Temas 5-8 - Diseño Organizativo PDF

Preview

Summary

Resumen tema 5 - Resumen tema 6 - Resumen tema 7 - Resumen tema 8 merged files: TEMA 5.docx - TEMA 6.docx - TEMA 7.docx - TEMA 8.docx...

Description

TEMA 5: DISEÑO DEL SISTEMA DE DECISION. 5.1 Concepto de centralización versus descentralización. Hay un parámetro de diseño: centralización versus descentralización. En una organización hay tres tipos de autoridad: -Autoridad jerárquica o formal, se consigue a través del nombramiento por el poder formar de la organización. -Autoridad profesional: se obtiene a través de la capacidad técnica. Se valoran y respetan los conocimientos profesionales y la preparación. -Autoridad social: se obtiene a través de las habilidades y los valores personales y sociales. Son líderes con carisma. En el diseño nos centramos en la autoridad jerárquica o formal. *Centralización: Todo el poder de decisión se centra en un único punto de la organización (normalmente un solo individuo toma todas las decisiones). Características: -Autoridad en la cúspide o ápice estratégico. -Organización con mucho control. -Muchos niveles jerárquicos. -Más caras y más lentas que las estructuras con menos niveles jerárquicos. *Descentralización: El poder de decisión queda dividido entre numerosos individuos. Características: -Delegación en el personal. -Promueve iniciativas -Menos niveles jerárquicos. -Más flexibles y más orientadas al cliente. 5.2 Fases del proceso de decisión. 1.Situacion-----2. Información (lo que se puede hacer)------3.Asesoramiento (lo que hay que hacer)------4. Elección (lo que se pretende hacer)-------5. Autorización (lo que se autoriza)--------6.Ejecucion-----7. Acción. Cuantos más individuos intervienen en el proceso más descentralizado están el sistema decisor. *Tipos de descentralización. Hay cuatro tipos: vertical, horizontal, selectiva y paralela. -Vertical: dispersión del poder de decisión por la jerarquía, hacia la línea media. -Horizontal: dispersión del poder de decisión hacia la tecnoestructura, staff de apoyo y/o núcleo operativo. Cuando la toma de decisiones llega al núcleo operativo la descentralización es vertical y horizontal al mismo tiempo. *Partes de la estructura según el nivel de centralización vs descentralización.

-Selectiva: El poder correspondiente a decisiones de distinto tipo queda situado en distintos puntos de la organización, decisiones sobre distintas funciones, como producción, aprovisionamiento, etc.. se toman en distintos departamentos. Se usa en agrupaciones funcionales (compras, fabricación, etc..) que pertenecen a distintas partes de la estructura organizativa.

-Paralela: El poder correspondiente a decisiones de distinto tipo queda situado en un mismo punto de la organización. Todas las decisiones respecto a un mercado (producción, venta, etc..) las toma el directivo responsable de ese mercado, que es un directivo de la línea media. Se da en agrupaciones de mercado. 5.4 Resumen tipos de descentralización. -Centralización vertical y horizontal: Ápice estratégico. -Descentralización vertical y horizontal: Núcleo operativo. -Descentralización horizontal limitada (selectiva): Ápice estratégico y una parte de la tecnoestructura y el staff de apoyo. -Descentralización vertical limitada (paralela) Ápice estratégico y una parte de la línea media.

