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HISTORIQUE DE LA MARQUE -

Sirop Sport crée en 1954 par la société Berger Marque historique 2007 : Sirop Sport cédée à Orangina 2009 : Sirop Sport cédée à Slaur Chauvet o Spécialisée dans la commercialisation de sirops & alcools o 160 personnes, production de 51 millions de bouteilles, CA de 60 millions d’€

PRODUITS PROPOSES -

Sirops sans conservateurs ni colorants Gamme de sirop en bouteille verre et en bidon PET 11 parfums dont Citror (produit emblématique) & Anisade (spécialité)

IMAGE DE LA MARQUE -

Marque appréciée par les adultes Marque vue comme poussiéreuse auprès des jeunes Valeurs de la marque : authenticité, partage, sympathie

PROBLEMES -

Baisse de 20% en volume en 2007 Baisse du Chiffre d’affaires de 27% en 2007 Déréférencement en GMS (perte de clients exclusifs car ne trouvent pas le produit) A perdu son statut de 2ème marque du marché (au profit de Moulin de Valdonne) PDM de 3,6% 4 millions de bouteilles vendues en 2009 (30 millions en 1992)

PROBLEMATIQUE Comment redynamiser la marque Sirop Sport ?

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METHODE ANALYSE SWOT : Analyse externe : - Analyse du marché des boissons rafraichissantes sans alcool - Analyse du marché des soft drinks - Analyse du marché des sirops -

Analyse du marché, des consommateurs et des concurrents

Analyse interne : - Analyse des entreprises (Orangina, Marie Brizard, Slaur, Bardinet) - Analyse de la marque Sirop Sport - Analyse du marketing-mix

ANALYSE EXTERNE Opportunités :  Hausse de la consommation - En valeur (4,5% en 2008) & en volume (0,1% en 2008) - Vertus des produits : économiques & écologiques  Marché potentiel vaste - On estime que presque toute la population peut consommer du sirop (± 95%) - Pas de raison spécifique pour ne pas consommer définitivement un produit  Redynamisation du marché - Segment des « sans sucres » (5,2% du CA rayon) & du bio - Nouvelles gammes : pour le sport, sirops de nappage… - Nouveaux parfums  Formats < 75 cl - 2008 : ↑ des ventes de 12,1% en volume (16,5% en valeur) pour bouteille < 75cl - 2008 : ↑ des ventes de 5,6% en volume (7,4% en valeur) pour bidons < 75cl  Conditionnement en verre - Progression volume & valeur alors que bidon perd 2% en volume et 3% en valeur

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Menaces :  Forte concurrence - Teisseire : 34,2% de PDM en valeur en 2008  Présence des MDD - 50 % de PDM en valeur en 2008  Goûts traditionnels - Perte d’engouement pour les parfums « classiques »  Image des sirops - Frein à l’achat → sirop perçu comme boisson à fort taux en sucres  Format 1L - 2008 : ↓ des ventes de 6,3% en volume (4,8% en valeur) pour bouteille 1L - 2008 : ↓ des ventes de 8,8% en volume (6,8% en valeur) pour bidons > 75cl Forces :  Marque historique (savoir-faire depuis 1 demi-siècle)  Prix inférieurs à ceux des concurrents (2,10€ - 2,45€) sauf MDD  Marie Brizard, Orangina → renommée mondiale  Slaur : investissements productifs - 2 millions € dans siroperie - Budget marketing conséquent (partenariats…) - Développer de nouveaux parfums

Faiblesses :  Image poussiéreuse (auprès des jeunes)  Peu connue auprès des jeunes  Perd sa place de 2ème sur le marché (pour Moulin de Valdonne)  Déréférencement  Baisse des ventes (PDM de 3,6% mais en baisse)

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Mettre en relation les conclusions des analyses internes & externes -

Milieu très concurrentiel → Marque 3ème du marché avec savoir-faire historique MAIS une notoriété assez faible (auprès des jeunes notamment) & déréférencement.

-

Investissements publicitaires et moyens financiers élevés → OUI avec Slaur (mais ne fut pas réellement le cas auparavant)

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Innovations régulières → NON car surtout des parfums classiques & peu différenciant

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Positionnement différenciant → NON car positionnement (partage, simplicité et sympathie) non perçu (surtout par les jeunes)

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Référencement et linéaires en GMS → NON car la marque est déréférencée

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Suite à analyse SWOT, on se fixe des objectifs

OBJECTIFS FIXES -

Rajeunir l’image de la marque Renouer avec la croissance o Augmenter les ventes de 2 millions en 1 an  Dans les années 1990, 30 M de bouteilles vendues par la marque ; en 2009, 4 M. Possible d’↑ les ventes de 2 M avec les campagnes marketing choisies

CONTRAINTES 

Pas de contrainte énoncée particulière Slaur = 60 M de CA et a un budget marketing conséquent Bardinet = 260 M de CA On part du principe que Bardinet aura un budget marketing plus important (plus gros CA)

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Exposer les avantages & inconvénients de chaque stratégie au regard de la marque

STRATEGIE DE FIDELISATION  Faire en sorte que les consommateurs exclusifs n’aillent pas chez les concurrents Stratégie indiquée si l’E a une position dominante, que proportion de NCR est faible, que les clients fidèles ont un fort potentiel d’achat… En l’espèce :  Fort potentiel d’achat de nos clients × Marque n’est pas dominante (3ème sur marché, 3,6% de PDM) × Déréférencement (fait perdre des clients exclusifs) × Proportion de NCR élevé (On considère 35% de NCR puisque le marché réel est de 60% et que l’on considère que le marché potentiel est de 95%)  Cette stratégie consiste à fortifier une position déjà acquise, ce qui n’est pas suffisant ici.

