Tiểu luận KTHP môn lãnh đạo PDF

Preview

Summary

ĐẠI HỌC UEH – TRƯỜNG KINH DOANHKHOA.....MÔN: LÃNH ĐẠOBÀI THI KẾT THÚC HỌC PHẦNĐề tài:PHÂN TÍCH VAI TRÒ CỦA ĐƯỜNG DẪN MỤC TIÊU VÀ MÔHÌNH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI ĐẾN HIỆU QUẢ LÃNHĐẠO CỦA CHỦ TỊCH TRƯƠNG GIA BÌNH – FPT GROUPBỘ MÔN: LÃNH ĐẠOBÀI THI KẾT THÚC HỌC PHẦNĐề tài:PHÂN TÍCH VAI TRÒ CỦA ĐƯỜNG DẪN MỤC...

Description

ĐẠI HỌC UEH – TRƯỜNG KINH DOANH

KHOA.....

BỘ MÔN: LÃNH ĐẠO BÀI THI KẾT THÚC HỌC PHẦN Đề tài: PHÂN TÍCH VAI TRÒ CỦA ĐƯỜNG DẪN MỤC TIÊU VÀ MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI ĐẾN HIỆU QUẢ LÃNH ĐẠO CỦA CHỦ TỊCH TRƯƠNG GIA BÌNH – FPT GROUP

1

TÓM TẮT: Nghiên cứu này được thực hiện nhằm phân tích vai trò của lý thuyết đường dẫn mục tiêu và mô hình lãnh đạo chuyển đổi đến hiệu quả lãnh đạo của Chủ tịch Trương Gia Bình tại Tập đoàn FPT. Tác giả thực hiện nghiên cứu này dựa trên cơ sở dữ liệu thứ cấp của các nghiên cứu trước đây và nội dung cuốn sách “Lãnh đạo và lý thuyết thực hành” – Peter Northouse. Kết quả cho thấy hai lý thuyết trên thực sự đem lại hiệu quả lãnh đạo cho ông Trương Gia Bình khi giúp nhân viên cảm thấy thỏa mãn trong công việc và thúc đẩy Tập đoàn FPT phát triển vững mạnh hơn. Dù vậy, chúng ta đều biết không có phong cách lãnh đạo nào là tốt nhất, vẫn luôn còn những bất cập mà hai lý thuyết nêu trên chưa thể giải quyết hết được. Vì vậy, nhà lãnh đạo cần có sự kết hợp và tìm cho mình phong cách lãnh đạo phù hợp để dẫn dắt tổ chức đạt được thành công. Từ khóa: đường dẫn mục tiêu, hiệu quả lãnh đạo, lãnh đạo chuyển đổi, Trương Gia Bình

2

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG 1. Lý do chọn đề tài Trong một tổ chức người lãnh đạo bao giờ cũng đóng vai trò hết sức quan trọng, quyết định tương lai của toàn bộ tổ chức. Người lãnh đạo luôn xuất hiện trong các nhóm hoặc tổ chức với tư cách là người đại diện, người dẫn đầu, đề xuất hướng đi chung cho mọi người và đưa ra các quyết định nội bộ. Các tổ chức tìm kiếm những cá nhân có khả năng lãnh đạo vì tin rằng họ là tài sản đặc biệt. Nhiều nghiên cứu đã được thực hiện để tìm ra những phương pháp giúp cho việc lãnh đạo đạt hiệu quả. Nhiều trường học cũng được mở ra để dạy các khóa học về k ỹ năng lãnh đạo. Vậy câu hỏi được đặt ra là làm thế nào để trở thành một nhà lãnh đạo thành công? Việc này phụ thuộc vào rất nhiều thứ bao gồm yếu tố bên trong và bên ngoài của người lãnh đạo. Tuy nhiên, có thể nói “phong cách lãnh đạo” và “tư duy lãnh đạo” là những yếu tố cốt lõi để tạo nên các nhà lãnh đạo tài năng trong hàng chục thế kỷ vừa qua. Sau một quãng thời gian dài nghiên cứu và đúc kết, nhiều tác giả đã cho ra đời những quyển sách nói về lãnh đạo và lý thuyết lãnh đạo. Trong đó có Peter Northouse, chủ nhân của cuốn sách kinh điển “Lãnh đạo và lý thuyết thực hành” được yêu thích bởi nhiều nhà lãnh đạo lẫy lừng trên thế giới. Ở đây, tôi lựa chọn hai chương “Lý thuyết đường dẫn mục tiêu” và “Mô hình lãnh đạo chuyển đổi” để nghiên cứu và phân tích sâu hơn vì tính thực tế và hiệu quả mà nó mang lại trong công tác lãnh đạo. Để giúp người đọc dễ dàng hình dung hơn về cách ứng dụng lý thuyết lãnh đạo này vào trong doanh nghiệp, tôi sẽ tập trung phân tích phong cách lãnh đạo của Chủ tịch Trương Gia Bình – người sáng lập Công ty cổ phần FPT. Ông Bình từng nói rằng “Tôi sẽ chỉ rõ con đường trở thành lãnh đạo cho các bạn trẻ”, đây là câu nói gây ấn tượng mạnh mẽ trong lòng tôi và là lý do tôi chọn Chủ tịch Trương Gia Bình để thực hiện phân tích trong bài nghiên cứu này.