TEMA 6: FACTORES DE CONTINGENCIA. 6.1 Perspectiva contingente en el diseño organizativo. *Contingencia: Toda variable externa, característica ambiental, factor circundante o fuerza influyente que afecta al diseño efectivo de la organización. 6.2 El entorno. Todo factor o elemento ajeno a la organización que influye directa o indirectamente en sus resultados. Puede ser especifico ( clientes, proveedores, competidores, productos sustitutivos, etc..) o general (factores político-legales, factores tecnológicos, factores socio-culturales, el Estado, etc..). Las cuatro dimensiones del entorno son: 1. Estabilidad: Se refiere a la frecuencia, magnitud y posibilidad de predecir los cambios del entorno, un entorno es dinamico si los cambios son muy frecuentes, son de gran magnitud e imprevisibles. En caso contrario el entorno es estable. Son propias de los entornos estables las estructuras mecánicas y de los dinámicos las estructuras organicas. 2. Complejidad: Se refiere a la complejidad de las variables del entorno y de los conocimientos necesarios para comprenderlas y analizarlas. Un entorno es complejo cuando sus variables son complejas y por tanto, se necesitan conocimientos sofisticados y complejos para su estudio o comprensión. En caso contrario será simple. A mayor complejidad mas descentralizada estará la organización, en entornos simples estructuras centralizadas. 3. Diversidad: Se refiere al numero de variables del entorno y grado de similitud entre ellas. Un entorno es diverso si hay muchas variables y son diferentes entre si. Esto suele suceder cuando la empresa opera en diversos mercados, con diversos productos, servicios, zonas geográficas, etc…dando lugar a un entorno diverso. En caso contrario será integrado, cuando solo existe un solo mercado o producto. En los entornos diversos se dan agrupaciones según mercado y en los entornos integrados agrupaciones funcionales. 4. Hostilidad: Se refiere al impacto del cambio sobre la organización y velocidad de respuesta exigida. Un entorno es hostil cuando los cambios son de gran impacto y exigen una rápida velocidad de respuesta. En caso contrario será munificiente o favorable. Los entornos hostiles provocan una centralización provisional, mientras que en los entornos favorables se alterna la centralización y la descentralización. *Estudio de Mintzberg, centrado en dos dimensiones: -Componente o estructura administrativo es todo lo que queda por encima del nucleo operativo, son las partes que administran el nucleo operativo. -Complejidad: se refiere a la especialización de tareas, diferenciación de unidades organizativas, componente administrativo mas desarrollado. 1. Si el entorno es estable y simple la incertidumbre es baja. Hay una baja complejidad de la estructura, formalización alta y centralización. Se usa la normalización de procesos de trabajo. 2. Si el entorno es estable y complejo la incertidumbre es relativamente baja. Hay una alta complejidad de la estructura, formalización alta y descentralización. Se usa la normalización de habilidades. 3. Si el entorno es dinamico y simple, la incertidumbre es relativamente alta. Hay una baja complejidad de la estructura, formalización baja y centralización. Se usa la supervision directa. 4. Si el entorno es dinamico y complejo la incertidumbre es alta. Hay una alta complejidad de la estructura, formalización baja y descentralización. Se usa la adaptación mutua. 6.3 El sistema técnico. Incluye medios materiales o técnicos y los conocimientos. -Concepto de tecnología, según Woodward o Harvey: conjunto de medios, mecanismos y procedimientos técnicos utilizados. Se aplica en organizaciones industriales.

