Tema 4. Análisis del entorno general PDF

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TEMA 3 LIBRO GUERRAS Y NAVAS...

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Capítulo 4. Análisis del entorno general Parte I. Análisis estratégico Capítulo 4. Análisis del entorno general Capítulo 4. Análisis del entorno general 0

Capí t ul o 4

Análisis del entorno general S um ar io: Resumen Objetivos 4.1. El entorno de la empresa 4.2. Análisis del entorno general 4.3. El perfil estratégico del entorno 4.4. Los distritos industriales 4.5. Análisis del entorno futuro: el método de los escenarios Cuadro resumen Preguntas sobre el capítulo Actividades Casos de discusión Lecturas recomendadas

R E S U ME N La empresa no es un ente aislado, sino que influye y es influida por su entorno, del cual se derivan retos e impactos. El objetivo d es el diagnóstico o descubrimiento de las amenazas y oportunida exterior a la empresa plantea a su desarrollo estratégico. S habitualmente entre dos tipos de análisis externo, diferenciando e del entorno competitivo o específico Este capítulo se dedica al a

- Identificar el entorno de la empresa y detectar las amenaza que éste plantea. - Determinar la importancia que el entorno general tiene respe de la empresa y cómo puede influir en su competitividad. - Estudiar distintas técnicas de análisis para reconocer e oportunidades. - Analizar la metodología de los escenarios como técnic identificación de las características del entorno en el fut evolución.

4.1. E L E N TOR N O D E LA E MP R E S A En una primera aproximación, el concepto de entorno se refiere a está fuera de la empresa como organización (MINTZBERG, 1984 entorno es algo extraordinariamente amplio, por lo que sería analizar desde un punto de vista operativo. Por tanto, necesit entorno relevante para el análisis, el cual está formado por t externos que influyen sobre las decisiones y los resultados de la 2014: 94). El análisis del entorno permite identificar las influencias positivas negativas (amenazas) que ejercen distintos factores sobre el éxito ayuda a decidir la respuesta más adecuada en cada caso. De aqu su estudio. Por tanto, se trata de investigar acerca de todas aque definen el marco contextual en el que la empresa va a desarrollar que, al ser externas, escapan de su control en la mayoría de las oca Se suelen distinguir dos niveles en el análisis del entorno, gener específico, que tanto por su metodología como por los objetivos per su diferenciación (figura 4.1). El entorno general se refiere al m rodea a la empresa desde una perspectiva genérica, es decir, de socioeconómico en el que desarrolla su actividad. El entorno embargo, se refiere a la parte del entorno más próxima a la activi empresa y que tiene que ver con el sector industrial al que la em con el mercado al que se dirige.

De alguna manera, podríamos decir que, tomando como metáf fútbol, el entorno general son las gradas de un estadio –y comunicación–, siendo el entorno competitivo el terreno de juego. por tanto, donde la empresa compite principalmente por su éxito o personas que no se interesan por el fútbol formarían parte del en ante el partido. Dada la importancia y metodología propias del a competitivo, éste se llevará a cabo de forma más extensa en el próx Uno de los rasgos propios del entorno es que los factores que comportamiento suelen ser cambiantes, lo que introduce ince dirección de la empresa acerca de cómo enfrentarse a ellos. Por t es el nivel de incertidumbre del entorno, cuáles son sus causas tratarse dicha incertidumbre, constituye un problema relevante con la dirección. El nivel de incertidumbre del entorno depende de las s (MINTZBERG, 1984; PITT y KOUFOPOULOS, 2012: 35-39): - Grado de estabilidad: el entorno puede ser estable o diná no sólo de los cambios que se produzcan, sino de la cant rapidez e impredecibilidad de los mismos. - Grado de complejidad: el entorno puede ser simple o com de si los factores y los cambios en ellos son más o menos requieren unos conocimientos sencillos o complicados. - Grado de diversidad: el entorno puede ser integrado o d número de variables que lo componen es reducido o no y distintas dichas variables.