3

2. Vấn đề cần nghiên cứu -

Vai trò của lý thuyết đường dẫn mục tiêu và mô hình lãnh đạo chuyển đổi đến hiệu quả lãnh đạo của Chủ tịch Trương Gia Bình – FPT Group.

-

Cách thức áp dụng lý thuyết đường dẫn mục tiêu và mô hình lãnh đạo chuyển đổi trong phong cách lãnh đạo của Chủ tịch Trương Gia Bình – FPT Group.

3. Nội dung chính Chương 1: Giới thiệu chung Chương 2: Giới thiệu doanh nghiệp và nhà lãnh đạo Chương 3: Cơ sở lý thuyết và Phân tích cách thức áp dụng lý thuyết của Chủ tịch Trương Gia Bình tại Công ty Cổ phần FPT Chương 4: Thảo luận và gợi ý ưu – nhược điểm Chương 5: Kết luận và đề xuất hướng nghiên cứu mới

4

CHƯƠNG 2: GIỚI HIỆU DOANH NGHIỆP VÀ NHÀ LÃNH ĐẠO CÔNG TY CỔ PHẦN FPT – FPT GROUP FPT – tên viết tắt của Công ty cổ phần FPT là một tập đoàn kinh tế lớn tại Việt Nam thuộc lĩnh vực cung cấp các dịch vụ liên quan đến công nghệ thông tin. Công ty FPT hoạt động chính trong ba lĩnh vực bao gồm: Công nghệ, Viễn thông và Giáo dục. FPT sở hữu hạ tầng viễn thông phủ khắp 59/63 tỉnh thành tại Việt Nam và không ngừng tiến tới mở rộng trên toàn cầu. Hiện nay, công ty đã có 48 văn phòng tại 26 quốc gia và vùng lãnh thổ bên ngoài Việt Nam. Trong suốt hơn 25 năm hoạt động, FPT luôn nỗ lực mang lại s ự hài lòng cho khách hàng thông qua các dịch vụ, sản phẩm và giải pháp công nghệ tối ưu nhất. Đồng thời, FPT cũng không ngừng nghiên cứu và tiên phong trong các xu hướng công nghệ mới, góp phần khẳng định vị thế của Việt Nam trong cách mạng công nghiệp 4.0. FPT đã đạt được rất nhiều thành tựu cả trong và ngoài nước vào những năm gần đây như “Top 10 Doanh nghiệp tiêu biểu ASIA/ASIA Typical Enterprise”, “Top 10 Doanh nghiệp Hạ tầng số xuất sắc 2020 – Chương trình Top 10 Doanh nghiệp CNTT Việt Nam 2020”, “Nhà cung cấp dịch vụ viễn thông tiêu biểu về Chất lượng chăm sóc khách hàng băng thông rộng cố định” liên tiếp năm 2018, 2019, 2020 của IDG,... Sự phát triển vượt bậc và vững mạnh của FPT phần lớn là nhờ vào đội ngũ nhân viên trẻ trung, tài năng cũng như tầm nhìn lãnh đạo xuất sắc của các nhà quản lý cấp cao, đặc biệt là Chủ tịch HĐQT FPT Trương Gia Bình, người được xem là linh hồn của FPT và luôn đưa ra những chiến lược quan tr ọng trong suốt chặng đường thành công của công ty. Giới thiệu đôi nét về Chủ tịch Trương Gia Bình, ông sinh năm 1956 tại mảnh đất Nghệ Tĩnh, là con trai của bác sĩ Trương Gia Thọ. Ông chuyển đến Hà Nội sinh sống từ năm 2 tuổi và từng trở thành con r ể của Đại tướng Võ Nguyên Giáp. Là một người thông minh, thích tìm tòi và nghiên cứu, l ịch sử học vấn của ông rất ấn tượng. Sau khi học cử nhân Toán và tiến sĩ Toán Lý tại Đại học Tổng hợp Lomonosov, CHLB Nga, năm 1991 ông tiếp tục được phong hàm Phó giáo sư tại Việt Nam. Đến năm 1988, ông cùng 12 người bạn thành lập công ty FPT và trở thành Giám đốc. Sinh ra trong những năm tháng khói lửa chiến tranh, Trương Gia Bình ôm hoài bão đem đất nước phát triển vươn xa ra

