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Travail noté #2...

Description

Q1.

Les caractéristiques de Balthazar Web et celles de ses employés sont susceptibles d’influencer la gestion de la rémunération. En vous appuyant sur les éléments pertinents de la mise en contexte, expliquez à M. Balthazar à quel point les problèmes de Balthazar Web relèvent de la gestion de la rémunération.

Parmi les éléments qui caractérisent Balthazar Web, on comprend tout d’abord que l’entreprise œuvre dans un domaine où la concurrence est forte. En effet, plusieurs autres sites Web font concurrence à l’entreprise, et ce, partout à travers le monde. Toutefois, «plus la concurrence est vive, plus la demande des produits […] de l’entreprise est faible, et moins celleci peut transmettre des augmentations de salaires aux clients, en haussant le prix de ses produits ou services1». Ainsi, l’entreprise n’a pas une grande marge de manœuvre par rapport au salaire de ses employés. En ce qui trait aux employés de Balthazar Web, on comprend que celle-ci est composée d’employés d’entrepôt (incluant du personnel de supervision) ainsi que d’employés professionnels. Plusieurs des employés quittent l’entreprise ou ont l’intention de la quitter. On sait d’ailleurs que l’entreprise embauche de la main-d’œuvre temporaire et précaire, ce qui peut avoir un impact sur la gestion de la rémunération à l’interne. Lors de la lecture du cas, on constate que l’entreprise Balthazar Web est aux prises avec des problèmes qui sont, entre autres, liés à la gestion de la rémunération. Tout d’abord, on comprend que Balthazar Web est aux prises avec un problème de rétention de ses employés. En effet, les meilleurs talents n’hésitent pas à quitter l’entreprise et les deux tiers des employés de production sont à la recherche d’un autre emploi. Ce problème peut entre autres être expliqué par de nombreux aspects de la rémunération que reçoivent les employés de Balthazar Web. Premièrement, on constate que la performance individuelle des employés d’entrepôt et des professionnels n’est pas assez reconnue par le personnel de supervision. La reconnaissance est un aspect important de la rémunération intrinsèque globale. C’est d’ailleurs, selon un sondage réalisé par le Boston Consulting Group, l’élément le plus important à l’appréciation d’un emploi2. Ainsi, un manque de reconnaissance de la part des superviseurs peut être une raison majeure qui incite les employés à vouloir quitter l’entreprise. D’ailleurs, les conditions de travail, qui font partie de la rémunération globale intrinsèque, sont aussi à St-Onge, S. (2014). Gestion de la rémunération. Montréal, Canada : Chenelière Éducation. Page 45. Booker, M., Strack, R. & Strohmayr, A. (2014). Decoding Global Talent. Boston Consulting Group. Récupéré sur le site du Boston Consulting Group : https://www.bcg.com/publications/2014/peopleorganization-human-resources-decoding-global-talent.aspx . 1

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améliorer. Bien que Balthazar Web respecte les normes du travail en ce concerne les congés et les horaires, on constate que plusieurs membres du personnel travaillent beaucoup plus que 40 heures par semaiens tandis que d’autres voient leur nombre d’heures de travail réduit en fonction de certaines caractéristiques. On constate aussi un problème de collaboration entre les employés de l’entrepôt et les employés professionnels, qui sont d’ailleurs probablement l’une des causes des conlits qui surviennent à l’interne. En effet, l’augmentation des primes des employés professionnels a fait l’objet de beaucoup de résistance de la part des employés de l’entrepôt (qui n’ont pas eu droit à ces primes), et ceux-ci ont commencé à moins collaborer depuis. Cette baisse de collaboration de la part des employés d’entrepôt peut être expliquée par le fait que ceux-ci ont ressenti que le principe de justice distributive n’était pas respecté. En effet, considérant le fait que le travail des employés d’entrepôt est très fatiguant physiquement et qu’il exige une cadence éprouvante, ceux-ci peuvent être contrariés de ne pas avoir été inclus dans l’effort de la direction. On comprend aussi qu’il y a eu menace de syndicalisation de la part des employés d’entrepôt. Cette menace peut être liée à de nombreux aspects de la rémunération globale chez Balthazar Web. Tout d’abord, en ce qui a trait aux conditions de travail, qui font partie de la rémunération intrinsèque, on comprend que le travail effectué par les employés d’entrepôt est difficile physiquement et que les horaires de travail ne sont pas toujours idéaux. On semble d’ailleurs constater que le nombre d’heures de travail des employés peut être augmenté ou diminué en fonction de leur performance, ce qui peut être perçu comme injuste par certains employés. Le climat de travail semble aussi être un facteur qui incite les employés à quitter l’organisation. Ainsi, la gestion de la rémunération a certainement son rôle à jouer dans la menace de syndicalisation venant de la part des employés. Finalement, on comprend que l’enquête de rémunération a, entre autres, été faite afin de réfuter les plaintes au sujet de l’iniquité. En soit, ces plaintes sont donc un problème directement relié à la rémunération offerte par Balthazar Web. Il faudrait donc s’assurer de mettre en place une politique de rémunération qui est équitable, tant à l’interne qu’à l’externe, et ce, pour toutes les catégories de personnel. Au niveau légal, ces plaintes peuvent d’ailleurs être une réelle menace pour l’entreprise. Bref, l’entreprise Balthazar Web est réellement aux prises avec plusieurs problèmes qui prennent souche dans la rémunération globale. L’embauche d’un expert en rémunération est 1

donc une bonne idée.