-Según Perrow y el Grupo Aston: conjunto de medios, mecanismos y procedimientos técnicos, así como los conocimientos, habilidades y experiencias necesarios para su utilización. Se aplica en organizaciones industriales y de servicios. *El sistema técnico según Woodward. Según Woodward hay tres tipos de sistemas técnicos: 1. Por unidades o lotes pequeños, sistema artesanal. Ej: el sastre que hace trajes a medida. Caracteristicas: -Trabajo no normalizado ni formalizado. -Adaptacion mutua o supervision directa. -Escasa jerarquía superior y escasa tecnoestructura. -Estructura configurada a partir de las habilidades del nucleo operativo. -Estructura orgánica. 2. En serie o lotes grandes, sistema en masa. Se consiguen economías de escala, se trata de productos estandarizados a bajo coste. Ej: empresas automovilísticas. Caracteristicas: -Produccion normalizada, es decir, alta formalización de los procesos de trabajo. -Alta formalización. -Escasa supervision directa. -Gran tecnoestructura. -Estructura burocratica. 3. Sistema continuo o por procesos. Es un sistema totalmente automatizado donde solo interviene maquinas. Ej: refinería de petróleo. Caracteristicas: -Nucleo de operaciones sustituido por trabajadores especializados en mantenimiento. -Sustitucion de línea media y tecnoestructura por staff de apoyo. -Gran staff de apoyo muy cualificado (ingenieros, informáticos) que se encargan del diseño de la maquinaria, diseñan y controlan el sistema técnico automatizado. -Elevada preparación y adoctrinamiento. -Adaptacion mutua. -Estructura orgánica. *El sistema técnico según Perrow. Estudio dos dimensiones: 1. Variedad de la tarea, que se refiere a que si en el desempeño de su trabajo o tarea al trabajador se le presentan pocas o muchas excepciones, problemas o imprevistos, es decir, situaciones que no se le habían presentado anteriormente al trabajador. 2. Analisis del problema, que se refiere a si esas excepciones, problemas o imprevistos que se le presentan al trabajador son analizables o fáciles de solucionar porque existen procedimientos formalizados para solucionarlos o, por el contrario, esos problemas, excepciones o imprevistos son no analizables o difíciles de solucionar porque no existen procedimientos o normas para resolverlos. Según estas dos dimensiones Perrow definio cuatro tipos de sistemas técnicos. Con problemas no analizables y pocas excepciones, sistema de oficio. Con problemas no analizables y muchas excepciones, sistemas no rutinarios. Con problemas analizables y pocas excepciones, sistemas rutinarios. Con problemas analizables y muchas excepciones, sistemas de ingeniería. Luego agrupo estos sistemas en dos, según si los problemas o imprevistos eran o no fácilmente analizables, en sistemas rutinarios, que agrupan el sistema rutinario y de ingeniería, y sistemas no rutinarios, que agrupan el sistema no rutinario y el sistema de oficio. En los sistemas rutinarios hay una alta formalización y centralización, un ámbito de control estrecho (pequeñas unidades organizativas) y se usa la normalización de procesos de trabajo y resultados. Se da en estructuras mecánicas.

En los sistemas no rutinarios hay una baja formalización y centralización, un ámbito de control ancho(grandes unidades organizativas) y se usa la adaptación mutua. Se da en estructuras organicas. *El sistema técnico según Mintzberg. Estudio el sistema técnico en dos dimensiones: 1. Regulacion del sistema técnico; es el grado en el cual el trabajo se ve controlado por el instrumento, un sistema técnico muy regulador (cadena de montaje) seria aquel en el que la tarea o trabajo del trabajador esta muy controlada por su instrumento de trabajo, en caso contrario seria poco regulador (martillo de un carpintero). 2. Sofisticacion del sistema técnico, se refiere a la complejidad del sistema. A mayor regulación, mayor formalización del trabajo y un nucleo operativo mas burocratico. A mayor sofisticación mas elaboración de la estructura administrativa, mayor staff de apoyo y mayor descentralización selectiva La automatización del nucleo operativo convierte la estructura burocratica en orgánica. *Tecnologias de la información. ¿Cómo pueden influir en el trabajo de la organización? -Eliminando un trabajo o parte de el (automatización). -Adicion o eliminación de tareas (trasvase de tareas entre puestos). -Creando nuevas tareas (utilización de la TI o nuevos productos o servicios) -Creando nuevas tareas hasta el momento impracticables o antieconómicas. *Efectos sobre la estructura de la TI. Las tecnológicas de la información han afectado a las estructuras haciéndolas mas flexibles. -Reduccion de niveles jerárquicos. -Perdida de puestos de trabajo rutinarios, se convierten en puestos mas cualificados. -Acercamiento entre directivos y personal. -Proliferacion de equipos de trabajo. -Integracion de departamentos. -Redistribución de la autoridad, ya que se tiene al alcance la información necesaria para tomar decisiones. 6.4 Dimension o tamaño de la empresa. Se suele medir por el numero de trabajadores. A mayor dimensión: -Mayor numero de niveles jerárquicos. -Mayor especialización. -Menor centralización. Se produce una pseudo-descentralizacion, es decir, una descentralización ficticia o no deseada por el directivo. -Mayor complejidad de la estructura (especialización de tareas, diferenciación de unidades, componente administrativo mas desarrollado) -Mayor tamaño de la unidad media. -Mayor formalización del comportamiento. 6.5 Edad de la organización. La complejidad organizativa esta relacionada con la edad de la empresa. En la fase de juventud, la complejidad es baja, aunque se va incrementando a medida que avanza la fase de juventud. En la fase de madurez la complejidad organizativa es alta durante toda la fase. En la fase de declive la complejidad empieza siendo alta pero se va reduciendo hasta convertirse en un complejidad organizativa baja. La fase de juventud tiene especialización y formalización bajas, centralización alta y coordinación de puestos a través de supervision directa. La fase de declive es igual. La fase de madurez tiene especialización y formalización altas, centralización baja y coordinación de puestos a través de normalización.

