Samenvatting Event Management PDF

Preview

Summary

Samenvatting van de te kennen leerstof voor het theorie examen....

Description

Samenvatting Event Management 1. Inleiding 1.1. Situering van de cursus Info over SBP, niet te studeren

1.2. Eventmanagement en projectwerking Ik weet wat projectwerking is, ken de belangrijkste kenmerken alsook de voor- en nadelen. A) Projectwerking is geen routine    

Zowel het resultaat als de beoogde werkzaamheden zijn voorspelbaar Is zeer efficiënt Methodes en procedures zijn gekend routine vooral bruikbaar indien vast resultaat in vaste omstandigheden gewenst is

B) Projectwerking is geen improvisatie, dikwijls wel zo, zou niet mogen   

Het begint als het begonnen is, en het is klaar als het af is Biedt flexibiliteit Vooral bruikbaar bij volstrekt nieuwe opdrachten, improvisatie haalbaar bij kleine evenementen, nog snel op einde dingen in orde maken

C) Projectwerking is wel:  Werken volgens een plan dat bewaakt wordt op de voortgang en de uitvoering  Is resultaatgericht  Is bruikbaar voor tijdelijke opdrachten Belangrijkste kenmerken:  actie met begin en een einde  gericht op verandering  om een duidelijk omschreven doel te bereiken  binnen de afgebakende tijd, kwaliteit en kosten  met tijdelijke bundeling van mensen Voordelen  Het legt relaties vast tussen medewerkers  Het laat zelfstandig werken toe, eigen taak  Het maakt een proces beheersbaar Nadelen   

Men stelt zich kwetsbaar op omdat men duidelijke afspraken moet formuleren Het is duur omdat meerdere mensen worden ingezet Het vraagt discipline, opvolging en zorgvuldigheid (scherpe doelen stellen)

Ik kan aangeven waarom evenementen best als project worden benaderd. Waarom event best als project benaderen?         

Er is een duidelijk begin en einde Het is nieuw of bevat substantiële nieuwe elementen Het is eenmalig Het is resultaatgericht Het is multidisciplinair Het is complex Het is onzeker Centrale aansturing is wenselijk Er is één opdrachtgever

1.3. Bouwstenen van een evenement Examenvragen:   

Ik ken de bouwstenen van een evenement, zowel wat betreft de beheer aspecten als m.b.t de fasering. Ik ken zowel op vlak van de beheer aspecten als op vlak van fasering een tweetal theoretische modellen. Ik weet waar de term Mosquito en Koftig voor staat.

2 Modellen voor beheersaspecten (=alle managementactiviteiten gericht op het doelmatig, flexibel, creatief en doelgericht plannen en bewaken van de inhoudelijke activiteiten): 1) KOFTIG = Kwaliteit, Organisatie, Faciliteiten, Timing, Informatie, Geld 2) MOSQUITO = Money, Skills, Security, Safety, Quality, Information, Time, Organisation (andere beheeraspecten zoals Doelstellingen, Marketing, Sponsoring,…) 2 modellen voor fasering (=dit bestaat uit alle inhoudelijke activiteiten die een directe en noodzakelijke bijdrage leveren aan het bepalen en bereiken van het projectresultaat. Hierbij gaat men er van uit dat ieder project in principe uit dezelfde zes hoofdfasen bestaat): 1) Wijnen & Storm  De initiatieffase: Deze fase heeft tot doel om vast te stellen wat er aan het einde van 

het project tot stand gebracht moet zijn. Met andere woorden: Wat is er klaar als het klaar is? De definitiefase: In deze fase wordt bedacht wat het projectresultaat precies moet zijn en doen, en de eisen en prestaties die men wenst. Bovendien wordt in deze fase gedetailleerd aangegeven welke werkzaamheden in de eerstkomende (ontwerp)fase



  

zijn te verrichten. In de definitiefase begint projectstructurering op gang te komen. Deze moet zo worden ingedeeld dat de overige fasen relatief snel kunnen worden doorlopen. De ontwerpfase: In deze fase wordt bepaald hoe het projectresultaat er qua vorm, inhoud e.d. uit zal gaan zien, waaruit het bestaat, welke onderdelen het zal bevatten etc. De voorbereidingsfase: In de voorbereidingsfase doet men alles wat nodig is opdat de realisatiefase vlekkeloos kan plaatsvinden. De realisatiefase: Deze fase houdt de uitvoering en invoering van het projectresultaat.

