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WENDY ST AHL

The Fashion Channel Introducción Dana Wheeler, vicepresidenta sénior de marketing de The Fashion Channel (TFC), se sentó en su despacho de Chicago y repasó los correos electrónicos de su bandeja de entrada. Afortunadamente, ninguno de ellos requería una respuesta urgente. Consultó su calendario: no tenía ninguna reunión durante el resto de la jornada. Por fin podía centrar sus pensamientos en revisar sus recomendaciones para la nueva estrategia de segmentación y posicionamiento de TFC. Wheeler creía que había preparado un análisis sólido, y tenía plena confianza en la estrategia que estaba proponiendo. Pero en la reunión de la alta dirección de la semana siguiente haría su primera gran presentación a los líderes de TFC desde que se había incorporado a la compañía, y reconoció que estaba ansiosa por ganarse el apoyo de sus colegas. Se especulaba mucho sobre cuál sería el resultado de esta reunión, tanto para Wheeler como para el canal. Si al fundador y consejero delegado Jared Thomas y a su equipo les gustaba lo que oyeran, Wheeler procedería a implementar sus recomendaciones. La compañía, que necesitaba fortalecer su posición competitiva, gastaría más de 25 millones de dólares en publicidad, promoción y relaciones públicas en 2007 sobre la base de estas recomendaciones. Esto representaría un aumento de 15 millones de dólares con relación al gasto de 2006.

Antecedentes TFC era un exitoso canal de televisión por cable y el único dedicado exclusivamente a la moda, con programas de entretenimiento, información y noticias que se emitían 24 horas al día siete días por semana. Fundado en 1996 por dos emprendedores, los ingresos y beneficios habían crecido constantemente por encima de la media del sector desde casi sus inicios. Se preveía que los ingresos de 2006 fueran de 310,6 millones de dólares, lo que supondría otro sólido aumento. Además, era uno de los canales especializados más disponibles, pues llegaba a los casi 80 millones de hogares estadounidenses que estaban abonados a televisión por cable y satélite1. Las mujeres de

1 Había un total de 110 millones de hogares con televisión en Estados Unidos. De éstos, aproximadamente 70 millones estaban

abonados a algún servicio de televisión por cable. ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 208-S12 es la versión en español del caso HBS número 2075. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. Los casos no tienen por finalidad servir como respaldo, fuentes de información primaria o ilustración de una administración efectiva o ineficiente. Aunque se basa en eventos reales, este caso es ficticio, y cualquier semejanza con personas reales o entidades reales es mera coincidencia. Se podrán encontrar referencias ocasionales a empresas reales en la narración. Copyright © 2007 Harvard Business School Publishing. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School Publishing.

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entre 35 y 54 años eran sus espectadores más ávidos, según su encuesta demográfica anual. Pero más allá de esta demografía básica, el canal no contaba con mucha información detallada sobre sus espectadores. Tampoco intentaba dirigirse a ningún segmento de espectadores en particular. De hecho, desde el principio Jared Thomas había creído que los mensajes de marketing de TFC debían dirigirse a un grupo lo más amplio posible a fin de conseguir los niveles de audiencia más altos posibles. Desde sus inicios, el canal había elegido «Moda para todos» como lema para sus programas de marketing; una de sus series más populares en 2005 había sido “Look Great on Saturday Night for Under $100” (Ten un aspecto fantástico el sábado noche por menos de 100 dólares). TFC había crecido rápidamente sin articular ninguna estrategia detallada de segmentación, de marca o posicionamiento. No obstante, a principios de 2006, el canal se percató de que otros canales estaban tomando buena nota de su éxito y empezando a incluir programas sobre moda en sus parrillas. TFC afrontaba una competencia que podía ofrecer opciones significativas tanto a los espectadores como a los anunciantes. Esta nueva dinámica competitiva indujo a Thomas a replantearse su enfoque de marketing. A mediados del mes de junio de 2006, en una reunión ejecutiva trimestral, dijo a su equipo directivo: «Ha llegado la hora de establecer una moderna estrategia de marca y asegurar la posición de The Fashion Channel como líder del mercado. Quiero utilizar el marketing para poner los cimientos del crecimiento futuro». En esa misma reunión, Thomas anunció planes para incrementar sustancialmente la inversión de TFC en publicidad y contratar a una especialista experimentada para desarrollar programas de marketing y construcción de marca que apoyasen el crecimiento continuo de TFC. En julio de 2006 se incorporaba Dana Wheeler. Wheeler tenía una amplia experiencia en marketing de productos de consumo masivo, así como en el sector publicitario. Thomas esperaba que Wheeler se sirviera de estos puntos fuertes para ayudar a TFC a progresar aprovechando el impulso creado por la compañía y evitar que otros competidores intentaran hacer avances. Aun así, él y algunos otros miembros del equipo directivo tenían tendencia a resistirse al cambio. El canal había tenido un gran éxito hasta entonces y nadie quería «romper algo que no está roto».