6.6 La estrategia *Imperativo estratégico: Según Chandler la estructura es el resultado de la aplicación sucesiva de estrategias básicas diversas. Se pueden definir cuatro tipos de estrategias: 1. Liderazgo en costes. Implica normalización de procesos de trabajo, alta especialización, formalización y centralización. Se da en estructuras mecánicas. 2. Diferenciacion por innovación. Se fabrican productos diferentes e innovadores. Implica adaptación mutua, grupos de especialistas cualificados, alta preparación y adoctrinamiento, baja formalización, alta descentralización. Se da en estructuras organicas. 3. Diversificacion no relacionada. Penetracion en diferentes mercados no relacionados. Implica normalización de resultados y control del rendimiento, las unidades son independientes y por tanto son centros de beneficio, descentralizacion paralela hacia los directivos de cada negocio o mercado. Se da en agrupaciones según mercado. 4. Segmentacion. Por segmentos o nichos de mercado. Implica supervision directa, baja especialización y formalización y alta centralización. Son estructuras poco desarrolladas.

TEMA 7. Configuraciones estructurales básicas. NO ROMPEN LA CADENA DE VALOR. 7.1 Las cinco fuerzas de la organización -Fuerza de la centralización en el apice estratégico; estructura simple. -Fuerza de la normalización en la tecnoestructura; burocracia maquinal. -Fuerza de la fragmentación en la línea media; estructura divisional. -Fuerza de la colaboración en staff de apoyo; adhocracia. -Fuerza de la profesionalización en el nucleo operativo; burocracia profesional. 7.2 La estructura simple. La fuerza predominante es la centralización, el principal mecanismo la supervision directa y la parte fundamental es el apice estratégico. Caracteristicas relevantes: -Minima elaboración de la estructura. -Estructura orgánica y flexible. Son estructuras jóvenes, de tamaño pequeño, que funcionan en entornos simples y dinámicos (a veces hostil) con un sistema técnico por unidades o lotes pequeños. Tienen baja especializacion horizontal y alta especialización vertical, formalización baja, y preparación y adoctrinamientos bajos por lo general. Las agrupaciones, si las hay, son funcionales y de tamaño grande, con pocos mecanismos de coordinacion. La descentralizacion depende del estilo directivo, por lo general es baja. *Funcionamiento: -Apice estratégico con mucho poder en manos de una sola persona. -Nucleo operativo poco especializado y formalizado. -Linea media con poca jerarquica. -Tecnoestructura minima o inexistente -Staff de apoyo reducido o externalizado. Adecuadas para organizaciones nuevas, organizaciones en crisis (entorno hostil) y organizaciones autocraticas (director general con ansias de poder). 7.2 La burocracia maquinal. La fuerza predominante es la normalización, el principal mecanismo de coordinacion la normalización de procesos de trabajo y la parte fundamental la tecnoestructura. Caracteristicas relevantes: -Gran elaboración de la estructura, partes muy distinguidas. -Burocratica (muy formalizada). Obsesion por el control. -Trabajo rutinario, repetitivo y sencillo. -Punto fuerte la eficiencia (reducir costes). -Un solo negocio. Son estructuras maduras, de gran tamaño, para entornos simples y estables, con un sistema técnico en serie o por grandes lotes. Tienen alta especialización, alta formalización y preparación y adoctrinamiento bajos. Las agrupaciones son funcionales y se usa la planificación de acciones, con pocos dispositivos de enlace. La descentralizacion es horizontal limitada a la tecnoestructura (poder informal de asesoramiento). *Funcionamiento -Apice estratégico: puesta a punto de la maquinaria burocratica, resuelve conflictos a través de supervision directa, formulación de la estrategia y énfasis en la planificación de acciones. -Nucleo operativo: trabajo rutinario y normalizado, con poca libertad de acción. (alta especialización y formalización). -Linea Media: mucha jerarquía, resuelve problemas que no cubre la formalización, enlace con la tecnoestructura para incorporar las normas al nucleo operativo.