De nazorgfase: Nadat het projectresultaat tot stand gebracht is wordt het in de nazorgfase gebruikt en onderhouden

2) HILO variant: het Sportmodel  opwarmen  aanloop  afstoot  zweef  landing  cooling down

2. De beheeraspecten 2.1. Organisatiestructuur Functionele breakdown toelichten    

Het evenement wordt in veel kleine taakjes opgedeeld (= takenanalyse), afbreken tot niveau van functies Deze worden daarna tot homogene pakketten samengevoegd (= functievorming) OF Het evenement wordt in globale pakketten opgedeeld. Elk deel wordt later in kleine taken opgesplitst via de Technische Breakdown Structure (T.B.S)

=> welke competenties horen daarbij? welke personen hebben deze competenties?   

verticale indelingen: bv ieder verantwoordelijk voor een bepaalde locatie horizontale indeling: indelen per functie, niet per locatie matrix structuren: combinatie van de 2, iemand verantwoordelijk voor bep locatie en functie

Weet waar Roos van Leary voor staat en kort toelichten De Roos van Leary(leiderschapsstijlen) wil gedrag typeren en de werking van dat gedrag op anderen verduidelijken. Het gaat bij de Roos van Leary dus over de interactie tussen mensen; niet over hoe mensen qua karakter zijn. De roos van Leary gebruikt 4 tegenpolen    

Bovengedrag : bvb bevelen, beslissen Ondergedrag : bvb luisteren, morren Samengedrag : bvb luisteren, samenwerken Tegengedrag : bvb bevelen, kritiek geven

Hierdoor kunnen 4 combinaties gemaakt worden: 

Boven en samengedrag : leidend en coachend

  

Boven en tegengedrag : eisend en zich tonend Onder en samengedrag : steunend en volgend Onder en tegengedrag : teruggetrokken en kritisch opbouwend

Wie positie kiest bepaalt het gedrag van de anderen    

Tegengedrag geeft aanleiding tot tegengedrag Samengedrag tot samengedrag Bovengedrag geeft aanleiding tot ondergedrag Ondergedrag tot bovengedrag

4- kleurenmodel + 1 ander theoretish model om teamleden te typeren A) 4 kleuren, elk kleur toont een type persoonlijkheid aan, best alle 4 in team hebben, werken in deze volgorde:    

Geel = te veel hooi op vork, sky is the limit, alles is mogelijk, enthousiast, creatief (opstart) Blauw = realist, voeten op de grond, denken, ordenen, stappen Groen = pessimist, risico’s zien, problemen zien die er nog niet zijn, verbetert en werkt af, haalt fouten eruit Rood = mensendenker, lief voor teamleden, zorg voor relaties (permanent nodig)

B) Tweede model, model van Wijnen en Storm Bij deze indeling wordt uitgegaan van een drieledige polariteit   

De tijdsoriëntatie: verleden – heden De mensoriëntatie: ondernemen – ondersteunen De wereldoriëntatie: denken – doen

 Dit levert 6 profielen op      

De conservator (verleden): schept orde, draagt zorg, dingen die goed zijn behouden De inspirator (heden) : ideeën, verbeelding, vernieuwen De ondernemer (ondernemen): gaat naar doel, stuurt, trekken, leiden De ondersteuner (ondersteunen) : schept goede sfeer, ‘zal ik helpen’ De denker (denken): analyseert, argumenteert, strategie De practicus (doen): zoekt oplossingen, actie, aanpakken

Essentiële stappen om tot een goede organisatiestructuur te komen van het team: Eerste stap: Functionele Breakdown opstellen, hierdoor kan je Domein of Functie & Inhoud of Afbakening invullen. Tweede stap: Teamsamenstelling, hierdoor kan je kolom ‘competenties’ & ’wie’ invullen   

Men gaat uit van de functionele breakdown Men koppelt aan deze functies de noodzakelijke competenties Op basis daarvan worden de projectleden ‘gekozen’.