Q2.

En analysant le contexte de l’entreprise et en prenant connaissance, notamment des

observations réalisées par M. Balthazar à l’entrepôt de Montréal et au siège social, quelles récompenses, autres que le plan d’achat d’actions, pourraient permettre d’améliorer le climat de travail dans l’unité d’affaires québécoise?

Tel que mentionné précédemment, la reconnaissance est un élément extrêmement important de la rémunération globale intrinsèque. Il semblerait d’ailleurs que la performance individuelle des employés ne soit pas assez reconnue chez Balthazar Web, ce qui peut contribuer aux problèmes vécus par l’enteprise. Il pourrait donc être idéal de mettre en place un programme de récompense aux employés performants. En raison du climat qui règne dans l’entreprise, il faudrait que ce programme ait un volet formel et un volet plus informel. Tout d’abord, en ce qui trait au volet informel, il faudrait que le personnel de supervision soit rencontré par la direction afin de comprendre l’importance de la reconnaissance au sein de l’entreprise. Ils pourraient même recevoir une formation sur les diverses manières informelles de donner de la reconnaissance en fonction des caractéristiques des employés (par exemple, certains employés préfèrent être reconnus pour leur bon travail devant leurs collègues, et d’autres préfèrent recevoir de la reconnaissance de manière plus privée). Il faudrait aussi mettre en place un volet formel, dans lequel il faudrait consulter les employés afin de mieux connaître leurs préférences. En effet, la consultation des employés est idéale puisque «l’adhésion au programme sera plus grande et les résultats meilleurs si des employés représentatifs de toute l’organisation y participent et s’approprient le processus3». Ainsi, on pourrait par exemple mettre en place un bulletin d’information envoyé de manière hebdomadaire aux employés, dans lequel une section «reconnaissance» pourrait féliciter les employés qui ont fait un particulièrement bon travail la semaine précédente. Aussi, lors de la lecture du cas, on comprend que les conditions de travail ne sont pas idéales au sein de l’entreprise. Il pourrait être utile de mettre en place un programme de développement de carrière pour les employés. En effet, cela pourrait être utile pour les employés d’entrepôt, dont plusieurs, étant des étudiants, souhaitent quitter l’entreprise. En leur proposant des perspectives de carrière selon leur domaine d’étude, ces étudiants pourraient donc être tentés de rester au sein de l’entreprise. Ce programme de développement de carrière Conseil RH. La rétention de personnel. Récupéré le 11 août sur le site de Conseil RH : http://hrcouncil.ca/info-rh/maintenir-personnes-competentes-personnel.cfm .

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pourrait être tout aussi utile pour mieux retenir les employés professionnels, qui verraient leurs perspectives de carrière devenir plus larges.

Q3.

À titre d’expert, on vous demande de recommander une politique de rémunération par rapport au marché externe de Balthazar Web, qui soit appropriée à la fois à la conjoncture du marché et à sa stratégie d’affaires. Justifiez votre choix en vous appuyant sur les éléments du cas et sur vos lectures.