-Tecnoestructura: muy elaborada para formalizar el trabajo, diseña la normalización de procesos y la planificación de acciones, con gran poder informal y no jerarquico. -Staff de apoyo: muy desarrollado para eliminar la incertidumbre, muchos servicios de apoyo sin externalizar. *Posibles problemas: -Problemas humanos en el nucleo operativo (desmotivación.) -Problemas de comunicación y coordinacion entre unidades. -Son lentas y torpes en entornos dinámicos. 7.3 La burocracia profesional. La fuerza predominante es la profesionalización, el principal mecanismo la normalización de conocimientos y habilidades y la parte fundamental el nucleo operativo cualificado. Caracteristicas relevantes: -Burocratica (conocimientos y habilidades normalizados, pero no por la empresa). -Trabajo complejo (realizado y controlado por los profesionales), pero estable (repertorio de programas normativos). -Proceso de encasillamiento; se encasilla a los clientes en grupos y categorías. -Punto fuerte la eficiencia La edad y el tamaño varian, se dan en entornos complejos y estables y el sistema técnico es en serie y grandes lotes. Tienen una especialización horizontal alta de la persona, especialización vertical baja, formalización baja y preparación y adoctrinamiento altos. Las agrupaciones son funcionales (por conocimientos) y de mercado (por clientes), son de gran tamaño y los mecanismos de coordinacion varian. La descentralizacion es horizontal y vertical, hacia el nucleo operativo. *Funcionamiento: -Apice estratégico: puestos ocupados por profesionales, importante función de enlace con el exterior y sistema democrático ascendente. -Nucleo operativo: es la parte mas desarrollada. Trabajo complejo y cualificado con mucha libertad de acción, gran descentralizacion hacia los profesionales, surgen conflictos por quedarse con el cliente. (encasillamiento) -Linea media: poca jerarquía con amplios ámbitos de control. Igual que apice estratégico. -Tecnoestructura: no muy desarrollada. -Staff de apoyo: es la segunda parte mas desarrollada, tiene la estructura de una burocracia maquinal. Coexisten dos estructuras paralelas hasta el apice estratégico; la democrática ascendente de los profesionales y la burocracia maquinal descendente del staff de apoyo. Surgen conflictos, ya que el staff de apoyo se ve sometido a las ordenes de su jerarquía y de los profesionales. 7.4 La fuerza divisional. La fuerza predominante es la fragmentación en distintas divisiones, los principales mecanismos de coordinacion son la normalización de resultados y el control del rendimiento. La parte fundamental es la línea media (dentro de su división se convierten en apice estratégico). *Caracteristicas relevantes: -Diversificada, varias unidades de negocio y divisiones. -Mejores resultados con burocracia maquinal en las divisiones. -No adecuada para innovación. Son estructuras maduras, grandes, en entornos poco complejos, estables y sobre todo diversos, con un sistema técnico distinto para cada división. *Funcionamiento -Apice estratégico (sede central): formula la estrategia general y asigna los recursos globales, diseña los sistemas de control del rendimiento, nombra a los responsables de las divisiones y

realiza auditorias internas, proporciona servicios de apoyo a las di...