinear el plan de acción del área funcional de recursos humanos con el plan de acción general de la organización, de modo que todos los esfuerzos se encaminen en la misma dirección. Sin embargo, el grado de integración entre las dos estrategias depende de las características de cada organización, así como de la importancia que se le atribuya a los recursos humanos en la consecución de la ventaja competitiva. c) La alineación de las políticas de recursos humanos con el entorno externo de la organización. Uno de los factores determinantes del éxito de las organizaciones es su capacidad para adaptarse al entorno en el que actúa. Entre los factores del entorno que afectan a las organizaciones en general y a la gestión de recursos humanos en particular, destacan los factores económicos, politicolegales, socioculturales y tecnológicos. La adaptación continua al entorno se intenta conseguir mediante una amplia gama de estrategias, políticas y acciones concretas. En este contexto, una de las principales tareas de los directivos de recursos humanos es tener en consideración las tendencias y alteraciones del entorno, identificar aquellas que presentan oportunidades o amenazas para la gestión de las personas, evaluar sus repercusiones y diseñar respuestas o iniciativas al respecto. 2. UNA VISION CONCEPTUAL DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS ¿QUÉ ES GESTIONAR PERSONAS? Definición propuesta por Fowler: "La gestión de personal es aquella parte de la gestión empresarial que se dedica a las personas en el trabajo y, por lo tanto, sepreocupapor las relaciones entre persona ytrabajo, personaypersona (de manera individual y colectiva) y entre empleadoy empresario (y las instituciones que los representan). Como cualquier otra área de la gestión de empresas, el objetivo de la gestión de personal debe ser la promoción de la eficiencia de la organización, pero con la premisa de que esta eficiencia está directamente relacionada con el bienestar físico y psicológico de los empleados." La expresión dirigir personas implica tres relaciones diferenciadas e igualmente importantes, que son: — Relación persona-trabajo: comprende la adecuación de las habilidades, los conocimientos y las responsabilidades de cada individuo con el trabajo que desarrolla y sus características etc. — Relaciónpersona-persona: hace referencia a las relaciones interpersonales en el entorno laboral, en dirección vertical (superior-subordinado) y horizontal (entre empleados del mismo departamento o de departamentos diferentes), estilos de supervisión y relaciones informales. — Relaciónempleado-empresario: abarca las relaciones contractuales, condiciones de trabajo, representación de los colectivos de trabajadores y empresarios, negociación, etc. 2.1. DIFERENTES DENOMINACIONES PARA LA GESTIÓN DE PERSONAS. Su propio nombre ha estado sujeto a cambios a lo largo de la historia. Gestión o administración de personal: Este término nos remite a una función de recursos humanos operativa, basada exclusivamente en tareas administrativas (control de asistencia, pago de salarios, etc.). ETAPA: Esta denominación corresponde a la etapa de integración de las políticas de personal, propia de los años 60’ y 70’. Gestión o dirección de Recursos Humanos (RRHH): Esta denominación aparece en un contexto de crecimiento y diversificación. Las personas son consideradas como un recurso muy importante. Los departamentos de RRHH comienzan a profesionalizarse y a cobrar importancia en la estructura de la organización. Es una de las denominaciones más utilizadas actualmente. ETAPA: Esta denominación corresponde a la etapa de gestión de RRHH, propia de principios de los 80’. Gestión de personas: Esta denominación refleja el componente humano de la gestión, pero algunos autores la rechazan porque no incorpora el componente organizacional. ETAPA: Esta denominación apareció en los años 90’. 2

Gestión del capital humano: Esta denominación hace referencia a las formas flexibles de gestión, para alcanzar los objetivos fijados. Las personas pasan a ser un factor estratégico en la organización. Se le critica porque excluye el componente humano de la gestión. Etapa: Esta y la siguiente denominación corresponde a la etapa actual que se inicia a partir de la década del 2000. Gestión del talento: La idea principal que aporta esta denominación, actualmente en pleno vigor, es la identificación de los miembros clave de la organización para potenciar el negocio (por sus competencias o conocimientos únicos y sus habilidades de valor superior para la empresa) y, a partir de aquí, invertir en atraerlos, desarrollarlos y retenerlos. El compromiso entre empresa y trabajadores de alto talento se establece mediante buenos contratos de larga duración y la aplicación de políticas sofisticadas de tipo psicológic o. No queda claro cuál es el curso de actuación y gestión con respecto a los trabajadores no identificados como "talentos" y los posibles impactos que una gestión diferenciada pueda tener sobre la totalidad de la plantilla. Etapa: Esta denominación corresponde a la etapa actual que se inicia a partir de la década del 2000. 2.2. ALGUNAS DIFERENCIAS ENTRE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y GESTIÓN DE PERSONAL Gestión de personal Rol de la gestión de personas: Desarrollado por el especialista-profesional Perspectiva temporal y de planificación: Corto plazo - Reacción Referentes de comportamiento: Normas, costumbres y prácticas Gestión de recursos humanos Rol de la gestión de personas: Integrado en la línea de mando, el especialista como agente de cambio Perspectiva temporal y de planificación: Largo plazo - Proacción y estrategia Referentes de comportamiento: Valores, misión corporativa

