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Trabajo de Fin de Grado de ADE...

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TRABAJO FIN DE GRADO GRADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS CURSO ACADÉMICO 2017/2018 CONVOCATORIA DE JUNIO

Casos de Dirección Estratégica de la Empresa: El modelo de negocio de Netflix

Apellidos/Nombre Estudiante: De Castro Rodríguez, Cristina DNI: 32705842A Doble grado que cursa: Publicidad y Relaciones Públicas y Administración y Dirección de Empresas

Apellidos/Nombre Tutor: Miguel Blanco Callejo Fecha: junio 2018

Casos de Dirección Estratégica de la Empresa: El modelo de negocio de Netflix

de Castro Rodríguez, Cristina

ÍNDICE DE CONTENIDO I. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 3 II. MARCO TEÓRICO ........................................................................................................... 4 2.1 La creación de valor en la empresa. Concepto de ventaja y estrategia competitiva......... 4 2.2 La proyección de la estrategia empresarial a través de los modelos de negocio .............. 4 2.3 El Canvas o lienzo de negocio de Osterwalder y Pigneur ................................................ 7 2.4 Adaptaciones del Canvas .................................................................................................. 9 III. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN.................................................................................... 15 3.1 La industria audiovisual.................................................................................................. 15 3.2 La irrupción de Netflix en la industria............................................................................ 17 IV. APLICACIÓN PRÁCTICA DEL CANVAS A NETFLIX .......................................... 19 4.1 Segmentos de clientes..................................................................................................... 19 4.2 Propuesta de valor .......................................................................................................... 21 4.3 Canales............................................................................................................................ 24 4.4 Relaciones con clientes................................................................................................... 25 4.5 Fuentes de ingresos......................................................................................................... 27 4.6 Recursos clave ................................................................................................................ 28 4.7 Actividades clave............................................................................................................ 29 4.8 Asociaciones clave ......................................................................................................... 29 4.9 Estructura de costes ........................................................................................................ 30 V. CONCLUSIONES ............................................................................................................. 32 VI. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................. 36

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TABLA DE ILUSTRACIONES Ilustración 1. Plantilla para el Canvas de Osterwalder y Pigneur .............................................. 8 Ilustración 2. Plantilla para el Lean Canvas de Ash Maurya ................................................... 11 Ilustración 3. Plantilla para el Social Lean Canvas de Yeoman, Moskovitz y la Fundación Akina .................................................................................................................................................. 14 Ilustración 4. Canvas de Netflix ............................................................................................... 35

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I. INTRODUCCIÓN Actualmente en el panorama empresarial, el objetivo de cualquier organización es la creación de valor, una idea esencialmente ligada al concepto de ventaja competitiva. Esta última puede darse en diversos ámbitos de una organización: en el producto, en la marca, en la tecnología, en el personal, etc. Tradicionalmente, la construcción de las ventajas competitivas se ha visto reflejada en los modelos de negocio, herramientas que representan la lógica de una empresa. A lo largo del tiempo se han planteado un gran número de definiciones y propuestas sobre cómo deberían funcionar y qué elementos deberían integrar. En este trabajo se recogen algunas de las propuestas más recientes y relevantes, la de Demil y Lecocq (2009), la de Teece (2010) y la de George y Bock (2011). Sin embargo, el modelo más difundido y utilizado a nivel mundial en los últimos años es, seguramente, el planteado por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, el lienzo de negocio o Canvas (2011). En él, se reflejan y analizan nueve bloques o componentes interrelacionados: segmentos de mercado, propuesta de valor, canales, relaciones con clientes, fuentes de ingresos, recursos clave, actividades clave, asociaciones clave y estructura de costes. A partir de su planteamiento, han surgido distintas adaptaciones del original: el Lean Canvas de Maurya (2012), el Business Model You de Clark, Osterwalder y Pigneur (2012), o el Social Lean Canvas de Yeoman, Koskovitz, y la Fundación Akina (2013). Partiendo de la industria audiovisual, una de las más dinámicas que existen hoy en día, y centrando la atención en el ámbito del vídeo bajo demanda, se realiza un análisis del modelo de negocio de Netflix a través del Canvas de Osterwalder y Pigneur. Para ello, y con el objeto de obtener una visión más completa y exhaustiva, se utilizan diversas fuentes de información, tanto internas como externas a la compañía.

