Trabajo Final para el curso de Administración y Organización de empresas PDF

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1 UNIVERSIDAD DEL (UTP) LA UN TRABAJO DE PRESENTADO A LOS ESTUDIANTES DEL CURSO DE Y DE EMPRESAS BAJO LA TUTELA DEL DOCENTE PINEDA HUERTA, OSCAR VIDAL EN EL CICLO Lima, 16 de noviembre del 2017. 2 CONTENIDO 1. OBJETIVOS 2. 3. 4. MARCO 4. Casos de la 4. Papel de del trabajo 4. La en serie 4. Condicio...

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ (UTP)

LA REINGENIERÍA

UN TRABAJO DE INVESTIGACIÓN PRESENTADO A LOS ESTUDIANTES DEL CURSO DE ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS BAJO LA TUTELA DEL DOCENTE PINEDA HUERTA, OSCAR VIDAL EN EL CICLO 2017-3.

Lima, Perú. 16 de noviembre del 2017.

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CONTENIDO 1. OBJETIVOS 2. JUSTIFICACIÓN 3. INTRODUCCIÓN 4. MARCO HISTÓRICO 4.1. Casos de la Reingeniería 4.2. Papel de división del trabajo 4.3. La producción en serie 4.4. Condiciones actuales de la reingeniería 4.5. La crisis en la reingeniería que no va a desaparecer 5. MARCO TEÓRICO 6. APLICACIÓN PRÁCTICA 6.1. Características de la reingeniería 6.2. Aplicación práctica en el sector de la información 7. EL COMPORTAMIENTO DE LOS NEGOCIOS 7.1. Evolución de los negocios 7.2. Cómo evoluciona una empresa en los negocios 7.3. La evolución de las estructuras informales de los negocios 7.4. La evolución de las estructuras jerárquicas 7.5. Nuevas presiones en los negocios 7.6. Tratar de cambiar los negocios 7.7. En donde se encuentran actualmente los negocios 8. EL CAMBIO PARADIGMÁTICO EN LA REINGENIERÍA 8.1. Paradigmas, resistencias al cambio 8.2. Cambios de paradigmas y cambios paradigmáticos 8.3. La importancia de la cultura corporativa 9. HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA MODELAR NEGOCIOS 9.1. ¿Qué es un modelo de negocios? 9.2. Herramientas utilizadas para modelar una operación 9.3. Diagramas de actividad y de relación en los negocios 10. EL PROCESO DE REDISEÑO 10.1. Definición de Reingeniería 10.2. Identificación de los procesos a rediseñar

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10.3. Los procesos rediseñados 11. ETAPAS DE LA REINGENIERÍA 11.1. Etapa 1: Preparación 11.2. Etapa 2: Planeación del cambio 11.2.1. Definición de objetivos 11.2.3. Identificación de objetivos 11.2.3. Visión del nuevo proceso 11.3. Etapa 3: Diseño del cambio del proceso 11.3.1. Coordinación de los miembros clave 11.3.2. Desarrollo del nuevo prototipo 11.3.3. Concepción de la mejora continua 11.2.4. Ejecución del diseño 11.4. Etapa 4: Implantación del cambio 11.4.1. Inicio de la implantación 11.4.2. Preparación del personal 11.5. Etapa 5: Análisis y medición de resultados 12. MAPEO DE DISEÑO DE PROCESOS 12.1. Mapeo “AIS IS” del proceso 12.2. Diseño del proceso “TO BE” 13. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE PROCESOS 13.1. Diseño de indicadores 13.2. Implementación de indicadores 14. PERSONAL ENCARGADO DE LA REINGENIERÍA 14.1. El líder 14.2. El dueño del proceso 14.3. Equipo de reingeniería 14.4. El comité directivo 14.5. El zar de reingeniería 15. REINGENIERÍA APLICADA EN LOS RECURSOS HUMANOS 15.1. Aspectos de personal y la reingeniería 15.1.1. El cambio y la reingeniería 15.1.2. El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado 15.1.3. Cambio de delegación de autoridad 15.1.4. Reducción de costos por manutención de recursos humanos