5

thế giới, ông quyết định đầu quân vào ngành công nghệ thông tin và nỗ lực phát triển hệ thống này tại nước nhà. Năm 2013, ông Trương Gia Bình vinh dự được Tập đoàn truyền thông Nikkei Nhật Bản trao tặng giải thưởng Nikkei Asian vì những đóng góp quan trọng cho ngành CNTT Việt Nam. Để FPT có được vị thế vững vàng như hôm nay, tài năng lãnh đạo của Chủ tịch Trương Gia Bình đã đóng góp một phần rất lớn và chính là tấm gương mà các doanh nghiệp Việt nên học tập. Để cùng tìm hiểu sâu hơn về phong cách lãnh đạo hiệu quả của Chủ tịch Trương Gia Bình tại công ty FPT thông qua “Lý thuyết đường dẫn mục tiêu” và “Mô hình lãnh đạo chuyển đổi”, chúng ta sẽ đi đến Chương 3: Cơ sở lý thuyết và Phân tích cách thức áp dụng lý thuyết của Chủ tịch Trương Gia Bình tại công ty Cổ phần FPT.

6

CHƯƠNG 3: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHÂN TÍCH CÁCH THỨC ÁP DỤNG LÝ THUYẾT CỦA CHỦ TỊCH TRƯƠNG GIA BÌNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN FPT 1. Lý thuyết đường dẫn mục tiêu (Path – Goal Theory) Dựa trên nhiều nghiên cứu về điều gì tạo nên s ự thỏa mãn và động lực cho nhân viên, lý thuyết đường dẫn mục tiêu đã được xuất hiện lần đầu tiên trong lãnh đạo vào những năm 1970 qua các tác phẩm của Evans (1970), House (1971), House và Dessler (1974), House và Mitchell (1974). Thuyết đường dẫn mục tiêu được hình thành nhằm mục đích giải thích cách thức mà hành vi của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và động lực hoàn thành mục tiêu của cấp dưới. Thuyết đường dẫn mục tiêu là một quá trình mà trong đó nhà lãnh đạo lựa chọn các hành vi cụ thể phù hợp nhất với nhu cầu của người lao động và môi trường làm việc để giúp họ tiếp cận và thực hiện theo đường dẫn mục tiêu của riêng mình (Northouse, 2013). Nhờ vậy, các nhà lãnh đạo làm tăng kỳ vọng của cấp dưới cho sự thành công và sự hài lòng trong công việc. Ở lý thuyết đường dẫn mục tiêu, động lực được khái niệm hóa từ quan điểm của lý thuyết kỳ vọng về động lực (Vroom, 1964). Dưới giả định của lý thuyết k ỳ vọng, những người cấp dưới sẽ được tạo động lực nếu họ nghĩ rằng họ có khả năng thực hiện công việc, họ tin r ằng nỗ lực của họ sẽ mang lại kết quả tích cực và số tiền lương họ nhận được là đáng giá. Theo thuyết đường dẫn mục tiêu, người lãnh đạo có thể động viên người dưới quyền bằng việc hoàn thiện các hình thức phân phối thu nhập cho người lao động để đạt đến các mục tiêu tổ chức, làm giảm trở ngại, khó khăn trong quá trình đạt đến mục tiêu và làm tính cơ hội trong quá trình làm thỏa mãn các cá nhân. Về mặt khái niệm, lý thuyết đường dẫn mục tiêu rất phức tạp, nó thường đi theo các bước sau: -