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II. MARCO TEÓRICO 2.1 La creación de valor en la empresa. Concepto de ventaja y estrategia competitiva En el entorno empresarial, el objetivo de toda buena gerencia debe ser la creación de valor, que ha sustituido al antiguo concepto de maximización del beneficio. Así, Martínez (2011) entiende que una empresa crea valor cuando la utilidad o riqueza que esta genera cubre ampliamente el coste de las fuentes de financiación de los recursos empleados en el negocio. Por otro lado, Guerras y Navas (2015) explican el valor como la aptitud de los bienes para satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar, o como la cualidad de las cosas por la que se está dispuesto a pagar una cierta cantidad de dinero. En esta línea, Porter (2015) afirma que la ventaja competitiva nace del valor que una empresa logra generar para sus clientes. La ventaja competitiva puede explicarse como el conjunto de características o atributos de un producto o servicio que confieren al mismo cierta superioridad frente a sus competidores (Quintero y Sánchez, 2006). Esta puede darse en distintos ámbitos de la organización: pueden existir ventajas competitivas en el producto, en la marca, en el servicio al cliente, en la tecnología, en el personal o en la ubicación, entre otros (Llorens, 2010). Tal y como argumentan Quintero y Sánchez (2006), las ventajas competitivas se dividen en externas e internas; las primeras son aquellas que se sustentan en algún rasgo distintivo del producto que aporta valor al usuario, y las segundas son las que basan en el dominio de una empresa en lo relativo a los costes de fabricación, gestión de un producto, etc., y que proporcionan valor al fabricante. Estos autores citan el esquema propuesto por Michael Porter para exponer que las ventajas competitivas se han sintetizado tradicionalmente en liderazgo en costes y diferenciación de producto. Guerras y Navas (2015) coinciden en que la vía por la que una empresa alcanza una ventaja competitiva es la estrategia competitiva, que Palacios (2010) determina como la expresión central de la estrategia de negocio y como una pauta que aúna el conjunto de maniobras a desarrollar para ganar y conseguir dicha ventaja. En efecto, la competitividad determina el éxito o fracaso de las empresas dentro de una industria, que es el escenario donde se lleva a cabo la competencia. La estrategia tiene como finalidad la búsqueda de una posición favorable, rentable y sustentable dentro de la misma teniendo en cuenta las fuerzas por las que se mueve (Porter, 2015). Dentro de este marco, Ynzunza e Izar (2013) señalan que la presencia de continuos cambios en los mercados, fruto de la globalización, los desafíos tecnológicos o la fluctuación de la economía, obliga a las organizaciones a adoptar un enfoque estratégico para responder ante ellos de manera rápida y efectiva. Por ello, las organizaciones deben adoptar diferentes estrategias con el propósito de defender su ventaja competitiva y su desempeño. 2.2 La proyección de la estrategia empresarial a través de los modelos de negocio Guerras y Navas (2015, p. 288) aclaran que “Los modelos de negocio abordan el problema de cómo construir dicha ventaja competitiva, es decir, cómo conseguir fabricar un producto o prestar un servicio de manera que se cree valor tanto para el cliente como para la empresa”. Por su parte, Llorens (2010) afirma que el modelo de negocio es el modo en el que la creación de valor se transfiere hacia los clientes, una representación de la lógica del proyecto, recalcando que una organización que posee una ventaja competitiva debe plantear en su modelo qué ofrece a sus clientes, la forma en la que llega a los mismos e interactúa con ellos, cómo son las 4

