Trabajo Sanidad Pública-Privada-4 PDF

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3º Ciencias Políticas y Sociología, Asignatura de Análisis de Políticas Públicas, Universidad de Valencia...

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SANIDAD PÚBLICA VS. SANIDAD PRIVADA. TRABAJO ANÁLISIS DE POLÍTICAS PÚBLICAS.

CARLOS PÉREZ MARTÍ, AURORA URREA GARCÍA, MARÍA GÓMEZ- JORDANA SORIA.

CARLOS PÉREZ MARTÍ, AURORA URREA GARCÍA, MARÍA GÓMEZ- JORDANA SORIA.

ÍNDICE. Contexto. ……………………………………………………………...Pág.3-4 Incursión del problema en la agenda política. ……….Pág.5 Base del modelo de Alzira: UTE y Departamento 11 de Salud. ……………………………………………………………………….……...Pág.6-11 Programación y decisión. ……………………………..………...Pág.12-14 Sociograma. ……………………………………………….…………...Pág.15 Implementación……………………………………………………….Pág.16-17 Críticas al sistema de concierto. ……………………………...Pág.18-19 Implicaciones sociales. ……………………………………………Pág.20-21 Conclusión. …………………………………………………………….Pág.22 Bibliografía. ……………………………………………….…………...Pág.23

CONTEXTO POLÍTICAS PÚBLICAS SANITARIAS

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Tras la aprobación en 1986 de la Ley General de Sanidad se produce un cambio radical en la Sanidad española. La directriz sobre la que descansaba toda la reforma propuesta por la LGS era la creación de un Sistema Nacional de Salud que estuviera formado por los Servicios de Salud tanto de la Administración del Estado como de las Comunidades Autónomas. En la actualidad todas ellas poseen sus propios Servicios de Salud y desde el año 2002 todas gestionan los recursos materiales, humanos y financieros de los hospitales públicos que se encuentran en su territorio. Hasta dicho año, la realidad era distinta ya que sólo siete Comunidades Autónomas: Cataluña, Andalucía, Euskadi, Comunidad Valenciana, Galicia, Navarra y Canarias, por este orden, consiguieron gestionar directamente sus recursos y en el resto de las Comunidades la gestión era asumida por el Insalud. Otras innovaciones que trajo consigo la LGS era que la financiación de la Sanidad, casi íntegramente procediera de los Presupuestos Generales del Estado y que la cobertura sanitaria pública se extendiera a toda la población. El Insalud es el órgano que recibe el dinero procedente de los Presupuestos y lo canaliza hacia cada una de las Comunidades Autónomas. No todas las Comunidades reciben el mismo importe sino que el reparto está en función de una serie de parámetros, como por ejemplo la población protegida, que están estipulados por Ley. Como señala Cuervo, la crisis del estado de bienestar, la de la Administración Pública, en general, como productora de servicios y la de los Sistemas Sanitarios definen los problemas de la gestión sanitaria. Si a lo anterior se le añade, que los hospitales son empresas multiproducto y multiservicio con mercados geográficamente dispersos, demandas muy variadas, explotadas con alta tecnología y múltiples centros de decisión, se puede concluir que cada vez más se esté tendiendo a la separación entre propiedad y gestión, siendo, por lo tanto, necesario un control por parte de la primera. Esta función es necesaria no sólo para asignar derechos de decisión sino para evaluar comportamientos y, en su caso, incentivar a los profesionales sanitarios. Por este motivo, Andalucía, Cataluña, Valencia y el País Vasco han seguido los pasos del Ministerio de Sanidad y Consumo y han confeccionado una serie de programas para el cálculo de los 3 costes en cada uno de los centros gestionados por ellos. El nuevo SNS nace para garantizar la extensión de la prestación sanitaria pública, integral y gratuita a toda la población, mediante la financiación de fondos públicos y garantizando así el cumplimiento del mandato constitucional. La prestación del servicio público, integral, universal y gratuito de salud exige a las Comunidades Autónomas destinar altísimos porcentajes de sus presupuestos anuales al mantenimiento de los diferentes servicios de salud. En el caso de la Comunidad Valenciana, la Conselleria de Sanitat puede considerarse como la mayor empresa del sector servicios de toda la región, pues dedica un 40% del presupuesto total de la Generalitat Valenciana. Sin embargo, la realidad es muy diferente, ya que las instituciones sanitarias operan en un entorno fuertemente burocratizado que prioriza la «legalidad» frente a la eficiencia pues, los presupuestos están sometidos a la Intervención General del Estado, las transacciones y contrataciones sujetas a la Ley de Contratos del Estado y la gestión de los recursos humanos está encorsetada por la relación estatutaria, mediante el Estatuto del Personal Médico de la Seguridad Social, el Estatuto del Personal Sanitario y el Estatuto del Personal no Sanitario.