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15.2. Reentrenamiento y reubicación 15.2.1. Reentrenamiento 15.2.2. Reubicación 15.3.Enfoque sobre el desarrollo organizacional 15.3.1. Definición de desarrollo organizacional (DO) 15.3.2. Características del desarrollo organizacional 15.3.3. Etapas del proceso DO 15.3.4. Enfoque del desarrollo organizacional 15.4.Fundamentos organizacionales no tradicionales 15.4.1. La organización como sistema 15.4.2. Nuevos enfoques empresariales 15.4.3. Enfoque según equipos de alto desempeño o súper equipos 15.4.4. Los modelos orientales y americanos 15.5.Manejar las transacciones difíciles 15.5.1. El retiro 15.5.2. Disminuir los mandos medios de la organización 15.6.Controlar la moral durante el proceso de la reingeniería 15.7.Construir una nueva capacidad de recursos humanos 15.7.1. Bases para la nueva fuerza laboral 16. FRACASO EN LA REINGENIERIA 16.1.Causas del fracaso en la reingeniería 16.2.Como evitar el fracaso. 17. OBSERVACIONES 18. CONCLUSIONES 19. RECOMENDACIONES 20. GLOSARIO 21. BIBLIOGRAFIA 22. WEBGRAFIA 23. ANEXOS

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1. OBJETIVO: Conocer el concepto de reingeniería de manera que los estudiantes sean capaces de entender su aplicación en la actividad económica, administrativa y empresarial. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1.- Conocer sobre el concepto de reingeniería para tener un mejor entendimiento en su aplicación. 2.- Comprender su aplicación en la vida económica para lograr una mejor innovación en los cocimientos económicos. 3.- Analizar su aplicación en la vida económica para poder desarrollar los conocimientos como estudiantes y para la vida profesional. 2. JUSTIFICACIÓN: Nuestro impulso de elegir el tema de la Reingeniería, es la posibilidad de desarrollar y adquirir nuevos conocimientos en el proceso educativo de la Asignatura de Microeconomía, que complementen nuestra educación universitaria. La evolución y nuevos retos, ocasiona una serie de problemas difícil de resolver, así que la reingeniería toma un papel fundamental para el manejo de estas circunstancias. Lo mejor de la reingeniería es la posibilidad de iniciar de nuevo, sin perder el avance ya desarrollado y este nos sirve para interpretar los problemas que es difícil de encontrar con otros métodos administrativos. La reingeniería considera cada uno de las partes de la estructura, mejora, amplia, resuelve o exonera consecuentemente las partes donde el efecto sea contrario al esperado, modifica enormemente el futuro del proyecto o estructura puesta a prueba. Cualquier empresa, proyecto o desarrollo humano no es perfecto, así que año tras año existen mejoras y problemas más grandes, entonces se necesita una reingeniería para conllevar cada problema; aumenta las ventajas y disminuyen las habilidades creando una mejor y nueva sociedad.

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3. INTRODUCCIÓN: El término REINGENIERIA corresponde a la década del 90' y se acepta como su creador y actual "GURU" al Norteamericano MICHAEL HAMMER, profesor de ciencias de la computación del MIT, quien la definió bajo un concepto de repensamiento radical de los procesos de negocios de las empresas, a modo de obtener un mejoramiento dramático en la gestión y productividad de las empresas e instituciones públicas y privadas, que actualmente la están aplicando a través del mundo. La reingeniería ha tenido un nivel de éxito asombroso, debido a que los paradigmas tradicionales de organización del trabajo están obsoletos. Estos datan de la época de Adam Smith y de Frederick Taylor; el primero de ellos, al publicar su famoso libro "La riqueza de las naciones" (a fines del siglo XVIII) promovió las ventajas económicas de la especialización del trabajo. Taylor, que es considerado el padre de la ingeniería industrial, un siglo más tarde revolucionó la organización de la industria en base a sus conocidos estudios de tiempos y métodos, que llevaron a una racionalización científica del trabajo industrial. Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas. Nos atreveríamos a decir que el proceso de reingeniería es una respuesta a una interrogante ("¿estamos acaso haciendo las cosas bien o podríamos hacerlas mejor?") que surgió después de haber obtenido una respuesta (el proceso o actividad en sí) a una interrogante que se planteó originalmente (Cómo hacer las cosas). El objetivo de este trabajo, es realizar un viaje a través de la teoría de la reingeniería y como esta puede ser una herramienta eficaz en el desarrollo de nuestros conocimientos en el desenvolvimiento de nuestra carrera administrativa y del comercio internacional.