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relaciones con sus proveedores y empleados, y cómo es el entorno en el que opera. Además, este autor considera que, a pesar del gran número de proposiciones existentes, la perspectiva más adecuada es la que tiene en cuenta a la empresa como parte de un sistema, planteando que esta está formada por una serie de componentes que se interrelacionan entre sí y generan unos outputs a partir de los inputs que obtiene. Varios autores hacen referencia al concepto de cadena de valor para explicar los modelos de negocio (Olivares, Huesca y Contreras, 2011; Llorens, 2010; Magretta, 2002). Conforme a Olivares, Huesca y Contreras (2011), el modelo de negocio es la fórmula en la que la empresa genera dinero mediante su posicionamiento en la cadena de valor, y destaca que no existe una clasificación para los modelos propuestos, ni en el mundo físico ni mucho menos en el online, sugiriendo que cada empresa debe trazarlo fundamentándose en las necesidades que ella misma satisfaga. Con relación al concepto de cadena de valor mencionado anteriormente, se hace necesario señalar que es una herramienta propuesta por Michael Porter para analizar la empresa desde una perspectiva interna (Crece Negocios, 2014). Este instrumento toma las actividades de la organización como eslabones de una cadena de actividades, de manera que el producto va adquiriendo valor a medida que pasa por cada una de ellas. Así, al desagregar las diferentes tareas pueden identificarse mejor las fortalezas y debilidades de la empresa, sobre todo en lo que atañe a las fuentes de ventajas competitivas. Son muchas las propuestas que existen para definir el concepto de modelo de negocio; para Magretta (2002) es la historia que explica cómo funciona la empresa, mientras que Zott y Amit (2009) establecen que es la forma de hacer negocios con los clientes, socios y proveedores o, en otras palabras, las actividades llevadas a cabo para satisfacer las necesidades detectadas en el mercado. Clark, Osterwalder, Pigneur y Lacey (2012) concretan que es el modus operandi de una empresa, y formulan un símil entre los planos que proyecta un arquitecto para construir un edificio y los modelos de negocio, que guían a los empresarios durante la creación de una empresa. Estos últimos añaden que, ya que los negocios no pueden transformar el medio en el que llevan a cabo su actividad, solo les queda cambiar su modelo de negocio o crear uno nuevo para seguir siendo competitivos. El planteamiento de un modelo de negocio se ha convertido en una especie de receta para lograr el éxito (Llorens, 2010), en un instrumento imprescindible para plantear las iniciativas de innovación y creación de una empresa, para determinar una forma de proceder (Ferreira, 2015) Diversos autores (Palacios y Duque, 2011; López, 2012; Díaz, 2013; Galeano, 2014; Landazury y Ferrer, 2016) han revisado las propuestas más trascendentes acerca de cómo debería ser un modelo de negocio y qué elementos debería integrar. Dentro de los planteamientos proyectados en la última década, pueden mencionarse el de Demil y Lecocq (2009), el de Teece (2010), y el de George y Bock (2011). Demil y Lecocq (2009) sugieren una adaptación del modelo RCOV (RC: recursos y competencias, O: organización, V: proposición de valor) propuesto por Lecocq, Demil y Warnier en 2006. Para estos autores, el modelo de negocio es la forma en la que la organización se estructura alrededor de los elementos citados anteriormente para generar ingresos y posteriormente beneficios. Los recursos y las competencias se miden mediante la prestación del producto o servicio en el mercado; por organización -tanto interna como externa- se entiende el conjunto de operaciones que la empresa lleva a cabo y las relaciones con otros agentes; y por proposición de valor, el valor que la empresa ofrece a sus clientes a través de sus productos y servicios. Estos tres componentes determinan el volumen y la estructura de los ingresos y de los costes del negocio, que a su vez delimitan el margen o beneficio que obtiene, y, por tanto, su sostenibilidad. Demil y Lecocq afirman que cada elemento del modelo RCOV puede ser modificado sin que ello requiera alterar la coherencia del modelo de negocio, aunque a veces 5