3. NIVELES DE ACTUACIÓN DEL DEPARTAMENTE DE PERSONAL O RRHH – PAC 1 Ex. 3 En la gestión de recursos humanos se pueden dar 3 niveles de actuación . Estos se diferencian principalmente en el tipo de decisiones que se asume en cada uno y en el grado de puesta en práctica de las políticas de recursos humanos. a) Nivel estratégico: En este nivel se establecen los valores, y la filosofía corporativa que guiará la actuación de todo el personal. Se determinan los objetivos a largo plazo y se diseñan las estrategias de personal en concordancia con las de la empresa. b) Nivel político u operacional: En este nivel se diseñan las políticas de personal principales y se procede a su implementación, contratación, diseño y organización del trabajo, apertura a la participación, orientación de las relaciones laborales, principios de compensación, etc. c) Nivel de acción u operativo: En este nivel se ponen en funcionamiento las actividades concretas de personal diseñadas a nivel político. Se realizan tareas administrativas como, por ejemplo, reclutar a potenciales candidatos, seleccionar a las personas que se adapten al perfil requerido para cubrir los puestos vacantes, planificar actividades de formación, etc. 4. LOS RESPONSABLES DE LA GESTION DE PERSONAS O AGENTES DE RR.HH pueden ser de dos tipos: (PAC1 Ex.6) • Especialistas: se dedican exclusivamente a tareas y responsabilidades relacionadas con la gestión de personas (en concreto, el departamento de recursos humanos y las agencias externas). • Generalistas, su función principal no es la de gestionar personas, sino que tienen otras responsabilidades (la alta dirección y la línea de mando).

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4.1. CLASIFICACIÓN DE TYSON – PS2 Shaun Tyson clasificó en tres CATEGORÍAS O MODELOS el papel que adopta el Departamento de Recursos Humanos (RRHH) en diferentes organizaciones, siguiendo una analogía con las responsabilidades en el sector de la construcción. Qué modelo o papel asume el departamento de RRHH viene determinado por el tamaño de la empresa, el sector en el que desarrolla su actividad, la presencia o ausencia de sindicato, la filosofía corporativa, las características de los directivos de RRHH, etc. a) El administrador del trabajo: modelo administrativo o de apoyo. En este modelo, el departamento de recursos humanos, más apropiadamente de Administración de Personal, se ubica en un nivel bajo de la jerarquía organizativa. Realiza tareas predefinidas y limitadas de apoyo administrativo a la línea de mando intermedia tales como, por ejemplo, mantener los archivos, anunciar las ofertas de empleo por orden de la dirección, tramitar solicitudes de empleo y nóminas de los trabajadores, contestar llamadas telefónicas, etc. Su responsabilidad se limita a una administración básica con poco o nulo poder de decisión. b) El contratista: modelo reactivo o de sistemas. En este modelo, el departamento de recursos humanos tiene un nivel más alto en la jerarquía organizativa y está formado por especialistas cualificados. Realiza tareas más amplias como, por ejemplo, reclutamiento y selección, administración disciplinaria, gestión de las relaciones laborales, políticas de retribución, contratación, formación, evaluación, etc. Tiene un papel reactivo, es decir, debe proponer soluciones ante los temas que puedan surgir en relación a las tareas que desempeña. c) El arquitecto: modelo del directivo de empresa o business partner. En este modelo, el departamento de RRHH se sitúa en lo alto de la pirámide organizativa y está plenamente involucrado en actividades relacionadas con las estrategias corporativas destinadas al cumplimiento de objetivos a largo plazo. Las tareas administrativas y rutinarias se delegan a niveles inferiores del propio departamento o a otros centros administrativos de dentro o fuera de la empresa. Los directivos de este departamento tienen un papel proactivo, es decir, deben crear las condiciones propicias para evitar situaciones conflictivas. 5. EVOLUCION HISTORICA DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS ¿DE DONDE VIENE LA GESTION DE PERSONAS? 5.1 Orígenes Las condiciones que hicieron sentir la necesidad y propiciar la aparición de los primeros encargados del personal se dieron, durante la época de la RevoluciónIndustrialen la Inglaterra de finales del siglo XVIII cuando se crean las condiciones para que los agentes de rr.hh empiecen a tener lugar ya que la cantidad de personas trabajando en un mismo espacio creció exponencialmente y dado el crecimientodeltamaño delasempresas, así como su complejidad por lo que se hace patente la necesidad de especialización tanto con respecto a las tareas manuales como a las administrativas. Finalmente, las bien conocidas paupérrimascondicionesdetrabajoy la falta decondicionesybeneficiosque hoy día consideramos básicos (iluminación y ventilación adecuadas, vacaciones pagadas, seguridad social, etc.) eran un rasgo común de la mayoría de las empresas de la época. 5.2. La fase del bienestar Algunas empresas emprendieron iniciativasdecaráctervoluntariocon el objetivo de generar mejoras en las condiciones de los trabajadores industriales. Estas iniciativas se materializaron con el nombramiento de encargados de bienestar por parte de los propietarios de algunas fábricasy se encargaron de conocer los problemas más graves de los trabajadores, y hacían propuestas a la dirección para solucionarlos. La etapa del bienestar tuvo su punto álgido durante la Primera Guerra Mundial pero a finales de los años veinte, se sufrió una fase de regresión e incluso