Xác định đặc điểm của nhân viên và môi trườ ng làm việc

-

Chọn một phong cách lãnh đạo

-

Tập trung vào các yếu tố động lực giúp nhân viên thành công

7

Lý thuyết này cho thấy rằng mỗi phong cách lãnh đạo sẽ có ảnh hưởng khác nhau lên động lực của cấp dưới, phụ thuộc vào đặc điểm của cấp dướ i và đặc điểm nhiệm vụ. 1.1 Hành vi lãnh đạo Mặc dù có rất nhiều hành vi khác nhau của lãnh đạo được đưa vào một phần của lý thuyết đường dẫn mục tiêu, tuy nhiên theo House & Mitchell (1974), có bốn hành vi đã được kiểm chứng là: Lãnh đạo chỉ thị, lãnh đạo hỗ trợ, lãnh đạo tham gia và lãnh đạo định hướng thành tích.  Lãnh đạo chỉ thị (Directive Leadership): Nhà lãnh đạo đưa ra hướng dẫn cho cấp dưới về nhiệm vụ của họ, bao gồm những gì họ mong đợi, làm thế nào để thực hiện nó, kế hoạch và thời gian hoàn thành. Nhà lãnh đạo chỉ thị sẽ đặt ra các tiêu chuẩn rõ ràng về hiệu suất, đưa ra các quy tắc và quy định cho cấp dưới.  Lãnh đạo hỗ trợ (Supportive Leadership): Đối xử công bằng với những người dưới quyền, thể hiện sự thân thiện, gần gũi trong khi hợp tác làm việc. Quan tâm đến các nhu cầu và hỗ trợ cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ của họ.  Lãnh đạo tham gia (Participative Leadership): Nhà lãnh đạo sẽ lắng nghe chia sẻ của cấp dướ i trong các công việc. Tham gia bàn bạc, tìm ý tưở ng, sáng kiến với nhân viên để quyết định cách thức mà nhóm hoặc tổ chức sẽ tiến hành mục tiêu.  Lãnh đạo định hướng thành tích (Achievement – Oriented Leadership): Người lãnh đạo sẽ đặt ra các mục tiêu mang tính thách thức cho nhân viên và k ỳ vọng họ hoàn thành nhiệm vụ với khả năng cao nhất. Giúp nhân viên cảm thấy tự tin với khả năg của mình và nỗ lực đáp ứng kỳ vọng từ cấp trên. Ngoài các hành vi lãnh đạo, lý thuyết đường dẫn mục tiêu còn hai thành phần khác là đặc điểm của cấp dưới và đặc điểm nhiệm vụ. Những nhân tố này xác định tiềm năng của việc động viên và cách thức mà người lãnh đạo có thể hành động để làm tăng động viên. 1.2 Đặc điểm của cấp dưới Các đặc điểm của cấp dưới xác định hành vi của nhà lãnh đạo được diễn giải bởi nhu cầu của cấp dưới trong một ngữ cảnh nhất định. Các nhà nghiên cứu đã tập trung

8

vào nhu cầu của nhân viên về sự liên kết, cấu trúc công ty, khả năng nhận thức và mong muốn kiểm soát để đưa ra các dự đoán. Lý thuyết đường dẫn mục tiêu dự đoán rằng những người cấp dưới có nhu cầu mạnh mẽ về sự liên kết phù hợp với lãnh đạo hỗ trợ, bởi vì với họ thân thiện và quan tâm là nguồn gốc của sự hài lòng. Đối với những người có xu hướng bảo thủ, độc tài và phải làm việc trong tình huống không chắc chắn thì phù hợp với sự lãnh đạo định hướng. Vì lãnh đạo định hướng cung cấp cấu trúc tư duy và nhiệm vụ rõ ràng, giúp đường dẫn mục tiêu ít mơ hồ hơn và đem lại cảm giác chắc chắn cho nhân viên. Vậy nên, nhà lãnh đạo cần phải hiểu nhân viên của mình để biết cách thúc đẩy họ phù hợp nhất. 1.3 Đặc điểm nhiệm vụ Các đặc điểm nhiệm vụ bao gồm thiết kế nhiệm vụ của người theo dõi, hệ thống quyền hạn chính thức của tổ chức và nhóm làm việc chính của những người cấp dưới. -