Los planes de Wheeler Wheeler volvió a su ordenador, abrió la presentación con diapositivas que había creado y comenzó a repasarla. Mientras pasaba las páginas con los materiales, pensó en las tendencias del mercado publicitario de las que había hablado Norm Frazier en la reunión de previsiones de ventas de aquella misma mañana. Frazier, vicepresidente sénior de ventas de publicidad, había advertido que TFC podría tener que bajar el precio de cada anuncio en un 10% o más el año siguiente si no se producían algunos cambios en el rendimiento del canal. Mencionó que Lifetime y CNN habían lanzado bloques de programas sobre moda que estaban consiguiendo índices de audiencia notables (véase Anexo 1). Frazier era un enérgico vendedor que había logrado personalmente los sólidos resultados de las ventas publicitarias del canal. Estaba justificadamente preocupado. Wheeler se había marchado de esa reunión plenamente consciente de que la reunión ejecutiva de la semana siguiente no llegaba antes de tiempo. Wheeler sabía que para mantener o subir el precio sería crucial atraer a una masa crítica de espectadores que estuvieran interesados en los contenidos del canal y fueran también atractivos para los anunciantes. La clave sería dirigirse a los espectadores correctos y ofrecer a los anunciantes un atractivo «mix» de espectadores en comparación con el ofrecido por los competidores. Wheeler creía que tenía una buena información sobre el mercado que le permitiría comprender bien las opciones para identificar los segmentos correctos para TFC. Al mismo tiempo, sabía que el canal necesitaba mantener sus índices de audiencia generales entre los consumidores de cable y la red de distribución 2

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de filiales de cable. Si el canal cambiaba sus ofertas de un modo que decepcionara a demasiados abonados de cable, podía arriesgarse a perder el apoyo de su red de distribución. Wheeler hizo clic en la diapositiva que esbozaba las herramientas de marketing de su arsenal, y luego hizo clic en una diapositiva próxima al final de la presentación que exponía un agresivo programa de implementación. Su plan era crear una estrategia para la segmentación y usarla como base sobre la cual emplear todas las herramientas de marketing –publicidad tradicional y en Internet, relaciones públicas y promociones– a fin de llegar a los consumidores objetivo con mensajes de posicionamiento integrados. También sabía que llevaría tiempo crear y lanzar todos los elementos de un programa de marketing bien integrado y que no había tiempo que perder. Retrocedió una docena de diapositivas más o menos, abriendo las que resumían la corriente de ingresos de TFC procedentes de las ventas de publicidad y las que consideraban los ingresos derivados de las cuotas de las filiales de cable. Thomas y el resto del equipo directivo conocían estos datos tan bien como ella, supuso. Todos creían que la publicidad era la principal oportunidad de crecimiento de TFC. Wheeler quería meditar una vez más sobre sus mensajes clave para asegurarse de que sus recomendaciones apoyarían la creación de ingresos lo más agresivamente posible.

El modelo de ingresos publicitarios de TFC En primer lugar, revisó el modelo de ingresos publicitarios de TFC. Ésta llevaba camino de generar 230,6 millones de dólares por publicidad en 2006. El modelo de negocio publicitario estaba basado en atraer regularmente a un «mix» de espectadores masculinos y femeninos, medido por los «índices de audiencia» (el porcentaje de hogares con televisión que ven un canal por término medio durante un período medido). El índice de audiencia medio del conjunto de la programación de TFC era del 1%. Al haber 110 millones de hogares con televisión en Estados Unidos, una media de 1.100.000 personas estaban viendo el canal en cualquier momento dado2. El equipo de ventas de publicidad de TFC vendía acceso a estos espectadores a través de anuncios publicitarios (de 30 o 60 segundos de duración) a una serie de conocidos anunciantes de productos de consumo que iban desde compañías de cosméticos y diseñadores de ropa de marca a fabricantes de automóviles. Normalmente había seis minutos de anuncios nacionales cada media hora de programación, 24 horas al día, lo que arrojaba un total de 2.016 minutos por semana. Wheeler sabía, por estudios del sector, que en 2006 los anunciantes de productos de consumo de Estados Unidos habían gastado casi 20.000 millones de dólares en la compra de anuncios en canales de cable como TFC. Debido a que había varios cientos de canales de cable compitiendo por espectadores y los ingresos publicitarios relacionados, la competencia por el dinero de la publicidad era siempre intensa entre todos los canales. Aunque la competencia por la publicidad era intensa en general, TFC seguía siendo el único canal dedicado a la moda las 24 horas del día siete días por semana. Esto creaba una interesante dinámica competitiva. TFC debía competir con una amplia gama de canales por los ingresos publicitarios. En el caso de estos canales, los compradores de anuncios estaban más interesados en comprar índices de audiencia y perfiles demográficos, y menos interesados en programas de temas específicos. Al mismo tiempo, TFC competía con otros programas sobre moda que atraían a aquellos anunciantes que

