Tema 3. Gestión Clínica, Gestión por Procesos y Gestión de Casos. PDF

Preview

Summary

TEMA 2: GESTIÓN CLÍNICA, GESTIÓN POR PROCESOS YGESTIÓN DE CASOS1. GESTIÓN CLÍNICALa Gestión Clínica no es un fin en si mismo, sino un medio (una herramienta) para alcanzar un fin, que es el fin mismo del Servicio de Salud: prestar a los ciudadanos los mejores servicios de salud, con la mayor calidad...

Description

TEMA 2.3: GESTIÓN CLÍNICA, GESTIÓN POR PROCESOS Y GESTIÓN DE CASOS 1. GESTIÓN CLÍNICA La Gestión Clínica no es un fin en si mismo, sino un medio (una herramienta) para alcanzar un fin, que es el fin mismo del Servicio de Salud: prestar a los ciudadanos los mejores servicios de salud, con la mayor calidad, seguridad y eficiencia posibles. La gestión clínica es una forma de organizarse que tiene como objetivo la mejora de la atención sanitaria a la población, mediante la participación de los profesionales de la salud en gestión de los centros y recursos a través de Áreas y Unidades de Gestión Clínica y participación de los ciudadanos. La Gestión Clínica constituye un proceso de rediseño organizativo que incorpora a los profesionales sanitarios en la gestión de los recursos utilizados en su propia practica clínica. Supone otorgar a estos profesionales la responsabilidad sanitaria y social que le corresponde a su capacidad de decisión junto al paciente. Permite descentralizar progresivamente las decisiones sobre la gestión de los recursos utilizados en la práctica.

CARACTERÍSTICAS Práctica clínica de calidad: basada en el uso de Guías de Practica Clínica, Guías de Programas Clave de Atención Interdisciplinar (PCAI) y planes de Cuidados Estandarizados, para reducir la variabilidad clínica no aceptable. Se utiliza el mejor conocimiento disponible basado en la evidencia científica y se obtienen mejoras en la efectividad, eficiencia, accesibilidad y grado de satisfacción de los usuarios y profesionales. Modelo de calidad: basado en los estándares de calidad de los modelos más utilizados internacionalmente (Joint Commission International, EFQM), la mejora continua de la calidad, la utilización de mecanismos de evaluación y control, la detección de áreas de mejora y el establecimiento de medidas correctoras. Corresponsabilidad en la gestión de recursos diagnósticos y terapéuticos: la toma de decisiones en la práctica clínica basada en la información disponible, supone la gestión de los recursos utilizados en la actividad clínica par conseguir el mayor beneficio para el paciente. Continuidad asistencial: basada en la calidad asistencial (hacer bien las cosas en el momento y nivel adecuados) y en el establecimiento y seguimiento de criterios de coordinación y cooperación efectivos con el resto de niveles asistenciales, para lograr una mejor atención a los pacientes y satisfacción de los usuarios. Modelo organizativo: la GC necesita establecer Unidades de Gestión Clínica (UGC) o Áreas de Gestión Clínica (AGC) en las que se agrupan un conjunto de profesionales de diversos estamentos y

categorías, bajo la dirección de un director/ Coordinador y un Consejo de Dirección, para el cumplimiento de unos objetivos establecidos en el Acuerdo de Gestión Clínica, estableciéndose incentivos orientados al logro de la excelencia en calidad y eficiencia. La GC puede abarcar a todo el hospital (Clínic de Barcelona, o Fundación Hospital de Alcorcón, en Madrid), a una o varias partes del mismo (Complejo Hospitalario Juan Canalejo en La Coruña), y también a los Equipos de Atención Primaria (caso de Andalucía).

ACUERDO ANUAL/CONTRATO Cada UGC/AGC firma todos los años con su Gerencia de Área correspondiente unos pactos que reciben el nombre de Acuerdo de Gestión.

•

Texto con los pactos generales y firma del gerente del Área Sanitaria y del director de la UGC/AGC. Descripción de recurso humanos (equipo) y materiales.

• • • • • • •

Presupuesto Anual. Objetivos de Actividad. Objetivos de Calidad /Seguridad. Objetivos de Gestión. Criterios de evaluación, avance en el encuadramiento y de incentivación. Firmas de los profesionales. Cuadro de mandos individual (profesional por profesional), de objetivos personales.