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4. MARCO HISTÓRICO: Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transnacional y en base a la satisfacción del cliente. La forma en que las empresas funcionan actualmente ha sido una evolución del proceso propuesto por Taylor de la especialización que se desbordó a todas las áreas de la empresa. El principio de la especialización dio resultados maravillosos, la productividad hizo explosión. Además, se aplicó al trabajo mental y no solo al material. Hasta el trabajo profesional y administrativo se especializó, y las empresas de negocios agruparon especialistas de habilidades similares en organizaciones funcionales. Actualmente se notan dos problemas de la especialización. Como cada persona es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del total y del producto del proceso. Esto provoca una gran infraestructura para organizar, dirigir y controlar el trabajo. El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. Cuantas menos habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial. (Manganelli, 1995) Pese a esto, este tipo de organización produjo mayores resultados como nunca antes. La organización de mando y control que se necesita para mantener el control es inflexible y pesada, es buena para imponer el conformismo y mala para crear compromiso. Este tipo de organizaciones tienen miedo al riesgo. El modelo de mando y control se ve hoy en día como una organización cada vez menos eficiente, porque vivimos en una época de cambio acelerado. Las tendencias geopolíticas, sociales, económicas, culturales y tecnológicas cambian con tanta velocidad que estas estructuras no logran responder a los cambios. En una organización no rediseñada no hay dueño del proceso porque nadie se hace responsable de este. La reingeniería con frecuencia crea organizaciones más planas, que incentiva la política de puertas abiertas y las nuevas tendencias de liderazgo

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participativo. Por esto, el concepto de reingeniería es una opción para reaccionar ante la situación actual y sus cambios. La reingeniería, enfocada en procesos eficientes que se basen en la satisfacción del cliente, logra eliminar la antigua forma de funcionamiento de las empresas.

4.1. -

Casos de la Reingeniería en el siglo pasado: A principios del Siglo XX: El concepto de Reingeniería nace a raíz de la Guerra entre Estados Unidos y España en el año de 1898 cuando, después de un análisis efectuado por la marina de guerra norteamericana sobre los disparos realizados, se detectó que, de 9.500 disparos, sólo 121 hicieron impacto, cosa que en la época era un gran resultado. En el año 1899, el mismo estudio detectó que en las prácticas de tiro contra una embarcación estática durante un tiempo aproximado de 25 minutos, únicamente dieron en el blanco dos. Años más tarde, en 1902, en las mismas prácticas efectuadas por la marina de guerra norteamericana, se hizo blanco, dentro de un cuadrado de 50 pulgadas cuadradas, la mitad de las veces que se disparó (50% de aciertos). Todos estos disparos se hacían en las mismas condiciones (1 milla de distancia o 1.6 kilómetros), lo que demostraba que los cambios hechos en tan solo 3 años habían llevado del 1.3 % al 50% de efectividad. Todo ello se debió a un oficial de la artillería naval, llamado William SowdenSims, quien, en virtud del uso del proceso de Reingeniería, modificó de manera radical la forma de efectuar los disparos. Sims cambió la forma en que operaban directamente la técnica y maquinaria que rodeaba el envío de proyectiles a través de la Reingeniería, sin utilizar tecnología adicional y sin necesidad de aumentar el personal y mucho menos de incrementar los costos. Sin embargo, a principios del siglo XX, el oficial Sims fue ignorado en numerosas ocasiones por razones políticas y sociales, a causa de las antiguas tradiciones que imperaban en la marina norteamericana en aquel momento. Así fue hasta que las teorías de Sims llegaron a oídos del entonces presidente de los Estados Unidos, Roosevelet, quien, al tener conocimiento de las mismas, las puso en práctica de forma

