R&S management (avanzato) PDF

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riassunti completi per superare l'esame, sbobina delle lezioni....

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RETAIL & SALES MANAGEMENT (avanzato) Le aree di collaborazione tra industria e azienda commerciale sono: - Il category - Trade marketing Queste aree di collaborazione al proprio interno nelle loro competenze devono avere delle capacità di tipo negoziale; le figure di vendita a causa di ciò stanno cambiando; sales management: insieme di decisioni, risorse e attività relative alla pianificazione, organizzazione, conduzione e controllo di programmi di contatto personale con i clienti, delineati per raggiungere gli obiettivi commerciali dell’impresa; ciò implica tipicamente la selezione (individuare le figure che all’interno dell’azienda possono essere categorizzati come venditori diret [sono dei dipendenti generalmente dell’impresa, che conoscono molto bene i prodotti, processi aziendali e l’azienda; essi hanno generalmente delle competenze tecniche molto elevate, nel senso che sono spesso presenti prevalentemente in industri del B2B, perché la loro vendita viene definita complessa. Possono vendere software o un impianto produttivo, essi ricevono una retribuzione fissa e una variabile)/ indiretto: non sono dipendenti, non hanno un rapporto di collaborazione, lavorano attraverso un mandato, quota sul fatturato realizzato (provvigione), possono essere indiret monomandatari che agiscono in nome e per conto di un’impresa in maniera esclusiva per una categoria merceologica), assunzione e formazione di personale vendita, al quale vengono assegnati specifici obiettivi, per il raggiungimento dei quali occorre concepire ed attuare opportune politiche di motivazione, remunerazione, controllo e valutazione delle performance -

venditori diret: sono dei dipendenti generalmente dell’impresa, che conoscono molto bene i prodotti, processi aziendali e l’azienda; essi hanno generalmente delle competenze tecniche molto elevate, nel senso che sono spesso presenti prevalentemente in industri del B2B, perché la loro vendita viene definita complessa. Possono vendere sofwtare o un impianto produttivo, essi ricevono una retribuzione fissa e una variabile) - indiretto: non sono dipendenti, non hanno un rapporto di collaborazione, lavorano attraverso un mandato, quota sul fatturato realizzato (provvigione), ricevono solo una retribuzione di tipo variabile; sono molto bravi dal lato commerciale e di vendere prodotti diversi, sono diffusi nel mass market; essi vengono privilegiati da aziende commerciali del B2C (es. Coca Cola che ha prevalentemente indiretti); costano meno all’azienda perché hanno costi fissi inferiori. Possono essere (a seconda del contratto di esclusione): o indiretti monomandatari che agiscono in nome e per conto di un’impresa in maniera esclusiva per una categoria merceologica) o plurimandatari: possono rappresentare più aziende purché non siano in concorrenza tra di loro patto di non concorrenza (viene firmato da entrambi): postilla di collaborazione che vieta di divulgare informazioni che riguardano l’azienda per la quale si lavora, e per 3-4 anni successivi non poter andare a lavorare in aziende concorrenti. la selezione dei diretti/indiretti è cruciale. Dal punto di vista dell’attività di sales management bisogna mettere in atto delle decisioni di controllo. reti vendita: commerciale, al di fuori dell’azienda i venditori indiretti possono esser chiamati: rappresentanti, broker, family banker. Ha un po’ questa connotazione. Lavorano attraverso due modalità: - l’apertura di una partita IVA

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un’agenzia (quando sono più strutturati): avrà al suo interno dei collaboratori denominati agenti di commercio (subagenti), che svolgono sempre il ruolo di venditori diretti