•

CONTRAPARTIDAS POR ALCANCE DE RESURSOS Los profesionales perciben incentivos económicos siempre y cuando hayan cumplidos sus compromisos de actividad asistencial, sus compromisos de desarrollo del programa de calidad y hayan generado ahorro económico. Los incentivos proceden del ahorro económico generado. En algunos modelos se contemplan al menos tres modalidades de incentivación: •

• •

Productividad variable ligada al cumplimiento íntegro del Acuerdo de Gestión. Se percibirá el 80 % en concepto de productividad por la satisfacción de los objetivos colectivos. El 20 % restante se percibirá sólo si el profesional ha cumplido los objetivos personales. Incentivación a la propia UGC/AGC en forma de reinversión en necesidades de la misma. Acreditación de la agenda docente de la UGC/AGC

DESARROLLO DE LA GESTIÓN CLÍNICA La gestión clínica, la política sanitaria ligada a las propuestas de modernización de la gestión de las organizaciones sanitarias, que consistían en dotar de mayor autonomía a los centros y potenciar la participación de los clínicos en su gestión. Desarrollo: estos valores quedan relegados a la necesidad más inmediata de comprometer a los clínicos en la gestión eficiente de los recursos, potenciando el ahorro y el control del gasto.

Desde esta perspectiva, la gestión clínica pierde los valores y contenidos que la aproximan a la iniciativa del gobierno clínico y, al poco tiempo de su implantación, se pone de manifiesto, su repercusión relativa en el control del gasto. Efectivamente, una vez producido el impacto inicial, el margen de ahorro se hace cada vez menor, la optimización de los recursos se traduce en un aumento de actividad (lo que, a corto plazo, incrementa el gasto) y los profesionales dejan de tener incentivos, en los casos en que éstos estaban ligados al ahorro.

VENTAJAS •

•

•

•

• •

•

•

Autonomía de gestión o Los profesionales participen activamente en la toma de decisiones que se toman dentro del hospital. o Se agiliza la toma de decisiones. o Autonomía para a los servicios hospitalarios y a los centros de Atención Primaria. Mayor compromiso de los profesionales o Profesionales son más conscientes de la necesidad de utilizar los recursos con criterios de eficiencia. Mejora las relaciones entre profesionales y usuario o Encuestas post-hospitalización. o Quejas. o Reclamaciones. Mejora la motivación del personal o La voluntariedad. o La colaboración en la toma de decisiones. o Firma de Acuerdos de Gestión con la Gerencia. Prioriza el factor humano o Cada persona aporta sus mejores cualidades personales y profesionales a la empresa. Mayor y mejor información o Acuerdo de Gestión. o Conocer las actividades que se desarrollan. o Conocer costes de los procesos. No requiere de cambios en el sistema sanitario o Cambio en la cultura organizativa. o El compromiso de los profesionales sanitarios. No precisa cambio normativo o Implantación interna.

INCONVENIENTES o o o o o

Actuación de los sindicatos. Introduce criterios de competencia y de mercado. Problemas en la selección de riesgos y los incentivos en Sanidad. Desregulación y privatización del sistema sanitario ¿?. Pérdida y deterioro de los derechos de los trabajadores sanitarios.

o Desaparición del modelo actual de Atención Primaria. o Aumento del gasto sanitario innecesario. o Pérdida de calidad, seguridad y de acceso a los servicios para la ciudadanía.

2. GESTIÓN POR PROCESOS Es una herramienta con la que se analizan los diversos componentes que intervienen en la prestación sanitaria, para ordenar los diferentes flujos de trabajo de la misma e integrar el conocimiento actualizado, teniendo en cuenta las expectativas que tienen los ciudadanos y profesionales, e intentando disminuir la variabilidad de las actuaciones de estos últimos hasta lograr un grado de homogeneidad razonable.

OBJETIVO Impulsar un cambio en la organización

BASADO EN: o La fuerte implicación de los profesionales o Su capacidad de introducir la idea de mejora continua de la calidad o Enfoque centrado en el usuario.