Derde stap: Taakverdeling, hierdoor kan je kolom ‘taken’ invullen    

Vastleggen van het werkveld van elk teamlid Bepalen wat het takenpakket is. Vastleggen van de onderlinge relaties Opmaken van een organogram.

Vierde stap: Bevoegdheden, hierdoor kan je kolommen ‘bevoegd voor’ en ‘autorisatie door’ invullen 

Over welke aspecten kunnen projectleden zelfstandig beslissen. o Waarvoor moet men een goedkeuring krijgen? o Van wie moet de goedkeuring komen?

Functionele Breakdown

Teamsamenstelling

Domein / functie

Competentie s

Inhoud / afbakenin g

Wie

Taakverdelin g Taken

Bevoegdheden Bevoegd voor

Autorisatie door

Ken 3 motiverende en 3 demotiverende factoren om vrijwilligers aan te trekken of te houden 3 Motiverende factoren voor vrijwilligers:     

Iets presteren en daarvoor gewaardeerd worden, leidt tot grotere inzet Zowel een steunend familiaal kader, als een club- of federatieleven dat een steunend sociaal kader schept, zijn zeer motiverend, empathisch zijn Betrokkenheid bij de beslissingen van het bestuur werken motiverend opleiding krijgen relatie met collega’s



vergoeding onkosten, attentie leuker dan geld

3 demotiverende factoren voor vrijwilligers:     

Overbevraging en het veeleisend karakter van enkele taken kunnen aanleiding zijn tot stoppen, te hoge verwachtingen reglementen, administratieve dingen relatie met professionelen Geen waardering krijgen voor werk zorgt voor demotivatie Onvoldoende inspraak bij bestuur werkt demotiverend

2.2. Doelstellingen Ik weet dat de Europese Commissie 4 verschillende niveaus van effecten onderscheidt. Ik ken deze 4 niveaus & kan ze duiden. Ik kan ook voorbeeld geven op basis van vooropgesteld evenement.

Resources, dat is het effect op de interne werking van je organisatie, geen doel maar heb je nodig:      

Mensen tijd Financiën, geld Materieel Infrastructuur Werkrelaties o Hiërarchie o Bevoegdheden o Rapportering

Outputs, dat zijn de onmiddellijke concrete effecten   

Voorbeeld: seniorensportnamiddag: output = aantal senioren Makkelijk meetbaar Direct relateerbaar

Results, Dat zijn de indirecte effecten   

Voorbeeld: toename aantal leden in sportclub na een evenement, zoveel sporten erna verder Moeilijk meetbaar Indirect relateerbaar

Impacts, dat zijn de maatschappelijke effecten  

Voorbeelden: senioren gaan fitter worden, minder stress,… moeilijk meetbaar



indirect relateerbaar

Management byobjectives (MBO)       

De leidinggevenden bepalen de doelstellingen (output) De leidinggevenden bepalen de krijtlijnen De teamleden ontwikkelen zelf de actieplannen en de realisatie (input) TUP (Trekt Uw Plan) Men krijgt meer bevoegdheden Maar ook meer verantwoordelijkheid. Men krijgt ‘ownership’.

AMORE, MAGIE, SMART

Return on Investment  

Was het evenement zijn geld waard? ROI wordt finaal uitgedrukt in geldwaarde = inkomsten / investering

Knelpunten:  

Hoe is het event te isoleren van andere invloeden? Welke andere effecten genereert het event nog?

Ik ken de elementen die aan bod komen om doelstellingen te meten, ik kan die kort toelichten en een vb geven op basis van een vooropgesteld event.

We meten bereikte effect adhv een indicator. Hoe meten we dit? 

  

Meetnorm o Optimaal: welk resultaat zou een succes zijn? o Minimaal: onder welk minimum willen we zeker niet scoren? Meetmoment o Wanneer meten we? Meetfrequentie o Hoe vaak meten we? Meetmethode o Hoe meten we?