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Mientras, las instituciones sanitarias públicas ven como aumenta el coste de personal y además, como carecen de flexibilidad para incorporar nueva tecnología, a lo que se añade el problema del envejecimiento de la población pues se ha visto incrementada la esperanza de vida y con ello las personas mayores y esto supone el incremento del gasto sanitario y un descenso de la población activa encargada, mediante sus impuestos, de mantener en funcionamiento el servicio público de salud. Y todo ello mientras el desarrollo social y cultural implica que los ciudadanos están mejor informados y son más exigentes con los servicios públicos que mantienen con sus impuestos.

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INCURSIÓN DEL PROBLEMA EN LA AGENDA POLÍTICA La universalización de la sanidad, la eficiencia en la atención y la humanización de los servicios es un triple objetivo que hace tiempo se impusieron las sociedades avanzadas. Son objetivos que se han transformado en derechos. Y, como tales, son demandados por la ciudadanía. De esta manera, el nuevo escenario político español incentivó el debate sanitario y dejó patente la necesidad de introducir cambios en el sistema. Los modelos instaurados para alcanzar tales objetivos son varios, y algunos de ellos se han mostrado muy eficientes en sus resultados. Es el caso del que ya se conoce como el modelo Alzira. Este modelo mixto fue impulsado por la Generalitat en la etapa del entonces presidente Eduardo Zaplana, del PP, y sus sucesores, especialmente Francisco Camps, ahondaron en el mismo. Se trataba de garantizar la universalidad de la atención y así evitar la brecha detectada en otros modelos. Se apuesta, por tanto, por la calidad en la atención mediante una serie de cláusulas que debe atender el gestor para garantizar la atención con parámetros de calidad a los ciudadanos, y se da respuesta al principio de cercanía de los servicios sanitarios. Años después y con la vuelta de la izquierda al poder, la sanidad se convierte de nuevo en una estrategia para hacer política de confrontación. Se antepone la cuestión política antes que las opiniones de los usuarios o el futuro del personal sanitario. La Generalitat valenciana inició la reversión de la sanidad privatizada. El Gobierno presidido por el socialista Ximo Puig remitió dos cartas a Ribera Salud comunicándole que había activado el protocolo para que el área sanitaria de Alzira y en la que viven 247.300 personas, volviera a ser de gestión pública. Hoy casi ocho años de experiencia muestran una exitosa realidad para los ciudadanos que reciben atención en el Departamento 11 del sistema sanitario valenciano. La Generalitat ha repetido la fórmula Alzira en Torrevieja, Dénia Elche y Manisas, pero no en todos los casos los resultados han sido los mismos. Por un lado, en Dénia se modificaron las condiciones de los trabajadores con el objetivo de limitar las pérdidas del ejercicio. Por otro lado, en Manises la concesionaria retrasó el abono a sus trabajadores de parte del salario por los impagos de la Generalitat.

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Bases del modelo Alzira Toma su nombre de la localidad valenciana en la que se construyó el primer hospital público gestionado bajo la modalidad de concesión administrativa. Este modelo de gestión se basa en las siguientes premisas: 1. Financiación pública, donde la Generalitat paga al concesionario una cantidad anual por cada uno de los habitantes del departamento de salud incluidos en el sistema de información poblacional para que sean atendidos. Este sistema permita a la Administración conocer el coste anual de la asistencia sanitaria pública de un Departamento durante todo el plazo que dura la concesión. El elemento fundamental sobre el que se sustenta la base del modelo es el concepto de pago capitativo y la idea “El dinero sigue al paciente”. Otro centro se paga el 100% y en hospital concesionario un 80%. 2. Control público, el hospital está sujeto al cumplimento de las cláusulas del contrato que tiene firmado con la Generalitat Valenciana. La Administración tiene un control permanente del concesionario a través de la figura del comisionado de la Conselleria de Sanitat con capacidad de control, inspección, facultad normativa y sancionadora. 3. Propiedad pública, el hospital objeto de la concesión es un hospital público, construido en suelo público y perteneciente a la red de hospitales públicos de la Conselleria de Sanitat. 4. Prestación privada, la prestación sanitaria del departamento es gestionada por la empresa adjudicataria durante el período de la concesión. Al estar gestionado por medios privados, se produce una descarga importante de los presupuestos públicos. El precio capitativo está pactado, por lo que la Administración transfiere el riesgo financiero a la empresa.