2 La medición de los índices de audiencia es usada para todos los canales de televisión y se calcula sobre la base de todos los

hogares con televisión, no sobre la base más pequeña de los hogares con cable. Aunque algunos canales no están disponibles en todos los hogares, la fórmula de cálculo de los índices de audiencia no cambia, sino que sigue siendo: espectadores / total hogares con televisión = índice de audiencia. Esto estandariza la medición de los índices de audiencia usada con fines publicitarios.

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querían participar específicamente en ese contexto de programas. Los potentes bloques de programas sobre moda de Lifetime y CNN representaban un reto competitivo de doble filo. Y si tenían éxito, era probable que otros canales copiaran el concepto, lo que restaría más espectadores e ingresos publicitarios a TFC. Dana recordó la conversación que había tenido con Norm Frazier sobre el precio de la publicidad. El canal establecía el precio por anuncio en función de varios factores, también controlados por los anunciantes: el número de espectadores (índices de audiencia), las características de la audiencia (edad, perfiles demográficos y estilo de vida) y las tendencias competitivas generales. Los precios se expresaban en CPM (coste por millar), que representaba el precio que un anunciante pagaba por una «impresión» o momento de visionado3. El mercado publicitario era dinámico debido a la relativamente fija oferta de publicidad de los canales de televisión tradicionales. Los precios del mercado subían o bajaban frecuentemente, dependiendo de si los anunciantes desarrollaban campañas nuevas que requiriesen apoyo televisivo. Y en los últimos años, el proceso de compra de publicidad se había vuelto muy complejo, pues había muchas agencias de compra y clientes que usaban combinaciones de encuestas y programas «optimizadores» para analizar las características demográficas y psicográficas de grupos de audiencia y luego establecer parámetros de precios adecuados a las audiencias de los distintos canales. El resultado de estos programas era una cartera recomendada de ubicaciones publicitarias para la campaña específica de un producto. Los canales se evaluaban cada vez más por su capacidad para dirigirse a grupos objetivo específicos. Generalmente, los canales cuyas audiencias eran de más edad o tenían ingresos familiares bajos tenían tarifas de publicidad más bajas. Los anunciantes pagaban un CPM mayor por llegar a algunos otros grupos; en 2006, éstos eran hombres de todas las edades y mujeres de 18-34 años. Si aumentaran los índices de audiencia de grupos demográficos altamente valorados, el equipo de ventas de publicidad de TFC podría conseguir incrementos del precio del CPM de entre el 25 y el 75%. Si atraía a un número grande de espectadores altamente valorados, el canal tenía la oportunidad de aumentar sustancialmente sus ingresos publicitarios.

Las cuotas de las filiales de cable A continuación, Wheeler revisó las diapositivas que trataban de la corriente de ingresos procedente de las cuotas de las filiales de cable. Estas cuotas, que llevaban camino de aportar 70 millones de dólares en 2006, eran la segunda fuente de ingresos de TFC. La mayoría de los hogares estadounidenses estaban abonados a televisiones por cable a través de las filiales locales de un gran operador de cable de sistemas múltiples (nacionalmente, Comcast, Time Warner, Cablevision y Cox eran las mayores). Los consumidores pagaban una cuota mensual por un conjunto básico de canales y cuotas incrementales por canales premium y por programas bajo demanda. TFC estaba posicionada como un canal básico, de ahí que la mayoría de los consumidores lo recibieran automáticamente cuando se abonaban a un servicio de cable básico. Los grandes operadores de sistemas múltiples (MSO) firmaban contratos de varios años con canales que especificaban la cuota que el canal obtendría por cada hogar que lo recibiera. Las filiales locales de ese MSO comercializaban y distribuían el servicio a los consumidores en todos los mercados locales para los cuales tenían una franquicia. En el caso de TFC, esta cuota negociada era de una media de un dólar por abonado al año. La cuota era pagada enteramente sobre la base del porte y no subía ni bajaba cuando cambiaba el índice de audiencia. La cuota de TFC estaba en el extremo inferior de la banda del sector, lo que reflejaba el contenido especializado del canal. ESPN, y otros