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una empresa puede cambiar todos los componentes simultáneamente y crear un gran avance en su sector. Así, se interpreta que un modelo de negocio es un delicado proceso de ajuste, y en el que los cambios, tanto emergentes como voluntarios, están interrelacionados. Además, los autores introducen el concepto de coherencia dinámica, que definen como “la capacidad de una empresa de construir y mantener un rendimiento sostenible, al tiempo que cambia su modelo de negocio (es decir, al tiempo que encuentra procesos nuevos pero coherentes que llevan a la obtención de beneficios)” (Demil y Lecocq, 2009, p. 89). Por otro lado, Teece propone una serie de preguntas que permiten evaluar determinados aspectos de un modelo de negocio. A través de la respuesta a estas cuestiones se puede visualizar el futuro y participar en el diseño y construcción de las actividades de la empresa (López, Cobo, Pérez & Serrano, 2014). Las diez cuestiones que se proponen son las siguientes (Teece, 2010, pp. 189 y 190): 1) ¿Cómo va a utilizarse el producto o servicio? ¿En qué sentido soluciona el problema del cliente? 2) ¿De qué manera se va a persuadir a los clientes para que paguen por el valor que se les ofrece? 3) ¿Cómo de grande es el segmento del mercado? ¿El producto o servicio está perfeccionado/ultimado para atender un mercado masivo? 4) ¿Existen ofertas o alternativas similares en la competencia? ¿En qué sentido la oferta es superior a la suya? 5) ¿En qué punto de su desarrollo se encuentra la industria? ¿Ha surgido ya algún diseño dominante? 6) ¿De qué forma se debe presentar el producto como solución al problema del cliente y no solamente como un nuevo artículo o aparato? 7) ¿Cuánto costará proporcionar el producto o servicio al cliente? ¿Son sensibles los costes al volumen, y si es así, cómo? 8) ¿Cómo se puede mantener a raya a los imitadores? ¿Cómo debe entregarse, valorarse y asignarse el valor del producto o servicio? ¿Cuál es la naturaleza del régimen de apropiabilidad? Según Smit (2014) el régimen de apropiabilidad responde a una combinación de mecanismos para proteger el conocimiento y el retorno de las inversiones realizadas en innovación. Para George y Bock (2011, p. 86) el modelo de negocio se refleja en seis puntos principales: 1) El diseño organizacional, que según Palacios y Duque (2011) se basa en la configuración de las características de la empresa. 2) La visión basada en los recursos de la organización, que engloba los activos de la firma y sus actividades principales (Palacios y Duque, 2011). 3) El elemento narrativo y explicativo del negocio, que hace referencia a la definición establecida por Magretta sobre los modelos de negocios: “historias que explican cómo funcionan las empresas” (citado en George y Bock, 2011, p. 88). 4) La naturaleza de la innovación, que se refiere a los procesos relacionados con el desarrollo de la tecnología de la empresa (Palacios y Duque, 2011). 5) La naturaleza de las oportunidades. Este aspecto se refiere al modelo de negocio como un intermediario que facilita el proceso de creación de oportunidades (George y Bock, 2011). 6) La estructura transactiva, según la cual el comportamiento de la empresa varía en función de las características del propio modelo (Palacios y Duque, 2011).

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2.3 El Canvas o lienzo de negocio de Osterwalder y Pigneur Pese a la gran variedad de propuestas, Garzozi et.al (2014) sostienen que, seguramente, el modelo de negocio más difundido y utilizado a nivel mundial en los últimos años sea el trazado por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur. Fue en el año 2004, cuando el suizo Alexander Osterwalder presentó en la Universidad de Laussane su tesis doctoral The Business Model Ontology: a proposition in a design science approach (Ontología de los modelos de negocio: una propuesta desde la perspectiva del diseño científico), dirigida por el profesor Yves Pigneur y en la cual propone un nuevo modelo de negocio (Fino, 2013). Para Nagamatsu, Barbosa y Rebecchi (2013), Osterwalder desarrolló un modelo de negocio innovador que revolucionó la manera de pensar de los emprendedores y las empresas a la hora de crear nuevos negocios o desarrollar nuevos productos. Por su parte, Garzozi et al. (2014) añaden que el suizo se dedicó a reflexionar acerca de nuevos escenarios con los que las personas pudiesen consolidar sus bocetos o ideas de negocio de una forma más natural y segura. Años más tarde y tras varias recomendaciones, Osterwalder y Pigneur decidieron escribir un libro sobre la innovación en los modelos de negocio, al que titularon Business Model Generation (Generación de Modelos de Negocio). En él incluyeron su propuesta, el «lienzo de negocio» o «Canvas», representado como un lienzo en blanco que deja al pintor la libertad de modelar o pincelar su idea de negocio de una manera minimalista pero no abstracta (Fino, 2013). Esta hoja está compuesta por nueve bloques fundamentales: segmentos de clientes, propuesta de valor, canales de distribución, relaciones con los clientes, fuentes de ingresos, recursos clave, actividades clave, asociaciones clave y estructura de costes, que cubren las cuatro áreas principales de un negocio: los clientes, la oferta, la infraestructura y la viabilidad financiera (Garzozi et al., 2014). Cada uno de los componentes del lienzo contiene unas hipótesis que deben ser testadas, sometidas a prueba. Su representación gráfica está recogida en la ilustración 1. Osterwalder y Pigneur (2011, p.14) manifiestan que un modelo de negocio “describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor”, y explican detalladamente cada uno de los componentes del Canvas (Osterwalder y Pigneur, 2011): 1) Segmentos de mercado. En este punto se definen los distintos grupos de personas o entidades a los que atiende una empresa, que pueden ser uno o varios, ya s...