La Unión Temporal de Empresas (UTE) El adjudicatario de la concesión administrativa resultó una Unión Temporal de Empresas que presenta la siguiente estructura:  Adeslas es el socio mayoritario con el 51%. ◦ Socio tecnológico y contribuye como empresa líder en el sector de aseguramiento privado de salud en España.  Bancaja y la Caja de Ahorros del Mediterráneo poseen el 45%. ◦ Aportan seguridad financiera y enriquecen el proyecto con el compromiso social de ahorro y la presencia de capital valenciano en un proyecto valenciano.  Las dos constructoras del hospital, Dragados y Lubasa el 4% restante. ◦ Significan el certificado de garantía de la propia obra del hospital y en el caso de Lubasa potenciar el desarrollo de empresas punteras en la Comunidad Valenciana.  Ha ido cambiando de manos y ahora los dueños de la compañía son Banco Sabadell y Centene una aseguradora norteamericana.

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En las siguientes tablas podemos ver las diferentes concesiones de Ribera Salud y el plan de negocio de la concesionaria levantina.

Así como de la estimación del gasto sanitario público y privado per cápita por CCAA en 2016, donde la Comunidad Valenciana se sitúa en el cuarto puesto con un total de 1707 millones de euros destinados a gasto sanitario en conjunto.

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A continuación podemos ver también el coste por paciente en el sistema de salud por tipo de hospital.

Por otro lado, podemos ver el coste medio por empleado en el sistema de salud por modelo de gestión.

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Un informe pericial de la consultora que analiza el ejercicio de 2014 concluye que la concesión de Alzira ha supuesto un ahorro aproximado de 45 millones de euros, un 15% menos del coste por habitante que tiene la Conselleria de Sanidad para el conjunto del sistema. Podemos comprobar estos datos a través de la siguiente tabla del Ahorro del modelo concesional del Hospital de Alzira para Sanidad.

Además, podemos añadir el grado de satisfacción de los usuarios ante este tipo de modelo y los demás existentes en la Comunidad Valenciana.

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El Departamento 11 de Salud El lugar donde se implantó este primer modelo Alzira fue la antigua área de salud 10 de la Comunidad Valenciana, actual departamento 11, compuesta por 29 núcleos de población que acogen a cerca de 240.000 habitantes. Dicho departamento era el único de la Comunidad que no disponía de hospital y esto obligaba a su población a desplazarse a Valencia. Por ello, se decidió a construir un nuevo hospital en la Ribera. Destacar que este modelo se desarrollaba en un momento profesional que podríamos describir en función de cuatro conceptos:  Dificultad de ser el primero, tuvo que enfrentarse a dificultades además de convertirse en el centro de las miradas no solo del conjunto de la sanidad pública española sino también de varios países europeos.  La necesidad de construir una relación de mutuo entendimiento entre UTEConselleria. En este sentido, el situar al ciudadano como eje de la acción del hospital fue un factor decisivo a la hora de consolidar las bases de una relación sustentada en el respeto mutuo y en la asunción del rol que correspondía a cada una de las partes. El que la iniciativa del Hospital de La Ribera surgiera de la Generalitat Valenciana no garantizaba, a priori, el que no pudieran surgir diferencias de criterio entre la Administración y la empresa concesionaria. En este sentido, uno de los aspectos clave en el proceso de consolidación del modelo Alzira ha sido, sin duda, la asunción por parte de la Generalitat Valenciana del riesgo político que suponía superar de un salto el debate sanidad pública versus sanidad privada, buscando la complementariedad de ambos sistemas para lograr la prestación de un servicio público eficiente y de calidad. La cuestión se trasladaba así del «quién» al «cómo» se gestiona, lo que en definitiva interesa de verdad al ciudadano.  La aceptación por parte del sistema público de un hospital atípico.  La presión política, mediática y sindical, nuevo modelo de gestión de la sanidad promovido por el gobierno del Partido Popular. Este modelo supuso la introducción de la gestión privada en el servicio público de salud, un hecho que fue rápidamente identificado por los grupos contrarios como privatización de la sanidad, un argumento con gran calado social. Por otro lado, tuvo que enfrentarse a diferentes retos cuya vertiente asistencial se caracteriza por las limitaciones prestacionales de la definición original del modelo:  La disfuncionalidad asistencial que suponía la gestión de sólo una parte del proceso asistencial, la atención especializada. ◦ Se entiende por eficiencia no solo la gestión de la sanidad pública en cuanto al trato de enfermedades sino también gestionar la salud, la globalidad del proceso. Sin embargo, el proceso finaliza en la atención primaria, donde la empresa no tiene ninguna capacidad de actuación.  La obligación de alcanzar grandes cotas de calidad desde un principio.  La alta calidad era una exigencia de lógica en el contrato. También tuvo que enfrentarse a debilidades relacionadas con las variables económicas:  Una cuantía de la prima capitativa muy ajustada, inferior al coste medio por cada ciudadano de la Comunidad Valenciana.  Un plazo de concesión muy corto, de sólo diez años.