vez mayores. El elevado nivel de incertidumbre actual se debe tanto a múltip evolución reciente del sistema económico, político y social, significativos en la forma de competir en las distintas industrias. factores son: - La globalización de la economía que supone una progresiva barreras nacionales y arancelarias para competir internacional en la creación de grandes zonas de libre comercio y, en el aparición de la moneda única. Esta globalización tiene como creciente convergencia de las preferencias y necesidades de lo escala mundial que, en bastantes sectores económicos, cad más. Igualmente, implica la aparición de nuevos competidore distintos países e industrias. - Aceleración del cambio tecnológico, especialmente de las n de la información debido al desarrollo intensivo de la sociedad y el conocimiento (bases de datos, internet, etc.). - Procesos de desregulación y privatización en numerosos sect - Cambios en los valores culturales, medioambientales y étic que tienden a elevar el nivel de exigencia a las empresa responsabilidad social. - Todo lo anterior supone una complicación adicional para l empresa a través, por ejemplo, de un crecimiento acelerado d la competencia. Todos estos factores introducen, evidentemente, nuevas influencias la empresa y suponen desafíos nuevos y cada vez más complejos. el reto para la dirección consistiría en captar e interpretar las seña perciben del entorno y hacerlo antes y mejor que la competencia Siguiendo a IRELAND et al. (2013: 35-37), el análisis del entorno r componentes o etapas esenciales: a) Observación: consiste en identificar señales tempranas de en el entorno y detectar los que ya se están produciendo. La etapa está en descubrir estos cambios a partir de una info incompleta y, a menudo, desconectada.

una tendencia prevista va a suponer una oportunidad o una am Con esta finalidad, se presentan, en el resto de este capítulo, técni orientadas para el análisis del entorno general, y en el siguiente, p entorno competitivo. A partir de ahí, la empresa deberá prepararse cambios que la permitan adaptarse a la nueva situación.

4.2. A N Á LIS IS D E L E N TOR N O GE N E R A L El objetivo del análisis del entorno general es identificar los facto perspectiva del sistema económico y social general, afectan a l empresa y evaluar el impacto que en ésta pueden tener. Este determina la prosperidad y el bienestar de la economía, lo que potencial de rentabilidad de la empresa. El carácter dinámico conveniente estudiarlo no sólo en el momento presente sino tam debido a que los factores varían a lo largo del tiempo y a que es largo plazo cuando se hacen notar estas influencias en la empresa. Por tanto, con el análisis del entorno general se trata de real diagnóstico de la situación con el propósito de detectar las amenaza que dicho entorno ofrece a la actuación de la empresa tanto en e como en el futuro. Para el entorno actual se van a utilizar dos estratégico y los distritos industriales. Para el entorno futuro, s método de los escenarios y el método Delphi. El análisis sistemático del entorno general tiene una doble rele lugar, puede considerarse como un factor importante que influye en general de las empresas de un determinado país o región. En se permitir la identificación de algunas de las variables más importante empresa.

Análisis Un análisis del entorno institucional en el que se desarrolla la actividad em comparado con otros países de la OCDE se puede encontrar en SEBASTIÁN y SERR de Economía Española, núm. 132: http://www.funcas.es/publicaciones.

Efectivamente, el marco económico general constituye una de las b impulsar o limitar la capacidad competitiva de las empresas, por lo espacios económicos son igualmente atractivos para el desarro

otros factores de producción. - Políticas públicas: dependen directamente de los gobiernos aspectos tales como el nivel de gasto y déficit públicos, l monetaria o el nivel de cargas sociales asignadas a las empres - Cultura empresarial: la valoración que la sociedad hac empresarial facilita o dificulta la tarea de los empresarios o creación de empresas competitivas. - Comportamiento de los agentes sociales: el comportam tales como las organizaciones empresariales o los sindicat cultura de cooperación o de conflicto en el seno de las empresa Pero, ¿cómo afectan éstos y otros factores tan generales a las em conocido como el «diamante» de PORTER (1990) sugiere que existe de cada país o nación para explicar por qué unos son más compe por qué algunas industrias dentro de cada país son más competit trata por tanto de explicar cómo influye la pertenencia a u determinada industria de ese país en la obtención de una posic la empresa para competir con empresas de otros países. El «diamante» (figura 4.2) consta de cuatro atributos interconec básicos que caracterizan la competitividad del país y en los q empresas para alcanzar su ventaja. Estos factores son los siguien 7-15): 1) Condiciones de los factores: Se refiere a la dotación que factores de producción relevantes y especializados –mano de obra base científica, entre otros– que son escasos y difíciles de imitar po extranjeros y que requieren una inversión sostenida para crearlos. E importante la rapidez y eficacia con las que se crean y se despliega Figura 4.2. El «diamante» de Porter

sectores donde la demanda interior da a sus empresas una im temprana de las nuevas necesidades de los compradores. Si informados y son exigentes, presionan a las empresas para que niveles de calidad en la industria y las estimulan a innovar y mejorar 3) Sectores afines y auxiliares: la presencia en la nación de o proveen, colaboran o prestan sus servicios al sector de refe internacionalmente competitivos refuerza la capacidad competitiva de dicho sector.