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abandono de estas prácticas de bienestar. Durante esta etapa del bienestar se perseguía proporcionar un cierto nivel de atención y cuidado a los trabajadores. Los encargados de bienestar VELABAN por la salud y las condiciones de los trabajadores, pero en cambio eran pagados por la empresa y, por lo tanto, también tenían que velar por los intereses de ésta. Así, su papel era el de un intermediario. 5.3. La administración científica Paralelamente, el crecimiento mencionado del tamaño y la complejidad de las empresas generó de toda una serie de investigaciones sobre la organización del trabajo con el fin de encontrar maneras de mejorar la producción. Taylorfue el exponente máximo de la aplicación de los principios científicos del trabajo. Quizá el más conocido es el principiode estandarización, es decir, la producción de un gran número de outputs que se ajustan a las mismas características. Además, hay que destacar otras áreas donde la administración científica hizo aportaciones que, de una forma u otra, todavía perduran en la gestión de hoy en día: • Mejora del diseño del trabajo, lo que propició la fragmentacióndetareas. • Los trabajadores se eligen y contratan en función de la adecuación de sus habilidades( selección) • Se entrena a los trabajadores (formación). • Se crean los primeros sistemas deincentivosdepago. La fase de esplendor de la administración científica no se dio hasta el periodo de entreguerras. Los objetivos de la administración científica eran la búsqueda de eficiencia y rendimiento y velar por los intereses del empresario.

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Módulo 2 COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN Resumir els comportaments dels líders – PAC 2, Ex. 2 PAC 2 – Ex. 3 PAC 2 - Ex. 4, pac personal. 1. Concepto de MOTIVACION: La motivación es algo que mueve a las personas a llevar a cabo ciertas acciones. Es aquello que da energía (causa acción), direcciona y sostiene comportamientos humanos. 1.1. LAS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN La mayoría de las teorías que definen la motivación están basadas en la cadena necesidad-deseo-satisfacción, y se pueden dividir en dos grupos principales: - Teoríassobreelcontenidodelamotivación. También llamadas teorías de las necesidades. Se preguntan cuáles son los factores que influencian la motivación, es decir, qué es lo que mueve a las personas a actuar. Pretenden identificar las necesidades de los individuos y la fuerza relativa de cada necesidad. Entre éstas, las más influyentes han sido la jerarquía de necesidades de Maslow y los dos factores de Herzberg. - Teoríassobreelprocesodemotivación. Cómo se motivan las personas. Buscan las relaciones y los patrones de comportamiento entre las diferentes variables que afectan a la motivación humana. Las teorías más conocidas de este grupo son la teoría de la expectativa de Vroom y la del establecimiento de objetivos de LockeyLatham. 1.2. LA JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW El modelo o teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow se basa en trespremisas: - Las personas se motivan por el deseo de satisfacer una serie de necesidades. - Como seres "deseadores", las personas siempre quieren más, y lo que quieren depende de lo que ya tienen. - Las necesidades que motivan a las personas están ordenadas en una jerarquía que empieza en la base, y va produciendo necesidades de orden superior a medida que se satisfacen las necesidades de orden inferior. Niveles en que se ordenan las necesidades de las personas de mayor a menor: -Necesidades fisiológicas -Necesidades de seguridad -Necesidades de afiliación -Necesidades de estima/posición -Necesidad de autorrealización Aplicación y problemas de la teoría de Maslow en el entorno laboral Las aplicaciones de la teoría en el entorno laboral presentan prescripciones claras: será preciso que la dirección cree un entorno de trabajo en el que los empleados puedan satisfacer sus necesidades. Asumiendo que las necesidades más básicas ya están cubiertas por el mismo hecho de que los trabajadores están en la empresa, la dirección puede concentrarse en fomentar unos sistemas de trabajo que posibiliten la satisfacción de otras necesidades superiores. Estudios subsiguientes han demostrado algunos de los problemas y de los agujeros que presenta el modelo de jerarquía de Maslow: • La gente no satisface sus necesidades sólo en el trabajo, sino también por medio de su vida social y privada. Por lo tanto, por mucho que la organización se esfuerce en crear condiciones que faciliten la satisfacción de una necesidad, si los trabajadores ya la han cubierto en otro ámbito, estas condiciones no actuarán como fuerzas motivadoras. • También se han planteado dudas sobre el tiempo transcurrido entre la satisfacción de un nivel inferior y la emergencia de una necesidad superior. • Es difícil de comprobar la teoría empíricamente. • El orden de prioridades puede ser diferente en algunos trabajadores. 1.3. LA TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG: Herzberg extendió los estudios de Maslow e identificó dos grupos de factores que afectan la motivación en el

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