il ruolo del cliente: quando parlano di sales il cliente è sempre al centro: sia quello del B2B che quello del B2C; definire chi è il cliente è molto delicato, difatti molti di essi non sono quelli che definiscono l’ordine con la vostra forza vendita. Il cliente reale è all’interno dell’organizzazione acquirente, qualcuno per il quale sarebbe necessario un grande sforzo solo per identificarlo. Ancora più diffuso è il cliente con più teste, dove le decisioni d’acquisto sono prese da numerose persone; diverse persone potrebbero essere centrali per una decisione in tempi diversi o per diversi prodotti. L’aspetto importante quando si costruiscono dei progetti di sales è di indentificare le differenze tra quello che accadeva in passato ai clienti rispetto a ciò che accade oggi; il cliente oggi va conosciuto molto bene; oggi l’azienda dev’essere in grado di arrivare a conoscere meglio il cliente per ottenere una migliore profittabilità

si restringe sempre di più il campo di azione del venditore – si passa dal semplicity selling al solution selling: ascoltare il cliente, cercando di capire le sue necessità, talvolta sviluppando dei prodotti insieme. Sarà necessario quindi modificare l’approccio complessivo al mercato ricercando una maggiore focalizzazione al cliente.

FIGURE DI SALES MANAGEMENT - Direttore di vendita: è un responsabile del team; dirige, motiva e orienta: è il responsabile degli obiettivi, addestra, suggerisce e coordina il team, controlla i risultati e la soddisfazione del team ed interagisce con altre funzioni aziendali in particolare con il marketing; deve coordinarsi bene con la direzione marketing perché sono complementari; le vendite (reparto) accusa la marketing di stare troppo sul desk (analizzare e progettare); le aziende per favorire questa collaborazione viene chiedono al marketing di agire di più al di fuori; senza questa collaborazione il concetto di sales management cade; la direzione vendite per l’Italia ragiona così: costituisce l’area di vendita utilizzando le aree Nielsen (aggregazioni che ha costituito Nielsen: proposta di aggregazione di regioni); la Sardegna per molti anni è stata fuori da questa classificazione; la riflessione di Nielsen è quella di suddividere le aree sulla base delle potenzialità.

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Responsabile vendite: vengono definiti con diversi nomi o Capo area: definizioni di obiettivi e sub-obiettivi per area o Responsabile vendite industria, e servizio o Responsabile vendite GD o Responsabile vendite area settore pubblico Le loro funzioni consistono in: coordinamento dell’attività dei venditori, oltre che ad essere responsabili dei risultati di vendita

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Responsabile dei clienti chiave: riportano direttamente al direttore vendite, generalmente è una funzione dirigenziale (key account manager); assicurano la gestione strategica e operativa dei clienti chiave (nazionali o internazionali) possono dipendere dal direttore vendite, oppure possono essere delle figure direttive indipendenti dal direttore vendite; questi tipi di responsabili possono chiamarsi o Key account manager (KAM): è un processo d’identificazione dei clienti chiave attuali e potenziali dell’impresa e la realizzazione di sistemi gestionali finalizzati ad incrementare i risultati economici attraverso l’incremento della fedeltà dei clienti e la creazione di nuove opportunità di business o Transnational key account manager: se opera a livello internazionale

Per la definizione dei clienti chiave il tema principale è l’individuazione (perché sono pochi ed hanno un potenziale elevato; sono classicamente collocati tra i clienti di classe A, quindi curati e gestiti in maniera personalizzata e differente); viene definito sulla base delle potenzialità di sviluppo. La gestione del cliente chiave