À mon avis, Balthazar Web devrait adopter une politique au niveau du marché. «À

l’égard de la composante «salaire», une organisation est au diapason du marché lorsqu’elle présente un écart d’environ 5% par rapport au taux du marché4». Considérant la concurrence qui fait rage dans le domaine d’activité de l’entreprise, cette politique a l’avantage d’être moins risquée sur le plan des coûts et est adaptée aux deux différents types de main-d’œuvre qu’emploie Balthazar Web. Tout d’abord, en ce qui concerne les employés d’entrepôt, les deux tiers de ceux-ci sont des étudiants ou des immigrants à la recherche d’un autre emploi. Ainsi, le fait d’adopter une politique à la tête du marché ne permettrait pas de contribuer à leur rétention, puisque plusieurs employés de cette catégorie souhaitent d’emblée quitter l’entreprise. D’ailleurs, le fait d’adopter une politique à la remorque du marché ne serait pas du tout idéal non plus, pusisque ces politiques sont surtout mises en place lorsque d’autres conditins de travail peuvent compenser le salaire plus bas aux yeux des employés, ce qui n’est évidemment pas le cas chez Balthazar Web. Ensuite, en ce qui concerne les employés professionnels, il serait à mon avis utile d’adopter une politique au niveau du marché pour le salaire, mais de donner des bonnes conditions de travail. Lors de la lecture du cas, on peut comprendre que ce type de maind’œuvre est mécontente en raison des heures supplémentaires qui ne leur sont pas payées, du manque de reconnaissance de leurs superviseurs dans le développement de leurs projets ainsi que de la diminution de la collaboration avec les employés d’entrepôt. À mon avis, il faut remédier à ces mécontentements par des ajustements au niveau des conditions de travail. Ainsi, plusieurs politiques n’ayant pas de lien direct avec la rémunération en espèces pourraient être mises en place afin de continuer d’attirer et de retenir de la main-d’œuvre professionnelle. Par exemple, il pourrait être utile de mettre en place des politiques afin de minimiser les heures de travail faites par les employés professionnels (et ce, dans le but d’assurer un meilleur équilibre travail-vie familiale). D’ailleurs, tel que mentionné précédemment, un programme de reconnaissance qui permettrait de récompenser les employés performants et innovants dans leurs projets de travail pourrait faire en sorte que ceux-ci se sentent davantage reconnus, ce qui 4

St-Onge, S. (2014). Gestion de la rémunération. Montréal, Canada : Chenelière Éducation. Page 133. 3

aurait certainement un gros impact.

Q4. Les dirigeants des différentes unités d’affaires émettent plusieurs hypothèses afin d’expliquer les raisons pour lesquelles les nouvelles primes accordées aux professionnels ont suscité du mécontentement. On vous demande, à titre d’expert, de faire ressortir les erreurs qui semblent avoir été commises par la direction du siège social de Montréal. Afin de tenter de combler le fait que plusieurs professionnels quittaient l’entreprise, M.

Balthazar et les membres de la direction de son entreprise ont décidé d’augmenter les primes offertes aux professionnels, en les faisant passer de 2-5% à 15-25%. On constate toutefois que la réaction du personnel n’a pas été celle escomptée, et ce, pour plusieurs raisons. Tout d’abord, l’équipe de direction aurait dû faire un meilleur diagnostic de la situation. On mentionne dans le cas qu’un comité a été créé afin d’évaluer la problématique : on ne mentionne toutefois pas si ce comité représentait bien la totalité de la main-d’œuvre, ce qui est évidemment primordial au succès des propositions du comité. Il aurait été bien plus facile pour les employés d’accepter les décisions du comité si celui-ci avait été représentatif de chaque groupe d’emploi. D’ailleurs, la participation des employés (et leur consultation) contribue grandement au sentiment de justice du processus lors de la mise en place d’un nouveau type de rémunération. La direction de l’entreprise aurait donc mieux pu comprendre pourquoi les employés étaient incités à quitter l’entreprise, ce qui lui aurait permis de mettre en place des mesures plus adéquates. Aussi, il ne semble pas y avoir eu une démarche élaborée pour la décision qui a mené à l’augmentation des primes. En effet, il n’est pas communiqué dans le cas les raisons derrière l’augmentation des primes et on peut donc comprendre qu’il y ait eu mécontentement. En effet, les employés professionnels n’ont pas pu faire de liens entre la récompense obtenue et la raison derrière cette récompense. Il en va de même pour les employés d’entrepôt, qui n’ont pas eu droit à cette augmentation et qui ont donc pu percevoir de l’iniquité. Cela peut donc faire en sorte que les employés ne perçoivent pas la justice distributive. D’ailleurs, à mon avis, il aurait pu être pertinent de faire un pré-test parmi un groupe précis d’employés, par exemple les graphistes, afin de s’assurer du succès de la mesure choisie. En effet, en agissant ainsi, la direction de Balthazar Web aurait pu sonder les employés participant au pré-test afin de s’assurer d’optimiser la nouvelle rémunération lorsque celle-ci sera offerte au reste des employés. Finalement, il ne semble pas être mentionné dans le cas qu’une communication a été émise au sujet de l’augmentation des primes. Or, pour de nombreuses raisons, il est toujours bien important de communiquer les raisons derrière les changements mis en place. Cela permet aux employés de poser leurs questions et même d’exprimer leurs craintes. Les 4

employés ont donc très probablement senti que la justice interpersonnelle n’était pas respectée.