Consulta Proview VerAplicación 4.1: El índice de competitividad de España, por Jorge Cruz Gonzále

4) Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: La pre nacionales fuertes es un estímulo definitivo y poderoso para la crea de ventajas competitivas frente a empresas de otros países. La r posiblemente el factor más importante para crear competitivi poderoso efecto estimulante que ejerce sobre las empresas ya reducir costes, a mejorar la calidad y el servicio y a ser más innovad El «diamante» de PORTER se debe entender como un sistema inte que el efecto de cada uno de los cuatro factores analizados depen de los demás y de cómo se refuerzan unos a otros. El efecto conj factores determina en buena medida la competitividad de un p naciones rara vez disponen de un sólo sector competitivo sino modelo identifica un comportamiento que promueve la formaci sectores competitivos que se apoyan mutuamente. Los anteriores factores deberían mover a los gobiernos, empresas a favorecer con sus actuaciones la competitividad de las empresas En este sentido, los gobiernos deberían fomentar la competencia i proteger sus industrias de la competencia externa. Por otro la tienden a presionar a los gobiernos para que el entorno sea má intereses (pidiendo reducción de cargas sociales o de impuestos, infraestructuras, reclamando una reducción del déficit público, etc.) preciso señalar que estos factores, con ser importantes, no con esencial de la competitividad de una empresa que está básicamen en el capítulo 6, en el interior de la misma y en cómo lleva a cabo s que sí pueden hacer las empresas es utilizar las ventajas nacion

Aplicación 4.2: Marca España, por Marta Beatriz GARCÍA MORENO y Susana M.ª GARCÍA MORENO Marca España es una política de Estado, cuyo objetivo es mejorar, en el largo país, tanto en el interior como fuera de las fronteras. Con ella se busca el i coordinada de las actuaciones de todos los organismos públicos y privados promoción de la imagen de España, resaltando aspectos positivos que tiene ejemplo: – El importante papel que España ha tenido en el desarrollo y en la consolidació Europea (UE). – Los triunfos cosechados por los deportistas españoles y su permanente espíritu – Bailarines, escritores, intérpretes, pintores, escultores, músicos, cantantes, dis arquitectos y cocineros que triunfan con su creatividad dentro y fuera de las fronte – Aspectos tales como la calidad de vida, el clima, las tradiciones o la dieta medite general muchas industrias, especialmente las relacionadas con el turismo. Además, con Marca España se busca potenciar los sectores en los que el país es – Las infraestructuras, las telecomunicaciones, el sector ferroviario, el textil y el ejemplos de actividades en las que España y sus empresas ejercen un papel de compiten a nivel internacional con las más productivas e innovadoras del mundo. competitividad de la economía española, cuarta de la zona euro y decimoter términos de Producto Interior Bruto. – España posee un importante nivel tecnológico de su industria. Empresas y enti país contribuyen al desarrollo de importantes proyectos en diferentes sectores, e a nivel internacional por su competitividad y alto valor añadido, como el aeroes empresas españolas han participado en algunas misiones y proyectos como la exploración del planeta Marte, además de liderar ámbitos como la fabricación de s defensa, con sofisticados sistemas de simuladores de vuelo, de radares, de vigila el sector de construcción naval; en el del acero o en el de la automoción, ya segundo fabricante de coches de Europa y alberga en su territorio plantas de prod totalidad de multinacionales del sector. – Su industria naval es un referente en la construcción de buques multifu submarinos y plataformas flotantes capaces de acoger desde una central eléctrica regasificación, y es uno de los pocos países del mundo con capacidad para completo de fabricación de un avión. – Las multinacionales españolas ocupan puestos de liderazgo universal en construcción, las infraestructuras y la gestión de infraestructuras para e aeroportuario y terrestre. Las empresas españolas participan en muchos de importantes de infraestructura y obra civil actuales y gestionan casi el 40% de las mundo. – España es también un país líder en el campo de las energías renovables. punteras en el desarrollo de plantas de energía eólica, termosolar y fotovoltaica además, un gran referente en el tratamiento del ciclo integral del agua y es el

negocio. Cuenta con infraestructuras de primer orden, centros de investigación y la aplicación de herramientas TIC a sectores tan diversos como las tecnologías m la salud, navales, espaciales y de la automoción. – La seguridad jurídica, un tejido industrial competitivo y una mano de obra alta muy competitiva, su clima privilegiado, su riqueza y variedad cultural y un infraestructuras, sitúan a España entre los más atractivos del mundo para q empresas de todo el mundo y diversos sectores, y con una potente inversión finan Su privilegiada posición geográfica, puesto que el país ejerce de puente entre tre puerta de entrada natural al Mediterráneo, lo que garantiza el acceso a un mercad millones de consumidores de Europa, Norte de África, Oriente Medio e Iberoaméri