Lezione 2: rete di vendita, competenze chiave e decisioni di struttura LA VENDITA UNA DELLE COMPONONETI ESSENZIALI DEL PROCESSO DI RETAIL MANAGEMENT: MARKETING --> SALES --> GROWTH La vendita è una delle componenti essenziali per ciò che riguarda il ruolo della forza vendita all’interno dei punti vendita. Il ruolo dei venditori assume un ruolo importante anche all’interno delle aziende industriale. Le vendite sono importanti a livello distributivo ma anche all’interno dell’area marketing; non si fa mai riferimento al breve periodo quando si parla di marketing. L’approccio strategico ed operativo alla vendita bisogna procedere per gradi: acquisire la tipologia di clientela prospect (mettere a punto azioni che ci permettano una classificazione di tutti coloro che almeno una volta sono entrati in contatto con l’azienda; facciamo riferimento quindi ad una clientela non ancora attiva); quando si parla di prospezione si fa riferimento anche a tutti coloro che hanno chiesto una quotazione (preventivo); definita la fase di prospect dobbiamo cercare di “attivare il cliente”; il mantenimento ha il compito di far diventare il cliente attivo (è considerato attivo il cliente che acquista per almeno un anno), sarebbe necessario aumentare quelli che sono i momenti di acquisto. Infine c’è la fase di sviluppo dei clienti attraverso operazioni di cross selling ed up selling; esso è chiamato anche passaparola positivo. Questo passaparola positivo è importante nell’ottica di vendita B2B (word of mouth); lo sviluppo del B2B fa si che il cliente possa essere spostato per operazioni di cross selling ed up selling (genera per l’azienda una migliore marginalità): - Cross selling: Il Cross Selling consiste invece nel proporre al cliente che ha già compiuto l’acquisto di acquistare prodot o servizi complementari. - Up-selling: Si parla di up selling (si può scrivere anche up-sell o upsell) quando un venditore offre ad un cliente un bene o servizio più complesso, o meglio, meno basilare, rispetto a quello inizialmente scelto. L’opzione “supersize” di Mc Donald’s è l’esempio più classico: con un piccolo sovrapprezzo si può averne la porzione di patatine o la bibita extra-large. In questo modo il cliente è convinto di aver risparmiato mentre l’azienda ha ottenuto un guadagno maggiore. Nel mondo dei servizi business invece si utilizza molto la formula dei livelli di servizio o della membership: un investimento maggiore garantisce all’utente funzioni avanzate e un servizio migliore rispetto a chi sceglie la formula base

Politiche commerciali; implicazioni e cambiamenti. - Approccio standard: condizioni commerciali standard e predefinite; persuasione, beneficio per il venditore; obiettivo: vendere nel BP; condizioni commerciali standard e predefinite; persuasione; beneficio per il venditore - Approccio soddisfazione dei bisogni: capacità e ascolto e raccolta di informazioni - Approccio problem solving & cooperation: costituzione congiunta dell’offerta in un’ottica di collaborazione di lungo periodo Dal punto di vista delle attività sappiamo che all’interno delle aziende industriale c’è la figura del direttore vendite che diventa direttore commerciale in quelle commerciali. Essi hanno il compito di pianificazione strategica: - business plan: all’interno di esso troviamo mission, obiettivi e strategie aziendali - Marketing plan: troviamo analisi (fase 1), segmentazione e posizionamento (fase 2) e marketing mix (fase 3: operativa); al suo interno c’è anche il piano di digital marketing che prevede tutte le attività di posizionamento operativo sui motori di ricerca - Sales plan: pianificazione, budget vendite (è una quantità di denaro che viene definita in diverse maniere, la più comune è la percentuale del fatturato realizzato l’anno precedente; questo denaro consente alla direzione vendite/commerciale di sviluppare gli obiettivi di vendita, ma soprattutto la gestione e pianificazione di tutta la rete vendita), gestione, dimensionamento e controllo della rete e dei canali distributivi; o in questa fase si sottolineano i legami tra marketing plan e sales plan o introdurre la struttura del piano generale delle vendite: dagli obiettivi aziendali agli obiettivi di vendita o definire i livelli di pianificazione per area, per singolo venditore o Strumenti di controllo Prima della sua progettazione deve cercare di legarsi in maniera importante al piano di marketing. In riferimento al sales plan è importante che ci sia una collaborazione tra marketing e vendite. La conoscenza del mercato e le risorse aziendali disponibili possono fornire contributi significativi alla pianificazione delle vendite soprattutto se corredata da un’accurata costruzione delle reti di vendita (insieme di persone che la costruiscono) e ad un sistema di reporting per le vendite (mi consente di analizzare e monitorare le …). Rete di vendita: - DIRETTA: prevalgono i costi fissi rispetto ai variabili; è costituita da personale dipendenti dell’impresa (rapporto di lavoro subordinata e continuativo); la retribuzione consiste nello stipendio più incentivi - INDIRETTA: prevalgono i costi varabili rispetto ai fissi; è costituita da collaboratori esterni non assunti dall’impresa (rapporto di lavoro autonomo e continuativo); la retribuzione consiste in una % sulle vendite (provvigione) - MISTA L’analisi dei costi consente di definire aree di convenienza della rete diretta rispetto alla rete indiretta. La scelta si fonda su valutazioni di carattere economico (tipicamente il calcolo di pareggio è [break-even point] e su considerazioni di carattere strategico e operativo) Valutazioni quantitative: analisi dei costi fissi, coati variabili, analisi di break-even; valutazioni qualitative: rete diretta:

- Seguono maggiormente gli obiettivi aziendali - Miglior coordinamento con il marketing - Selezione accurata da parte dell’azienda - La retribuzione fissa limita il dinamismo dei venditori Sul mercato la rete di vendita diretta se altamente qualificata con un bel portafoglio cliente consente ai venditori di essere liberi. Rete indiretta: - Sviluppano i fatturati con maggior velocità e aggressività - Seguono meno gli indirizzi aziendali - Selezione in tempi limitati - Ottica di breve e spinta di alcuni prodotti - Minor legame con il marketing e il mercato È una tipologia con un bel portafoglio clienti, alcune aziende li scelgono per entrare con determinati clienti; il rapporto che lo lega all’azienda è a termine; essi sono molto bravi nel mass market (mondo grocery). Quando si valuta la rete diretta/indiretta si utilizza una tabella con determinati fattori da considerare

RETE DI VENDITA: ORGANIZZAZIONE La vendita diretta viene utilizzata maggiormente da aziende di piccole medie dimensioni La rete di vendita, diretta o indiretta, può essere organizzata: - Su base geografica: consiste nell’assegnare una zona esclusiva ad ogni venditore, al quale compete la responsabilità per tutti i prodotti dell’azienda nei confronti di tutti i clienti ubicati in quella zona. Generalmente si utilizzano le aree Nielsen (capoarea sempre diretto): o Area 1: Piemonte, Valle D’Aosta, Liguria, Lombardia o Area 2: Triveneto, Emilia Romagna o Area 3: Toscana, Umbria, Marche, Lazio o Area 4: Abruzzo, Molise, Puglia, Campagna, Basilicata, Calabria, Sicilia - Per prodotto: consiste nell’attribuire ad un venditore un particolare prodotto o una linea di prodotti senza limitazioni territoriali

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Per cliente/mercato: rete di vendita in cui allo specifico venditore viene attribuito un cliente. SALES PLAN: pianificazione, budget vendite, gestione e dimensionamento e controllo della rete e dei canali distributivi Sistema di reporting delle vendite: è l’insieme organizzato dei rapporti di gestione contenenti le informazioni relative ai risultati conseguiti (rolling budget). Un reporting efficace richiede che tali risultati vengono confrontati con: - IL BUDGET: l’obiettivo quantitativo - Il CONSUNTIVO dei periodi precedenti - Analisi degli aspetti QUALITATIVI SISTEMA DI REPORTING DELLE VENDITE: Esso dovrà avere la seguente struttura e dev’essere integrato con l’analisi degli scostamenti; gli obiettivi del sistema di reporting hanno i seguenti obiettivi: 1- Monitorare i risultati della rete di vendita 2- Creare un sistema feedback da parte della rete 3- Comprendere le dinamiche di mercato per introdurre le azioni necessarie ad aumentare i ricavi e la marginalità STRUMENTI DEL SISTEMA DI REPORTING: 1- Budget vendite definito con la rete vendita 2- Reportistica condivisa per un monitoraggio efficace 3- Sistema informativo veloce e sintetico, per relazionarsi con la rete 4- Quadro sintetico di controllo periodico dei costi 5- Analisi e valutazione delle performance quali-quantitativo Il sistema di reporting è pertanto uno strumento: - Informativo: rispetto alle prestazioni realizzate - di STIMOLO: è la fonte per la ricerca delle cause dei risultati - di CONDIVISIONE con la RETE DI VENDITE - di MIGLIORAMENTO