Thiết kế các nhiệm vụ: Các nhà lãnh đạo có thể hỗ trợ trong việc thiết kế các nhiệm vụ. Ví dụ, trong trường hợp công việc không rõ ràng, các nhà lãnh đạo có thể áp dụng những phương pháp quản lý chặt chẽ hơn hoặc cung cấp cho nhân viên một cấu trúc làm việc cụ thể.

-

Hệ thống quyền hạn: Tùy thuộc vào thẩm quyền nhiệm vụ, lãnh đạo có thể cung cấp các mục tiêu, quy tắc và yêu cầu công việc rõ ràng hoặc trao nhiều quyền kiểm soát cho nhân viên hơn.

-

Nhóm làm việc: Nếu một đội nhóm không hợp tác được với nhau thì các nhà lãnh đạo cần gắn kết kết các thành viên, hỗ trợ nâng cao tình đồng đội và sự nhiệt tình với trách nhiệm công việc.

Nếu nhân viên gặp bất kỳ trở ngại nào trong công việc, khó khăn, thất vọng,... thì nhà lãnh đạo phải giúp họ vượt qua các chướng ngại, điều đó sẽ làm tăng động lực hoàn thành nhiệm vụ và sự hài lòng trong công việc của nhân viên. 2. Phân tích cách thức áp dụng lý thuyết đường dẫn mục tiêu của Chủ tịch Trương Gia Bình tại Công ty Cổ phần FPT Đầu tiên, FPT khẳng định, nguồn nhân lực là giá trị cốt lõi và là nền tảng vững chắc giúp FPT không ngừng tạo nên giá trị gia tăng hiệu quả cho khách hàng. Để thúc đẩy toàn thể đội ngũ lãnh đạo cùng với nhân viên FPT cống hiến và tạo nên kỳ tích, chủ

9

tịch Trương Gia Bình đã xây dựng một văn hóa làm việc kiên định gói gọn trong 6 chữ “Tôn đổi đồng – Chí gương sáng”. Trong đó, “Tôn đổi đồng” có nghĩa là “Tôn trọng cá nhân – Tinh thần đổi mới – Tinh thần đồng đội”; “Chí gương sáng” có nghĩa là “Chí công – Gương mẫu – Sáng suốt”. Có thể thấy Trương Gia Bình là một nhà lãnh đạo có tầm nhìn sâu sắc và phong cách lãnh đạo dân chủ, ông đã đem đến cho FPT môi trường làm việc hiện đại và cởi mở nhưng vẫn đảm bảo tính kỷ luật và sự công bằng. Tiếp theo, chúng ta sẽ cùng phân tích việc ứng dụng lý thuyết đường dẫn mục tiêu trong hoạt động lãnh đạo của Chủ tịch Trương Gia Bình tại FPT. 2.1 Phân tích ứng dụng hành vi lãnh đạo - Lãnh đạo chỉ thị: Trương Gia Bình không muốn mình là một nhà lãnh đạo hành động độc đoán vì vậy ông ít khi chỉ định nhiệm vụ cụ thể cho những người dưới quyền ngoại trừ trường hợp khẩn cấp. Khi một quyết định quan trọng nào đó được đưa ra, nó đã trải qua nhiều cuộc thảo luận, bàn bạc bởi rất nhiều người từ lãnh đạo cấp cao, cấp trung, cho đến các nhân viên. Tuy nhiên, trong một số công việc chưa có định hướng rõ ràng, Chủ tịch Trương Gia Bình cùng các nhà điều hành sẽ đưa ra cấu trúc công việc và nhắc nhở các nhà quản trị cấp dưới theo dõi việc thực hiện tại công ty hoặc phòng ban của mình. Riêng ở các bộ phận kỹ thuật, lắp ráp, thiết kế phần mềm,... là những công việc cần có hướng dẫn rõ ràng để hành động, những người quản lý sẽ thường xuyên thực hiện hành vi lãnh đạo chỉ thị hơn vì nó phù hợp trong tình huống này. - Lãnh đạo hỗ trợ: Ông Trương Gia Bình mặc dù là Chủ tịch HĐQT của FPT nhưng tính cách lại rất dễ chịu và gần gũi. Ông thường được nhận xét là người sống tình cảm và dễ khóc. Trong công ty hay nói vui rằng cứ mỗi khi nhân viên xin nghỉ việc thì ông Bình lại khóc, chính vì vậy chẳng ai nỡ “dứt áo ra đi”. Một người đã từng làm việc tại FPT chân tình nhận xét. “Tôi chưa thấy một lãnh đạo nào bình dân đến thế, thậm chí sẵn sàng ngồi nhậu với bất cứ một nhân viên nào. Anh không có ô tô riêng, thích đi xe buýt, thậm chí là thích đi bộ. Bắt anh mặc comple chẳng khác nào cực hình. Anh là một tướng cực kỳ dân dã mà tôi biết từ trước đến nay”. Hai câu chuyện trên cho thấy rằng ông Trương Gia Bình rất được yêu mến và có mối quan hệ thân thiết với các nhân viên khác. Ông hiểu rõ về tính cách, khát vọng và tiềm năng phát triển của các quản lý cấp dưới để dẫn dắt họ từng bước chạm tới thành công. Ngoài ra, văn hóa của FPT rất chú