Voorbeeld:

Ik ken de 5 belangrijkste effecten die toegeschreven worden aan grote evenementen en kan die toelichten

1)   

2)

  3)



Een beter imago De bekendheid en de uitstraling van een stad bevorderen Je stad of je organisatie ‘op de kaart zetten’ MAAR : o lange termijn? o toeristen brengen voort aan breder publiek in hun land? De toeristische return Men zal een grotere toeristenstroom naar de stad halen. Klopt dat? vb W.K. weinigen geïnteresseerd in andere activiteiten van stad De economische return Principe (Howard en Crompton, 1995) o Inwoners geven geld aan de stad o De stad geeft geld aan een evenement o Het evenement creëert een monetaire inflow voor (bepaalde) inwoners





4)

 

5)

 

o Die inwoners geven meer geld aan de stad De economische return kan gemeten worden o Aan de inkomstenzijde , waarbij je de horeca, zelfstandigen, .. bevraagt over de meer-inkomsten? o Aan de uitgavenzijde , waarbij je de bezoekers bevraagt over hun uitgaven. Meest effect op event: o 1) deelnemers o 2) media o 3) buitenlandse toeschouwers o 4) lokale toeschouwers Het psychologische effect Grootschalige evenementen creëren bij de bevolking een gevoel van trots. Er ontstaat meer burgerspirit Twee voorwaarden o Betrokkenheid  De bevolking actief betrekken bij het evenement door diverse acties op te zetten waaraan de bevolking kan deelnemen. o Communicatie  Actief communiceren dat het stadsbestuur hier een wezenlijke rol in speelt. De sportieve return Zullen er meer mensen aan die sport gaan doen door de organisatie van grote sportevents in je stad? nee, soms boost, vaak bezoekers al gebonden aan die sport We kunnen de return echter versterken door o Niet enkel te focussen op de wedstrijd o Maar door ook in te zetten op de periode voor het event o En aandacht te hebben voor de periode na het event

2.3. Tijd Allereerst moeten er 2 principes steeds in het achterhoofd gehouden worden: 1) Van achter naar voor en van voor naar achter  Enerzijds wordt er nagedacht over hoe het eindresultaat er zou moeten uitzien (vooruitdenken)  Anderzijds moet er teruggedacht worden hoe we tot dat resultaat kunnen komen (retroplanning)  Deze methodiek zal zich tijdens de verschillende fasen (op verschillende detailniveaus) herhalen. 2) Van grof naar fijn  Eerst de contouren vastleggen, en pas daarna afdalen naar de details.  Hierbij stellen we ons eerst vragen over het doel, het concept en de afbakening.  Daarna komt de meer concrete inhoud aan bod en pas veel later het ‘hoe’.

4 stappen die gezet moeten worden + korte toelichting 1) Globale timing  Het plan van aanpak vertaalt zich in het uitschrijven van de globale timing  Dit gebeurt voor de verschillende “functies”

2) Mijlpalen (uitwerking = antwoord examenvraag 2)  Binnen elk domein wordt een aantal cruciale data vastgelegd.  Dit zijn kritieke data die zeker niet mogen overschreden worden.  Dienen als tussenstadia waar iets moet bereikt worden.  Maken het project meer vatbaar.  Men noemt deze data de “mijlpalen” van het event 3) Gantt Chart (Verdere uitleg: examenvraag 3)  Om het tijdspad te beheersen zijn verschillende mogelijkheden o Een eenvoudige to do lijst (opsomming) o De retroplanning o Netwerkplanning (voor complexe projecten)  Een gekend voorbeeld is de Gantt Chart 4) Draaiboek opmaken (= antwoord examenvraag 5) Datum

Uur

Domei n

Taak

Locatie

Verantwoor delijke

Opmerki ngen

Ik kan een Gantt Chart uitwerken voor een bepaald aspect van een evenement De 5 delen van de Gantt Chart:     

De algemene evenementengegevens Activiteiten en sub-activiteiten De verantwoordelijke De tijdsbalkindeling Hoofdveld met doorlooptijden

De verschillende stappen bij de opmaak             

Plaats de verschillende activiteiten Bepaal door wie de activiteiten worden uitgevoerd Bepaal de kalenderschaal Stel de workload per deeltaak op Stel de doorlooptijd (zie PERT) per deeltaak op Plaats de mijlpalen per deeltaak i.f.v. de D-day Voeg de tijdsplanningen van alle deeltaken samen herschik de mijlpalen ifv de onderlinge relaties stel een tijdsbalk op, ga uit van de tijdsduur per stap en van de geplaatste mijlpalen tel achteruit plaats de meetmomenten vergelijk de gehaalde timing met de vooropgestelde timing remedieer