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tan espectacular que aquel joven oficial se convirtió tiempo después en Almirante. -

A finales del siglo XX: Otro caso famoso de reingeniería que se puede mencionar es del caso del motor Ford. A principios de los años 80, Ford, como muchas de otras corporaciones, estaban buscando maneras de reducir los costos indirectos y administrativos. Uno de los puntos donde creía poder lograr tal reducción era en su departamento de cuentas por pagar, entidad que pagaba las cuentas que remitía los proveedores de Ford. Por ese entonces, esa entidad en Norteamérica ocupaba a más de 500 personas Los ejecutivos de Ford creían que utilizando computadoras para automatizar algunas funciones podían alcanzar una reducción del 20% del personal, dejando así el número total de empleados a 400. Sim embargo, los ejecutivos de Ford consideraban bastante bueno un 20% hasta que visitaron a Mazda. Como Ford había adquirido un porcentaje de la propiedad de la compañía japonesa. Los ejecutivos de Ford observaron que Mazda atendía a sus cuentas por pagar con solo 5 empleados. El contraste entre 500 de Ford y 5 de Mazda era demasiado para que se pudiera atribuir solamente a la diferencia de tamaño considerando que Mazda en esos años era más pequeña que la empresa Ford. Era claro automatizar para lograr una reducción del 20% del personal no colocaría a Ford a la par con Mazda en materia de costos, así que los ejecutivos se vieron obligados a volver a estudiar todo el proceso en que tomaba parte el departamento de cuentas por pagar. Esta decisión marco un desplazamiento crítico en la perspectiva de Ford porque las compañías solo pueden rediseñar procesos de negocios, no entidades administrativas que se han constituido para llevarlos a cabo. Dando una aclaración a lo último, este departamento no se puede rediseñar ya que es un grupo de personas que están en una oficina pasándose papeles, pero lo que se podía cambiar era lo que ellos hacían. Al final Ford redefinió el proceso “cuentas por pagar”, que pasó a ser “abastecimiento”. Ese proceso tomaba una orden de compra de una planta y le proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por tanto,

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abastecimiento incluye la función de cuentas por pagar pero también comprende compras y recibos. El nuevo proceso redujo considerablemente la cantidad de documentación generada en cada pedido, recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios en cada orden de compra, eliminando algunos trámites inútiles. Este proceso de Reingeniería acabó con reglas muy rígidas que se habían observado siempre. A veces cambios de una sola palabra pueden cambiar radicalmente los procesos. Este es el caso de Ford, que, por ejemplo, pasó de “pagar al recibir la factura” a “pagar cuando se reciba la mercancía”. Para llevar a cabo todo este proceso Ford tuvo que desplegar un potente plan de reconversión e introducción de equipos informáticos. Gracias a este despliegue tecnológico, que actuó como instrumento habilitador, la BPR se implantó con éxito. 4.2.

Papel de división del trabajo:

Tradicionalmente las organizaciones se estructuran basadas en la división del trabajo. Si se divide el trabajo en tareas que no tienen ningún significado, es porque así fue como en un tiempo se logró la eficiencia. Si se diluye el poder y responsabilidad a través de masivas burocracias, es porque así fue como se controló enormes organizaciones. Si las organizaciones se resisten a oír las sugerencias de que modifiquen su modo de proceder, es porque estos principios organizacionales y las estructuras que se originaron, funcionaron muy bien durante mucho tiempo. No es suficiente que las organizaciones se estructuren en torno a la división del trabajo, además hay que organizarse en torno a los procesos de trabajo. Muchos de los problemas que afectan a la organización provienen de los procesos de trabajo, más que de problemas de diseño de la estructura organizacional. Los problemas de rendimiento que experimentan las organizaciones son consecuencia de la fragmentación de los procesos de trabajo. Muchas veces es inútil sobre imponer una nueva estructura sobre procesos viejos. Las organizaciones construidas con estructuras verticales sobre estrechas partes de procesos, hacen que nadie sea responsable integral de los mismos. Los que toman parte de un proceso miran hacia adentro de su propio sector y hacia arriba