3 La fórmula de los ingresos publicitarios de un anuncio individual = (hogares x índices de audiencia) / 1.000 x CPM.

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canales que atraían a un número elevado de hogares, cobraban las cuotas más altas. Wheeler sabía que los operadores y filiales de cable hacían un cuidadoso seguimiento de la satisfacción del cliente con las ofertas de los canales y que amenazarían con prescindir de los canales poco populares. Había estudios sobre canales que habían causado las protestas de los espectadores por efectuar cambios impopulares. En consecuencia, para TFC era importante mantener el nivel general de satisfacción y tener contentas a las filiales. Pero, debido a que TFC era ampliamente distribuido, no había mucho que ganar en materia de ingresos de filiales, y el objetivo general para ambas partes era mantener un buen equilibrio. Wheeler cerró el archivo de las diapositivas. En cuanto a los ingresos de las filiales de cable, no se podía hacer mucho, pensó. El canal ya había logrado penetrar en prácticamente todos los hogares con cable disponibles y la oportunidad de aumentar las cuotas era limitada. Wheeler sabía que las dos palancas clave para impulsar el crecimiento de los ingresos eran: 1) incrementar los índices de audiencia, y 2) incrementar el precio de los anuncios. Sacó un bloc, y en la parte superior de una hoja, con letras grandes, escribió: «Conseguir audiencias de calidad, como exigen los anunciantes».

Amenazas competitivas Sonó el teléfono, lo que le hizo perder la concentración. «Dana», tronó Norm Frazier. «Voy corriendo a reunirme con un cliente, pero sólo quería contactar contigo. Te quería decir que espero que, en la reunión de la semana que viene, podamos hablar sobre cómo posicionar TFC frente a los nuevos contenidos de moda de CNN y Lifetime. Lifetime me está arrebatando muchos anuncios porque atrae a un público femenino más joven. CNN está empezando a hacer algunos programas estupendos sobre hombres. Ambos segmentos pueden venderse por un CPM mayor, así que necesitamos hacer algo para recuperar estos grupos de espectadores. Si quieres hablar antes de la reunión, dímelo.» Wheeler meneó la cabeza, comprendiendo la impaciencia de Frazier, pero frustrada al mismo tiempo. Aun así, ésta podría ser una oportunidad de crear consenso. «Estoy en ello, Norm. Y gracias por la oferta. Quizá la acepte. Mi objetivo es poder salir de la reunión de la semana que viene lista para tomar medidas inmediatamente.» Colgaron, y Wheeler volvió a tomar su bloc, anotando en él los puntos clave de la situación competitiva. Cogió una carpeta y extrajo de ella un resumen de un estudio reciente de Alpha sobre la satisfacción del cliente con los canales de cable. El estudio mostraba que TFC afrontaba nuevos retos competitivos en lo referente a su atractivo para las filiales de cable. En una escala del 1 al 5 (siendo 5 la mayor puntuación posible), TFC había obtenido una puntuación de 3,8 en interés del consumidor en verlo, mientras que los dos competidores con nuevos programas sobre moda habían conseguido puntuaciones más altas: CNN, un 4,3, y Lifetime, un 4,5. En conocimiento del canal, TFC había obtenido un 4,1, mientras que CNN obtuvo un 4,6 y Lifetime un 4,5. En valor percibido, TFC logró un 3,7, CNN un 4,1 y Lifetime un 4,44. Los operadores de cable utilizaban estos datos para determinar cuánto pagarían por cada canal, y también dónde incluirían el canal en sus ofertas para los consumidores. El operador de cable necesitaba ofrecer paquetes de servicios que atrajeran al consumidor doméstico y justificaran la cuota mensual del cable. Si un canal obtenía puntuaciones por

4 Para el estudio se había entrevistado por teléfono a 800 hogares estadounidenses con cable que podían ver todos los canales.

A los hogares se les pidió que puntuaran a los canales en una escala del 1 al 5, siendo 5 la máxima puntuación posible. A los encuestados se les pidió que puntuaran en una escala del 1 al 5 (5 = Lo más alto / Muy / Alto; 4 = Algo; 3 = Neutral / Ni alto ni bajo; 2 = No mucho; 1 = lo más bajo / nada).

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debajo de las medias, se arriesgaba a ser ofertado en paquetes menos atractivos, lo cual podría significar que fuera visto en menos hogares. Aunque generalmente TFC obtenía puntuaciones por encima de la media, estos datos sugerían que estaba por detrás de dos canales clave que ahora estaban ofreciendo programas competitivos. Para Wheeler esto indicaba una necesidad de emprender iniciativas de marketing que mejoraran el interés, conocimiento y valor percibido del consumidor. Los cambios molestarían a algunos de los espectadores a los que les gustaba la programación actual del canal y probablemente también a al...