PERT (Programme Evaluation Review Technique)

in praktijkals je denkt x dagen => x2 doen of alseerstekeer is x3

2.4. Financiën

Begrippen Omzet Brutowinstmarge Opportuniteitskoste n

Boekhoudkundige winst Economische winst Bankboek Budgetteren Begroting Saldotabel

Totaalbedrag van verkopen in bep tijd Welk deel van de brutowinst blijf over na de betaling van kosten en belastingen? = brutowinst/omzet * 100 % Opportuniteitskosten zijn de kosten van een economische keuze, uitgedrukt in termen van de beste “gemiste kans”: het waardeert de (niet gerealiseerde) opbrengst van het best mogelijke alternatief ten opzichte van de uiteindelijk genomen beslissing. Daar gaan nog vergoedingen af voor eigen kapitaal, divident Overschot, winst – expliciete en impliciete kosten, min opportuniteitskosten Alle bankverrichtingen Binnen een begroting geldbedragen (budget) vrij maken om bepaalde taken te realiseren Vooraf inschatten van kosten, omzet en winst Beginbalans – resultatenrekening - eindbalans Vereenvoudigde versie resultatenrekening

Rentabiliteit

Alle inkomsten en uitgaven Hoeveel winst kan een onderneming genereren uit de uitgevoerde activiteiten? Eigen vermogen, vreemd vermogen, totaal vermogen

Offerte   



formele aanbieding van werken of producten tegen bepaalde voorwaarden en kostprijs opgesteld op verzoek van een potentiële klant bevat: o de contactgegevens leverancier o de beschrijving diensten of producten o de berekende prijs o de datum en geldigheidsduur o de schatting van de duur van de uitvoering of levering Voordelen: o de kostprijs inschatten van een werk of product waarvan de kost verschilt volgens de omstandigheden (er is geen standaardtarief) o de exacte prijs van een werk of producten op voorhand kennen o alle voor- en nadelen van verschillende aanbiedingen kunnen duidelijk worden afgewogen –prijsvergelijkend

Bestelbon  





schriftelijk document met betrekking tot de gesloten overeenkomst. wettelijk verplicht uit te schrijven als: 1. men een voorschot betaald heeft op een bepaald product of een bepaalde dienst (opgelet!!) 2. de levering of de dienstverstrekking op een later tijdstip is vastgesteld 3. men met vastgestelde budgetten werkt bevat: o de contactgegevens leverancier o de datum en het volgnummer van de bon o beschrijving van het product of de dienst de eenheidsprijs, hoeveelheid, Btw-tarief en de totale prijs o het bedrag van het betaalde voorschot en resterende saldo o de datum of termijn van de levering van het product of van het verlenen van de dienst o de handtekening van de verkoper Voordelen: o door mondelinge afspraken onmiddellijk op te nemen in een bestelbon garanderen zowel de koper als verkoper dat de overeengekomen voorwaarden zullen worden nagekomen o zorgt ervoor dat alle bestellingen administratief correct worden bijgehouden

Factuur 

document die een specifieke schuld beschrijft en is een uitnodiging om het verschuldigde bedrag te betalen





verplicht als:  

een goed of een dienst wordt gekocht voor beroepsdoeleinden goederen en diensten worden aangekocht voor privégebruik zoals: alles over auto of een motorfiets, aannemingswerken in de bouwsector, aankopen in groothandelszaken, verkoop op afbetalingen

bevat:

o

 contactgegevens leverancier en van de klant  btw-nummer van de leverancier  factuurnummer en factuurdatum  ordernummer of de referentie van de klant  nettobedrag, btw-bedrag, brutobedrag  betalingsvoorwaarden, vb.14 of 30 dagen  betaalmogelijkheden ofwel de bank- of girorekeningen van de leverancier.  algemene leveringsvoorwaarden Voordelen:  controle of het te betalen bedrag klopt en gerechtvaardigd is. Stemt de factuur wel overeen met de offerte die is opgesteld? Is het toegepaste btwtarief correct?  geldt als aankoopbewijs als e...