10

trọng tinh thần đồng đội, nhân viên sẽ được lãnh đạo chia vào các nhóm nhỏ để chia sẻ và giúp đỡ nhau thực hiện công việc nhờ đó làm tăng hiệu quả làm việc và sự đoàn kết nội bộ. -

Lãnh đạo tham gia: Ông Bình xây dựng cho mình phong cách lãnh đạo dân chủ

ngay từ những ngày đầu thành lập công ty. Ông luôn sẵn sàng lắng nghe ý kiến, chia sẻ của cấp dưới đối với những vấn đề xảy ra trong công việc và cùng tìm hướng giải quyết. Như ông Trương Gia Bình từng phát biểu “Mỗi lãnh đạo, nhân viên đều được chia sẻ ý tưởng và chúng tôi chấp nhận cả những ý tưởng khác biệt, hỗ trợ cho những ý tưởng đó được triển khai vì lợi ích chung của cả tập đoàn...” Vậy nên, ông đã đưa yếu tố “Tôn trọng” vào văn hóa FPT để khích lệ nhân viên dám nói lên suy nghĩ một cách thẳng thắn với cấp trên và với đồng nghiệp. “Ở FPT, tôi có thể tranh luận với sếp một cách nảy lửa để cùng giải quyết vấn đề mà không sợ sếp giận hay trù dập như những nơi khác tôi từng làm việc” – Giám đốc FPT Services Cần Thơ bộc bạch. Không có phân biệt cao thấp, quan hệ thân sơ, mọi ý kiến đóng góp đều được lắng nghe và tôn trọng. FPT chấp nhận những điều khác biệt, cả những mặt tốt và chưa tốt của từng cá nhân, từ đó tạo điều kiện tối đa để các thành viên được là chính mình và chạm tay tới hoài bão của mình. - Lãnh đạo định hướng thành tích: Khi FPT bắt đầu nổi tiếng và thành công trên thị trường, người ta cho rằng ông Trương Gia Bình sẽ quay về hưởng thụ cuộc sống. Nhưng với ông thời gian và cơ hội là những thứ cần phải nắm bắt ngay lập tức. Những ý tưởng cứ thế tuôn ra trong đầu ông, ông cần phải đưa FPT mở rộng thêm nhiều lĩnh vực khác chứ không chỉ dừng lại ở mảng công nghệ thông tin. Ông đưa cho cấp dưới những câu hỏi và để họ hình thành nên ý tưởng mới, trợ giúp và gợi mở thêm những góc nhìn đa chiều để nhân viên có thể hoàn thành dự án được giao một cách tốt nhất. Yếu tố “Đổi mới” được các nhà lãnh đạo thêm vào văn hóa FPT nhằm khuyến khích nhân viên nỗ lực tìm tòi, sáng tạo, thử thách bản thân trong những điều mới và vượt qua giới hạn của mình. Ở FPT nhân viên sẽ được phát triển toàn diện cả về năng lực chuyên môn lẫn kỹ năng mềm thông qua chương trình đào tạo thuê ngoài và nội bộ . Ngoài ra, đối với lực lượng kế cận và quản lý cấp cao, Chủ tịch Trương Gia Bình sẽ tạo điều kiện cho họ được đi ra nước ngoài học tập và xây dựng các chương trình đào tạo riêng như MiniMBA, Leadership Building,...