Lezione 3: Leroy Merlin – ruoli e sistemi d’incentivazione Leroy Merlin azione do it yourself; Mirko (HR manager, Santomartino): l’elemento cardine è quello di voler essere un’azienda multispecialista per migliorare la propria casa, fa parte di un gruppo ADEO - 124.000 collaboratori - 14 insegne in 16 paesi: forte presenza in Italia, Brasile e Sud Africa - 25,6 miliardi di fatturato; si tratta del mondo legato al fai da te con una differenziazione di target di clienti (Leroy ha come target la famiglia, a differenza di Bricoman che si rivolge a target più specialisti); Solbiate Arno è il primo punto vendita frequentato anche da Svizzeri, che in questi anni fanno da traino (posizione ragionata), hanno 49 punti vendita con una prossima apertura ad Ancora (diventeranno 50); Leroy Merlin pone al centro il benessere del collaboratore; il tema dell’azionariato è che ogni collaboratore rappresenti un’azionista e rappresenti una sorta di forma d’ingaggio. Esperimento interessante è stato quello dello , dove si sono focalizzati sul mondo del design e della casa e dove il tema esperienziale rappresenta il punto chiave (vendita assistita). Rispetto alla distribuzione e capillarità possiamo vedere come abbiamo una distribuzione che si concentra nelle regioni del nord Italia (perché è un territorio più florido); la loro vision è quella di espandersi sempre più verso i paesi del centro e del nord, già coperti con il mondo dell’e-commerce. Loro offrono esperienza e prodotti: da un punto di vista del prodotto hanno una suddivisione in “mondi” a loro volta suddivisi in reparti, il mondo tecnico, il mondo decorativo, il mondo progetto (concetto di stagionalità), il mondo giardino ed edilizia, il mondo progetto (quel tipo di vendita e consulenza un po’ più approfondita; esempio: ristrutturazione di bagno, casa ecc.. che comportano l’assunzione di professionisti in grado di soddisfare le richieste al meglio). Questi mondi vanno a comporre i 14 reparti commerciali, e per ogni reparto sono presenti responsabili e manager; da un punto di vista di servizi, hanno una serie di elementi che consentono un quid di qualità (essere seguiti a 360°, tema della posa come aspetto cruciale, esso sta nel coinvolgimento di terzi (artigiani) affiliati a Leroy), consegne a domicilio, tax free per la clientela svizzera e sono riconosciuti per il tema legati ai corsi fai da te (all’interno del negozio è presente una sala corsi), noleggio o anche alle attività su misura. Un nuovo format che valorizza l’esperienza è lo showroom che chiama in causa un tema di immaginazione. Gli elementi valoriali (7 valori) sono degli elementi che guidano ogni scelta, essi sono: - Passione per gli uomini - Passione per il progetto - La volontà di trasparenza - Il culto del cliente - Il senso della condivisione - La forza della coerenza - Il dovere di esemplarità Un aspetto fondamentale è la passione per il progetto (chiama in causa un tipo di consulenza più allargata), significa che si mettono con il cliente dandogli la possibilità di costruire il proprio habitat; motto: dare al cliente la possibilità di costruire il proprio habitat. Oltre che essere sostenibili, Leroy ha l’obiettivo di essere “contributivo”; il modo di fare business tiene conto dell’interesse di ogni touch point inserito all’interno del territorio; dal punto di vista economico hanno generato: - un valore di 1,53 mld (60 milioni solo nel punto vendita di Solbiate Arno); - equa distribuzione dei risultati raggiunti ai collaboratori (20%)

- 78% dei fornitori ha sede legale in Italia - 1218 artigiani locali collaborano al servizio posa NEGOZIO PIATTAFORMA: Il Negozio piattaforma è una moderna piazza capace di attivare, con il supporto dei cittadini, processi generativi sul territorio che coinvolgono l’intera Comunità. In questo luogo fisico è possibile creare relazioni, dare e ricevere servizi, condividere conoscenze ed esper...