Sol Práctica T7 2 FusiSol Práctica T10 2 Caso Electro WholesalerSol Práctica T10 2 Caso Electro WholesalerSol Práctica T10 2 Caso Electro WholesalerSol Práctica T10 2 Caso Eón entre Daimler y Chrysler PDF

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TEMA 7 CASO 2: LA FUSIÓN ENTRE DAIMLER-BENZ Y CHRYSLER EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA GLOBAL PREGUNTAS DEL CASO: 1. Después de unos antecedentes introductorios, evaluar la formulación de la fusión entre Daimler y Chrysler; analizar el acople estratégico y las diferentes líneas de productos. 2. Analizar las perspectivas internacionales de Eaton y Schrempp. 3. ¿Cuáles fueron las dificultades de fundir las culturas organizacionales de las dos compañías? 4, ¿Cómo se consumó el divorcio?

1. Después de unos antecedentes introductorios, evaluar la formulación de la fusión entre Daimler y Chrysler; analizar el acople estratégico y las diferentes líneas de productos. En el mes de mayo del año 1998 se fusionaron la entidad empresarial Daimler-Benz, la mayor empresa industrial de Europa, y Chrysler, el fabricante de automóviles más grande de Estados Unidos. La escrupulosamente diseñada y planeada fusión parecía ser un ajuste estratégico, resuelto por el análisis externo (Oportunidades y Amenazas) y el análisis interno (Fortalezas y Debilidades) de ambas empresas que cristalizó en un completo análisis DAFO, así como su estructuración organizativa. Chrysler, con sus automóviles de menor precio, camiones ligeros, pickups y famosas minivans, parecía complementar los vehículos de lujo, vehículos comerciales y SUV (por sus siglas en inglés: Sports Utility Vehicles) de Daimler, y casi no había solapamiento de líneas de productos. La fusión Daimler-Chrysler tuvo la ventaja de que los directores ejecutivos de ambas compañías tenían experiencia internacional y conocimientos de las culturas alemana y estadounidense, Robert Eaton de Chrysler tuvo experiencia al cambiar el estilo de los automóviles Opel en la operación europea de General Motors; Mister Lutz, Copresidente de Chrysler, habla alemán, inglés, francés e italiano con fluidez y tuvo experiencia laboral anterior con BMW, GM y Ford; Jürgen Schrempp, Director ejecutivo de Daimler, trabajó en Estados Unidos y Sudáfrica, donde adquirió una gran perspectiva mundial o global. En el momento de la fusión, Daimler vendía menos vehículos que Chrysler, pero tenía mayores ingresos. Los 300.000 empleados de Daimler en todo el mundo produjeron 715.000 automóviles y 417.000 camiones y vehículos comerciales en 1997; la compañía también estaba en el negocio de aviones, trenes y helicópteros, y dos terceras partes de sus ingresos provenían de fuera de Alemania. Entonces, ¿por qué la Daimler de Stuttgart, Alemania, iría a Chrysler en Detroit, Estados Unidos para negociar la fusión? Las compañías tenían líneas de productos complementarias y Chrysler vio la fusión como una oportunidad para superar algunas de las barreras comerciales europeas; sin embargo, los principales motivos de las fusiones en la industria automovilística son la tecnología que tiene costos fijos muy altos, y la capacidad excesiva (estimada en 20%): sólo las compañías con economías de escala pueden sobrevivir. El señor Park, Presidente de Hyundai Motor Company, declaró que las líneas de producción en Corea del Sur operaban a casi el 50% de su capacidad en 1998; la industria automovilística lograría producir cerca de una tercera parte de coches adicionales, y se predijo que sólo seis o siete de los principales fabricantes sobrevivirían en el siglo XXI, lo que hizo de la fusión más una necesidad competitiva que una ventaja competitiva o estratégica. -Daimler era muy conocida por sus automóviles de lujo de marca Mercedes-Benz, y también en la innovación en coches compactos como la Clase A y otras y el auto Smart. -Chrysler, por otro lado, gozaba del nivel más alto de utilidad promedio por vehículo entre las tres compañías más grandes de Detroit: General Motors, Ford y Chrysler, gracias a los altos márgenes obtenidos por la venta de Minivans y Jeeps. También se podían agregar a las Fortalezas de esta empresa su muy capacitada administración, sus bajos costos, y su simplicidad organizativa. Y al final se produce la fusión entre estas dos empresas. El análisis de la situación después de la fusión mostró que las fortalezas y debilidades de las dos empresas se complementaban: ahora la empresa Daimler-Chrysler Corporation resultante de la fusión podía ofrecer una línea de vehículos completa en todos los segmentos en sus respectivos mercados internos o domésticos. Aunque existía poco grado de solape de vehículos en general, estaba el Jeep Cherokee, que competía directamente con el SUV clase M de Mercedes, que se producía en Alabama (EE. UU.); ahora bien, los socios podían utilizar la innovación en sus respectivas áreas de experiencia, y sus instalaciones en varios países se utilizaban para la producción y el ensamble de autos de bajo y alto precio; en suma, la fusionada Daimler-Chrysler Corporation podía lograr ampliamente sinergias y ahorros en costes.

2. Analizar las perspectivas internacionales de Eaton y Schrempp. Se debe tener en cuenta que la fusión Daimler-Chrysler tuvo la ventaja de que los directores ejecutivos de ambas compañías tenían experiencia internacional y conocimientos de las culturas alemana y estadounidense,

Robert Eaton de Chrysler tuvo experiencia al cambiar el estilo de los automóviles Opel en la operación europea de General Motors; Mister Lutz, Copresidente de Chrysler, habla alemán, inglés, francés e italiano con fluidez y tuvo experiencia laboral anterior con BMW, GM y Ford. Jürgen Schrempp, Director ejecutivo de Daimler, trabajó en Estados Unidos y Sudáfrica, donde adquirió una gran perspectiva mundial o global. Además de desarrollar y decidir la fusión Daimler-...