GESTIÓN TRADICIONAL Productividad individual (efectividad parcial) Orientación interna: producto Cumplimiento de tareas Departamentos, clientes Jerarquización, control Autoridad jerárquica funcional Trabajar más

GESTIÓN POR PROCESOS Productividad conjunta (eficiencia) Orientación externa: cliente Compromiso de resultados Procesos, clientes Participación, apoyo Responsabilidad del proceso Trabajar mejor

MÍNIMOS EXIGIBLES A UN PROCESO Una vez escrito, debe permitir conocer: • •

Quien lo tiene que hacer Que tiene que hacer

• • •

Cuando hay que hacerlo Donde se aplica Como hay que hacerlo

TIPOS DE PROCESOS •

•

•

Procesos clave: o Son los que tienen relación directa con la misión de la institución y son ofrecidos directamente a los clientes externos. Se representan mediante una caja con entradas y salidas. o Urgencias, consultas externas, hospitalización, cirugía, pruebas diagnósticas, anatomía patológica, laboratorio, docencia Procesos estratégicos: o Son los que aportan información para el direccionamiento de la institución y sobre el cumplimiento de sus objetivos (detección de necesidades y expectativas de los clientes, satisfacción / insatisfacción y sus causas, etc). En la parte superior del mapa se representan las guías que delimitan u obligan: protocolos, necesidades del cliente, presupuestos…). o Control de gestión, planificación estratégica, gestión contrato programa, voz del cliente, voz de los profesionales, voz de Atención Primaria, planificación de docencia e investigación, plan de comunicación. Procesos de apoyo o En la parte inferior se representan los que facilitan y hacen posible la realización correcta de los procesos clave (suministros, documentación, finanzas...). o Económicos: control presupuestario, contabilidad, compras, gestión almacén. o Planificación estratégica: gestión de personal, Salud laboral, … o Información: Estadística, Sistemas de Información. o Mantenimiento, jardinería. o Seguridad. o Hostelería: gestión cocina, gestión lavandería…

MAPA DE PROCESOS Es la identificación y visualización de interrelaciones de todos los procesos de una organización. Es un análisis estructurado de funciones, actividades y recursos, que se plasma en forma de gráficos. El principal objetivo es comprender la interrelación entre objetivos, actividades, recursos y resultados, a cualquier nivel de la organización.

Se estructura jerárquicamente, con las funciones más generales en el primer nivel y sucesivos niveles cada vez más detallados, pero globalmente consistentes. OBJETIVOS: • • •

Delimitar los procesos a los que se asigna propietarios, gestor o responsable. Visualizar las interrelaciones entre procesos. Describir los procesos en relación a una serie de características comunes y preestablecidas.

EJEMPLO: mapa del proceso colelitiasis/colecistitis Conjunto de actuaciones secuenciales dirigidas a establecer el diagnóstico de colelitiasis en pacientes con manifestaciones clínicas compatibles, y a valorar las necesidades de tratamiento, según la forma de presentación, seleccionando y consensuando con el paciente el más apropiado en cada caso. Además, se aportará una información adecuada a aquellas personas a las que la colelitiasis se les diagnostique de forma incidental, y se garantizará la continuidad en la atención asistencial a los pacientes. LÍMITES • •

DE ENTRADA: Paciente con sospecha clínica de colelitiasis/colecistitis en Atención Primaria o en cualquier consulta de Atención Especializada, programada o de urgencias. DE SALIDA: Paciente colecistectomizado que no necesita más tratamiento y se reintegra a sus actividades habituales, así como el paciente con sospecha clínica en el que no se confirma el diagnóstico de colelitiasis.

RESPONSABLE Profesional del equipo de Atención Primaria Especializada, con participación activa en el desarrollo del proceso, y conocedor en profundidad del mismo, con responsabilidad, asumida voluntariamente, para la toma de decisiones.

DESTINATARIOS Y EXPECTATIVAS Paciente • • • •

Accesibilidad. Asistencia sanitaria. Información y atención personalizada. Entorno y hostelería.

Familiares Profesionales •

Acceso a medios (diagnósticos y terapéuticos, gestión de camas, recursos humanos y materiales, etc.).

• •

Coordinación y acceso a otros niveles (informe de la HªC. Información de pruebas, coordinación profesionales). Satisfacción (formación continuada, incentivos ligados a objetivos del mapa de procesos).

PROCESO TIROIDECTOMIA Conjunto de actuaciones secuenciales dirigidas a establecer el diagnóstico de la enfermedad tiroidea susceptible de tratamiento quirúrgico, así como la aplicación del mismo con los estándares mayores posibles de calidad asistencial, entendida ésta en sus aspectos de calidad científico-técnica, eficiencia y calidad percibida por los pacientes y familiares.