Q5. Quelles conditions de succès en matière de révision d’un programme de rémunération n’ont pas été respectées chez Balthazar Web? Justifiez votre réponse en utilisant les éléments pertinents du contexte et en faisant référence à vos lectures. Tel que mentionné précédemment, les conditions de succès de l’implantation du

programme de rémunération initial n’ont pas été totalement respectées. Toutefois, lors de la lecture du cas, on constate d’ailleurs que les conditions de succès de la révision de ce programme n’ont pas non plus été respectées. Tout d’abord, on ne constate pas qu’il y ait eu une évaluation formelle du programme de rémunération initial. Ainsi, lors de la révision du programme, on ne sait pas si des indicateurs quelconques ont été utilisés afin d’améliorer celui-ci. On constate que M. Balthazar a pris la peine de rencontrer ses employés, mais ces rencontres semblent avoir été plutôt informelles, puisque les éléments observés sont assez généraux. Si M. Balthazar avait pris la peine de demander aux employés de nommer leurs craintes ou leurs réticences par rapport à leur rémunération globale, la direction de l’entreprise aurait pu prendre les moyens nécessaires pour désamorçer les résistances aux changements. En effet, il est important de «former les cadres afin qu’ils soient en mesure d’apaiser les doutes des employés et de répondre à leurs questions au moyen d’informations et d’explications claires5». D’ailleurs, il ne semble pas y avoir eu de communication au sein de l’organisation suite à l’implantation du nouveau programme et à sa révision. En effet, «la stratégie optimale de communication en matière de rémunération est propre à chaque contexte et se définit selon différentes dimensions6». Ainsi, il aurait été prudent de mettre en place une stratégie de communication qui tient compte du contexte de l’entreprise (par exemple, le niveau de scolarité des employés ou encore la qualité du leadership des cadres afin d’assumer les questions en matière de rémunération). On ne constate pas d’ailleurs qu’il y ait eu de questionnement quant à l’utilisation des moyens de communication adaptés. En effet, il y aurait fallu que la direction décide de la fréquence de la communication au sujet de la rémunération ainsi que de la diffusion de ces informations. Bref, on comprend que la communication est une condition de succès en matière de révision de programmes de rémunération. Elle permet d’ailleurs de recevoir de la rétroaction de la part des employés et de mieux comprendre leur position par rapport à leur rémunération, ce

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St-Onge, S. (2014). Gestion de la rémunération. Montréal, Canada : Chenelière Éducation. Page 95. Affaires RH. Communication et rémunération : miser sur la stratégie avant la transparence. Récupéré le http://www.affairesrh.ca/gestionnaires/solutions16 août sur le site d’Affaires RH : gestion/fiche.aspx?p=322242 .

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qui peut contribuer à l’amélioration continue des programmes.

Q6. Calculez le taux de compétitivité de chaque classe d’emplois, des employés de la catégorie d’emplois professionnels de Montréal, à partir des tableaux 1 et 2, par rapport au marché. Présentez ici votre démarche complète et les résultats de vos calculs (sous forme de tableau le plus possible), en utilisant les données pertinentes du cas. Dans mes calculs, j’ai considéré que la moyenne des salaires de l’entrepôt de Montréal consistait en le taux d’emploi (100%). En ce qui concerne les résultats de l’enquête salariale maison, j’ai considéré que la moyenne des salaires était le salaire médian. Toutefois, il aurait été plus sage pour M. Balthazar d’utiliser la même mesure de tendance centrale lors de ses enquêtes de rémunération. En effet, dans le tableau 2, on utilise la médiane, qui est une mesure de tendance centrale qui «réduit les effets des valeurs extrêmes dans une distribution7». A) Calcul du taux de compétitivité pour la classe 1

Il n’est pas possible de calculer le taux de compétitivité pour la classe 1. En effet, bien que cette classe d’emplois existe chez Balthazar Web, il ne semble pas que M. Balthazar ait trouvé de moyenne pour cette classe d’emplois sur le marché. On ne peut donc pas évaluer si le salaire offert par l’entreprise est compétitif. B) Calcul du taux de compétitivité pour la classe 2 Classes d’emplois

Moyenne des salaires

Taux du marché

Indice de compétitivité

2

34 120$

32 734$

1,04 (Soit 34 120 / 32 734)

Bien que le salaire offert par Balthazar Web est plus élevé que le salaire offert sur le marché pour la classe 2 des emplois professionnels, un indice de compétitivité de 1,04 signifie que la rémunération chez Balthazar Web est sur la cible du marché. C) Calcul du taux de compétitivité pour la classe 3 Classes d’emplois

Moyenne des salaires

Taux du marché

Indice de compétitivité

3

39 070$

40 172$

0,97 (Soit 39 070 / 40 172)

Un indice de compétitivité de 0,97 signifie que la rémunération pour la classe d’emploi 3 des employés professionnels chez Balthazar Web est sur la cible du marché.

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St-Onge, S. (2014). Gestion de la rémunération. Montréal, Canada : Chenelière Éducation. Page 159. 6

D) Calcul du taux de compétitivité pour la classe 4 Classes d’emplois

Moyenne des salaires

Taux du marché

Indice de compétitivité

4

44 862$

46 312$

0,97 (Soit 44 862 / 46 312)

Un indice de compétitivi...