STRATEGIE D’ELARGISSEMENT DU MARCHE  Conquérir les NCR, agir sur le nombre d’acheteurs Stratégie indiquée quand marché potentiel très important, que les NCR sont nombreux, qu’il y a possibilité de préserver la clientèle existante… En l’espèce :  Marché potentiel important (95% estimé)  Conquête de NCR (car sont nombreux, près de 35%)  Conservation de la base de clientèle (marque connue auprès des adultes)  Faible potentiel de développement sur les clients des concurrents (car MDD ont une PDM de 50% et ont une stratégie de prix & Teisseire est un trop gros concurrent) × Marque non leader sur le marché (Teisseire l’est)  Cette stratégie semble adaptée pour la marque

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STRATEGIE DE LUTTE CONCURRENTIELLE  Conquérir les clients des marques concurrentes Stratégie indiquée quand grande part des concurrents et que le rapport de force est favorable… En l’espèce :  Nombreux concurrents × Rapport de force défavorable × Ciblage et positionnement non judicieux × Grande réactivité des concurrents (nombreuses innovations)  Stratégie ne semble pas judicieuse N.B : rapport de force : - Offre supérieure à celle du concurrent (pas le cas) - Ciblage et positionnement judicieux (pas le cas, pas assez bien ancré) - Faible réactivité des concurrents (pas le cas)

STRATEGIE DE CULTURE INTENSIVE  Faire consommer plus et plus souvent les clients actuels Stratégie indiquée quand le potentiel de développement sur les clients est important, quand un rapport de force est en notre défaveur, quand il y a peu de concurrents et que les NCR sont peu nombreux. En l’espèce :  Fort potentiel de développement sur clients acquis (les clients ne trouvent plus le produit en GMS mais s’ils le trouvaient, ils consommeraient plus)  Rapport de force défavorable × Part des concurrents très élevée × Part importante des NCR  Stratégie ne semble pas judicieuse

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STRATEGIE ADOPTEE : ELARGISSEMENT DU MARCHE  Lutter contre la consommation de substitution (jus, sodas…)  Agir sur les NCR Réunit plusieurs conditions : - Beaucoup de NCR - Possibilité de préserver la clientèle existante Réfléchir selon la phase de cycle de vie du produit - Ici, période de croissance (toujours ↑ des ventes de sirop) - Stratégie de croissance est adaptée L’entreprise a les ressources pour mener une telle stratégie

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PLAN MARKETING  Mise en œuvre de la stratégie choisie - Ciblage - Positionnement - Marketing Mix

Ciblage - Conserver les adultes (qui connaissant la marque & l’apprécient) - Cœur de cible : les enfants  Slaur avait pour stratégie de communiquer sur l’esprit enfantin de la marque. - Partenariats avec Shrek, Gulli… - Site internet interactif et ludique  Ne pas casser avec l’image et le ciblage adopté précédemment.

Positionnement - Qualité (savoir-faire historique, bouteille en verre…) - Dynamisme (pour les enfants)  Cohérence avec le slogan « si t’es fort, t’es Sirop Sport » (le sport étant associé au dynamisme)  Le dynamisme vient contrecarrer l’image du sirop comme trop sucré

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Marketing-Mix 

Prix : reste le même - < à celui des concurrents (sauf MDD) - Si le prix ↑, risque de perdre des clients mixtes, voire exclusifs

 Produit - Gamme classique : Recentrer sur Citror, Grenadine, Menthe, Anisade, Fraise, Cassis - Parfums sans sucre : Grenadine, Menthe, Fraise, Thé Glacé Pêche  Répond à l’image négative du sirop trop « sucré » - Nouveaux parfums : Thé Glacé Pêche, Fruit de la Passion, Pamplemousse  Permet de satisfaire les goûts des consommateurs qui évoluent - Packaging : bouteille en verre (& bidon) mais au format < 75 cl - Etiquette : dynamisme, conserver la typographie (cohérence avec la marque historique), faire ressortir le côté naturel et dynamique  Distribution - PLV → force de vente de Bardinet - Augmenter le référencement en GMS (avec publicité notamment)  Communication - Pub TV : visibilité, enfants, pression sur GMS (si les consommateurs veulent du Sirop Sport, les GMS devront le référencer sinon perdront de la clientèle) - Pub hors média : tour de France des sirops (faire découvrir les nouvelles gammes, proposer des idées de recette…), street marketing (distribuer des échantillons de sirop pour faire goûter et attirer de nouveaux consommateurs) - Présence digitale (réseaux sociaux, site internet)

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