3. GESTIÓN DE CASOS “Proceso de colaboración mediante el que se valoran, planifican, aplican, coordinan, monitorizan y evalúan las opciones y servicios necesarios para satisfacer las necesidades de salud de una persona, articulando la comunicación y recursos disponibles para promover resultados de calidad y costoefectivos”. El perfil de las personas susceptibles de recibir atención según Modelo de Gestión de Casos es el de fragilidad, vulnerabilidad o complejidad, caracterizado por discapacidad funcional, escasez de recursos sociofamiliares, incluso aislamiento social, necesidad de apoyo para actividades básicas de cuidado personal, actividades instrumentales, para el manejo y control de síntomas, para el manejo del régimen terapéutico, necesidad de cuidados multidisciplinares y continuados, y que demanda múltiples recursos de toda la red asistencial.

En nuestro país dos términos son los más usados para conceptualizar a esta profesional: •

Enfermera/Gestora de casos: o Profesional que, teniendo un conocimiento amplio del sistema de salud, gestiona y asesora a los pacientes. El objetivo es el uso adecuado de los recursos sanitarios y la promoción de la salud y la prevención de complicaciones en pacientes crónicos. o Su labor es bastante reciente y está más enfocada a la gestión de crónicos de alta complejidad; también se le sitúa normalmente en el ámbito de Atención Primaria.

•

Enfermera de Enlace: o Profesional que realiza el trabajo equivalente a la gestora de casos pero en el ámbito hospitalario. o Encargada de evaluar pacientes etiquetados como de alta complejidad y captar nuevos posibles casos, trabaja de “enlace” entre los diferentes profesionales y con Atención Primaria para programar nuevos cuidados y necesidades al alta.

GESTORA DE CASOS Orientarla como un agente de cambio en este nuevo escenario de gestión y liderazgo dentro del sistema sanitario • • • • • • • •

Enfoque holístico y visión integral orientada a cubrir necesidades, fomentar el autocuidado y la adaptación a las nuevas condiciones de las personas Competencias para la valoración y planificación integral de los cuidados, así como de resolución de situaciones complejas e colaboración con otros profesionales Lenguaje común: la metodología enfermera Formación y competencias para la investigación y el desarrollo de prácticas avanzadas Profesional de referencia en la educación para la salud individual, grupal y comunitaria Autonomía para la toma de decisiones Profesional cercano y accesible a la población a los profesionales Flexible, creativo y dinámico dentro de un modelo de trabajo sistemático

FUNCIONES •

•

De Atención y Provisión de Cuidados a la persona y cuidador/a. o Valoración integral de las necesidades. o Transición y acompañamiento al ingreso y/o alta hospitalaria. o Seguimiento telefónico. o Apoyo emocional. o Adherencia al tratamiento. De Planificación, Coordinación y Activación de recursos. o Captación activa y proactiva. o o o o o

•

Planificación de cuidados. Planificación de alta e ingresos hospitalarios. Activación de materiales y recursos. Gestión de Cuidados. Derivación a otros profesionales, niveles y ámbitos asistenciales.

o Generar mecanismos de coordinación interniveles, interprofesionales, interrecursos. o De circuitos de información y comunicación. De Apoyo, Facilitación y Promoción. o De ayudas técnicas. o De la práctica multi e interdisciplinar. o De directorios actualizados de recursos y de contactos. o De información sobre el estado del proceso salud-enfermedad de las personas y cuidadores/Área de Salud. · De citas médicas, pruebas diagnósticas y visado de recetas o Del registro multiprofesional de las actividades e intervenciones realizadas.

•

De Participación. o Comisiones de Cuidados de Área,… o Grupos de trabajo, interdisciplinar. o Elaboración de guías, protocolos, circuitos, conjuntos. o Sesiones clínicas conjuntas. Funciones de la Enfermera Gestora de Casos (SMS)

•

•

•

De Formación, Información y Educación para la Salud. A profesionales, a cuidadores/Área de Salud y a las personas. o Educación para la Salud, fomento del autocuidado, la autonomía y la responsabilidad. o Información sobre cuidados y técnicas. o Talleres y atención al cuidador/a. o Formación en sesiones clínicas y otras actividades formativas para profesionales. De Investigación. o Desarrollo y participación en proyectos de investigación. o Desarrollo y participación de trabajos científicos. De Evaluación. o Ciclos de mejora. o Evaluación del Plan Integral del Caso. o Evaluación de estructura, proceso y resultados....