11

2.2 Phân tích đặc điểm nhân viên Nhân sự của Công ty FPT được tuyển chọn qua một quá trình đánh giá khắt khe và chuyên nghiệp. Họ thường là những người trẻ tuổi, năng động, có kiến thức chuyên môn và kỹ năng tốt. Với tư duy cởi mở, lối sống hiện đại, nhân viên FPT thích những điều mới mẻ, sáng tạo và một môi trường làm việc thân thiện. Họ muốn được kết nối, được truyền cảm hứng bởi những người đứng đầu xuất sắc. Nhân viên FPT không chỉ đến công ty để làm việc, ở đây họ còn kiến tạo giá trị cá nhân và đóng góp cho xã hội. Vì vậy, phong cách lãnh đạo chỉ thị có thể sẽ không phù hợp với họ nếu sử dụng thường xuyên, ngoại trừ những công việc cần được chỉ định như nhân viên thiết kế phần mềm, lắp đặt, sửa chữa,...hoặc những loại công việc mơ hồ vượt quá khả năng thực hiện của họ. Ông Trương Gia Bình cùng các nhà lãnh đạo tại FPT luôn hướng đến sự hỗ trợ, lắng nghe và gợi mở tiềm năng của nhân viên để đưa tổ chức tiến xa hơn trong tương lai. 2.3 Đặc điểm nhiệm vụ Nhiệm vụ công việc ở FPT được đánh giá là khá áp lực, có yêu cầu thực hiện cao. Bên cạnh những công việc phải làm theo t iêu chuẩn định sẵn, công ty cũng có nhiều công việc đòi hỏi sự linh hoạt, kỹ năng tự nghiên cứu và giải quyết vấn đề của nhân viên. Nhà lãnh đạo sẽ kiểm tra kỹ càng các công việc sau khi nhân viên đã hoàn thành, nếu thấy nhân viên không thể xử lý được vấn đề, nhà lãnh đạo sẽ hỗ trợ họ tìm ra phương pháp phù hợp. Làm việc theo nhóm rất được khuyến khích tại FPT, nhà lãnh đạo sẽ thành lập các nhóm để nhân viên giúp đỡ nhau làm việc. Ngoài ra, nhiệm vụ mang tính thách thức luôn tạo ra ở môi trường làm việc của FPT để kích thích cá nhân vượt khỏi giới hạn bản thân, nhưng nếu nhân viên gặp các trở ngại hoặc khó khăn thì nhà lãnh đạo sẽ sẵn sàng trợ giúp họ đạt được mục tiêu công việc của mình. 3. Mô hình lãnh đạo chuyển đổi (Transformational Leadership) 3.1 Khái niệm lãnh đạo chuyển đổi Phương pháp chuyển đổi là một trong những phương pháp tiếp cận hiện đại và phổ biến nhất thường được sử dụng trong lãnh đạo, đây cũng là trọng tâm của nhiều nghiên cứu đầu những năm 1980. Thuật ngữ “lãnh đạo chuyển đổi” lần đầu tiên xuất hiện bởi Downton (1973). Sau đó khái niệm về “lãnh đạo chuyển đổi” được viết cụ thể

12

và hoàn chỉnh hơn trong tác phẩm kinh điển mang tên “Leadership” của James McGregor Burns năm 1978. Trong cuốn sách, Burns đã cố gắng liên kết các vai trò của nhà lãnh đạo và cấp ...