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donde está el jefe, nadie mira hacia fuera donde está el cliente ni se siente responsable ante él. Las estructuras especializadas funcionalmente en el trabajo tienden a ahogar la innovación y la creatividad. En una organización los procesos corresponden a actividades naturales de su razón de ser, pero con frecuencia las estructuras organizacionales los fragmentan y oscurecen. Son invisibles y anónimos porque la gente piensa en los departamentos individuales no en los procesos en que todos participan. Tienden a carecer de dirección porque a las personas en la estructura tradicional las hacen responsables de una unidad de trabajo no de todo el proceso. Sinos retomamos al siglo XVIII, podemos recodar sobre los primeros conceptos que se dio sobre la división de trabajo donde su precursor fue Adam Smith. Adam Smith prometió demostrar la manera de aumentar la riquezas de las naciones, y una de las respuestas que ofreció fue la “división de trabajo”, y que consiste en la especialización y cooperación de las fuerzas en diferentes tareas y roles con el objetivo de mejorar la eficiencia. Señaló que gracias a la división de trabajo se ahorraba tiempo, la producción aumentaba cada vez más en menos tiempo debido a que el obrero no tenía que cambiar constantemente de herramientas, también se ahorraba capital ya que cada obrero no tenía que disponer de todas las herramientas sólo las necesarias para la función que desempeñaba. Smith establecía que a través de la división de trabajo cada trabajador desarrolla más habilidad y destreza en su tarea, aquellos trabajadores especializados tenían más posibilidades de inventar dispositivos o máquinas que faciliten o mejoren la tarea particular que realizan diariamente. Además, Smith creía que los trabajadores, antes que los ingenieros, suelen ser quienes propulsan los inventos. Smith advertía que la división de trabajo trajo consigo una diversificación de sueldos que correspondían a diferentes tareas para que fuera convincente, lo explicó de esta manera: •

Primero un trabajo puede resultar desagradable por sus condiciones insalubres por lo tanto habrá pocos hombres que acepten un trabajo en esas condiciones a menos que reciban un salario que recompense el trabajo realizado.

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Segundo algunos empleos requieren antes un entrenamiento especial, por ejemplo, los taquígrafos de la sala del tribunal ganan más que los alguaciles.

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Tercero un empleo irregular o inseguro está mejor pagado. Aquellos trabajadores de la construcción ganan más que otros que están similarmente entrenados a causa que las adversas condiciones del tiempo les impiden trabajar.

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Cuarto cuando se requiere un alto grado de confianza los salarios aumentan, muchas personas que estiman el verdadero valor de un diamante para sentirse seguros compran en un negocio caro pero confiable.

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Quinto la remuneración será alta si la tarea se ve coronada por el éxito, muchos abogados reciben su remuneración si sólo ganan el pleito.

No obstante, a pesar de los grandes beneficios que le generaba a un país la división de trabajo, Smith consideraba que esta era la causa principal de que un grupo importante de la población se idiotice, al tener que realizar labores muy mecánicas. Por esta razón Smith radica la importancia de que el Estado incentive la educación y la religión como una forma de mitigar este mal causado. En el Capítulo I de Investigación de la naturaleza y causa de la riqueza de las naciones, Smith propone el ejemplo de una fábrica de alfileres para mostrar en qué consistía la división del trabajo en manufactura y sus bondades en términos de eficiencia: “Pongamos el ejemplo en una manufactura de ...