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El Hospital de La Ribera tenía, pues, que hacer frente a un contexto mayoritariamente hostil, en el que imperaba una predisposición negativa de la inmensa mayoría de los públicos con los que interactuaba, a lo que se unía la propia naturaleza del modelo, que se asienta sobre la libre elección y el pago capitativo. Todo ello explicaría el porqué del quinto gran reto que desafiaba al hospital en sus inicios: el reto de convertirse rápidamente en un centro de referencia, para demostrar por la vía de los hechos que las críticas eran infundadas. De esta manera la estrategia del Hospital de La Ribera pivotó en torno a cinco grandes ideas: 1. Dar respuesta al ciudadano, con una mayor accesibilidad, un menor tiempo de respuesta y con más calidad. 2. Potenciar la diferenciación del entorno, convirtiendo a dicho hospital en el hospital de referencia. 3. Aprovechar la flexibilidad del modelo de gestión y la adaptabilidad de la organización para movilizar todos los recursos disponibles al servicio del ciudadano. 4. Buscar el consenso entre los diferentes grupos implicados persiguiendo la aceptación del modelo y su integración en el contexto de la sanidad pública. 5. Demostrar la viabilidad del modelo mediante la eficiencia interna, la movilización de todos los recursos, controlando los costes y asentando las bases de una cultura propia de control de gestión diferente de la tradicional del sistema público. Los principales elementos constitutivos de este servicio ampliado se enmarcan dentro de la estrategia competitiva definida por el Hospital de La Ribera para lograr sus objetivos, eran los siguientes:  Calidad-Nivel de prestaciones, ampliación de la cartera de servicios así como de las especialidades.  Diferenciación, como la oferta de habitaciones individuales para su mayor confort.  Innovación, a través del uso de tecnología punta.  Flexibilidad, amplitud de horarios de atención y facilidad para conseguir cita.  Tiempo, planificado para que no existan listas de espera.

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PROGRAMACIÓN Y DECISIÓN. Nos encontramos en España con dos clases de sanidad, la pública y la privada. Como ya sabemos somos uno de los únicos países que tiene ambas opciones, ya que en la gran mayoría el Estado provee sanidad privada. En cuanto al modelo valenciano, conviven la sanidad pública, en la que la Generalitat Valenciana gestiona el servicio público en desarrollo de sus competencias constitucionales, dentro del marco en el que el Estado es el encargado de disponer de las políticas sanitarias. Por otro lado, se desarrolla la sanidad privada, en la cual los servicios sanitarios se encuentran en manos de empresas privadas.

Sanidad pública. La salud forma parte de un derecho esencial de la persona y, como tal, sólo a través de su satisfacción individual y colectiva puede materializarse en igualdad sustancial. En cuanto a la sanidad pública, en lo que respecta a su legislación y programación, se debería buscar la calidad y la excelencia en la prestación de estos servicios sanitarios a la hora de hablar de las políticas públicas elegidas por la Generalitat. Los ciudadanos forman una parte muy activa dentro de esta, ya que a través de su participación y de sus criterios, se intenta conseguir esa excelencia tan requerida. De hecho, estas declaraciones tan programáticas podemos verlas en la página web de la Generalitat Valenciana. La sanidad pública se articula en base a una atención primaria y a una asistencia primaria especializada, comprendiendo también todos los sistemas de prevención y seguimiento tendentes a la satisfacción de la salud de la ciudadanía. Uno de los principios generales que establece la Ley General de Sanidad es el de la universalidad de la asistencia sanitaria pública y la igualdad en el acceso y las prestaciones sanitarias. A partir de estos principios, la distribución constitucional de competencias remite a las comunidades autónomas la organización de sus servicios de salud, que se integran por todos los centros, servicios y establecimientos de la propia comunidad, diputaciones, ayuntamientos y cualesquiera otras administraciones territoriales intracomunitarias, estará gestionado bajo la responsabilidad de la respectiva comunidad autónoma. En cumplimiento de lo anterior, la Comunidad Valenciana ha creado el Servicio de Sanidad Pública, dentro del cual se sitúa la cartera de servicios, formada por: la promoción y educación de la salud, prevención de la enferemedad, seguridad alimentaria, salud laboral, sanidad ambiental, información en salud pública, vigilancia en salud pública, laboratorios de salud pública, investigación y formación. En desarrollo de lo anterior, el sistema valenciano de salud se define como el conjunto de todos los centros, servicios y establecimientos de la Comunidad Valenciana gestionados bajo la responsabilidad de la Generalitat, dirigidos a hacer efectiv...