4.3. E L P E R FIL E S TR ATÉ GIC O D E L E N TOR N O El perfil estratégico del entorno es una herramienta que tie realizar un diagnóstico del entorno general. La elaboración de es dos fases. En la primera, se elabora una lista de variables o fact suelen agrupar en dimensiones. En la segunda, se trata de valor dichas variables tienen en la actuación de la empresa de mane identificar las principales oportunidades y amenazas. Dada la gran diversidad de variables y la complejidad que pr general, es necesario, con carácter previo, definir los límites del an aproximación tiene que ver con el ámbito territorial en el que la em su actuación. Desde este punto de vista, se suelen distinguir los s mundial, área económica, país, región o localidad. Esta delimitación es relevante ya que condiciona el tipo de informa reunir para llevar a cabo el análisis. No son las mismas variables d afectan a una empresa multinacional, que a otra que desempeña ámbito nacional o local. No obstante, una empresa puede realiz entorno general en varias áreas geográficas. Por ejemplo, una emp varios países, debería realizar un análisis del entorno general para el conjunto. Pero lo más importante es, sin duda, la selección de las variable que se deben considerar en el análisis del entorno general. LEDERM que para esta selección hay que tener en cuenta dos aspectos: ocurrencia y la magnitud del impacto en la empresa si esta variab acuerdo con este criterio, las variables clave serían aquellas que t en ambos aspectos (parte superior derecha de la figura 4.3). Por peligrosas son las que tienen baja probabilidad de ocurrir y alt d d ibid l di ti i t

Fuente: Adaptado de LEDERMAN (1984:46) y FITZROY et al. (2012: 96) Por mucho que se limite el análisis, el número de variables a incl elevado. Por este motivo, se suelen ordenar dichas variables en to de dimensiones, aunque no existe consenso entre los distintos cuáles deben ser éstas 1). A nuestros efectos, agruparemos las dimensiones: político-legal, económica, demográfica, socio-cultu medio-ambiental. La figura 4.4 recoge en su parte izquierda est algunas de las variables que pueden incluir. La dimensión político-legal recoge las actuaciones de los gobiern a sus decisiones políticas como en lo que se refiere a las normas q y que afectan a la actividad económica. Incluye aspectos rel estabilidad gubernamental, las políticas fiscales y monetari desregulación, defensa de la competencia, políticas de comercio e social, elaboración de códigos de buen gobierno, legislación laboral La dimensión económica afecta a la naturaleza y la direc económico en el que se desenvuelve la empresa y viene dada p indicadores económicos: tendencia creciente o decreciente del PIB tasa de inflación, tasa de desempleo, renta disponible, tipo de cam etc. También se podrían recoger aquí algunas variables del contexto los mercados financieros internacionales, las barreras al comercio papel de los nuevos países emergentes, entre otras. La dimensión demográfica recoge los principales cambios en

salud de la población, entre otras. El marco científico y tecnológico que caracteriza la situación de contenido de la dimensión tecnológica. Aquí se puede incluir la in I+D, el esfuerzo tecnológico del país, la infraestructura t telecomunicaciones, las posibilidades de transferencia de tecnolo del conocimiento, las cambios e innovaciones tecnológicas o las información y las redes (internet, redes sociales, etc.). La dimensión medio-ambiental, que ha tomado gran relevanc tiempos, se refiere a aspectos tales como la disponibilidad de recu energías renovables, el consumo de energía y la eficiencia ene climático y el protocolo de Kyoto, el reciclaje y el tratamiento general, todo lo que afecta a la sostenibilidad del planeta.

Aplicación 4.3: Perfil estratégico del entorno general para el sector audiovisual en por Eva PELECHANO BARAHONA y Fernando E. GARCÍA MUIÑA. Nota: Esta aplicación se complementa con la Aplicación 6.8 en la que se incluye del entorno competitivo y el análisis interno de Atresmedia mediante la elaboración El sector audiovisual en España comprende un conjunto de actividades muy televisión en abierto y de pago, la radio, el cine o la publicidad, entre otros. Ademá estar notablemente regulado y concentrado en torno a dos grandes grupos q nacional: Atresmedia y Mediaset España. Para desarrollar el análisis del entorno en este caso, las dimensiones: económica, socio-cultural, demográfica, político-leg se contemplan la dimensión medio-ambiental, ya que no resulta de relevancia p desarrollan estas empresas como consecuencia de su escaso impacto y probabilid Factores económicos o Ciclo económico - Recesión económica desde 2008. En 2014 se aprecia una ligera recuperación un incremento del PIB del 1,4% y una previsión de crecimiento de 2,4% en 2015. Descenso continuado de los recursos de las empresas e instituciones públicas de publicitaria durante los años de crisis; a partir de 2014 cambia la tendencia co 6,4% en el mercado publicitario respecto a 2013. Descenso del presupuesto dedicado a subvenciones y otras iniciativas de apoyo a Incertidumbres globales respecto de la evolución del crédito o la solvencia de los ...