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Administración del Personal - Unidad 3 - Texto 1Dirección y Administración Integrada de PersonasAriza Montes - Morales Gutierrez - Morales FernandezCapítulo 1 - Paradigmas teóricos para una dirección y administración integrada depersonas1 El proceso para generar una visión estratégica de la direcció...

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Administración del Personal - Unidad 3 - Texto 1

Dirección y Administración Integrada de Personas Ariza Montes - Morales Gutierrez - Morales Fernandez

Capítulo 1 - Paradigmas teóricos para una dirección y administración integrada de personas 1.1 El proceso para generar una visión estratégica de la dirección y administración integrada de personas Hipótesis - síntesis del punto de partida: 1. La organización, en un mercado competitivo, se concentra en las competencias esenciales, en el mantenimiento o en la conquista de una mayor competitividad. 2. La organización se diseña flexiblemente y en red. 3. Las competencias esenciales se forman a partir de recursos y capacidades en las que el papel de las personas resulta fundamental. 4. Las personas que permiten la generación de capacidades en las organizaciones son aquellas con unas determinadas competencias personales. 1.2. Evolución de la gestión de personas en las organizaciones La gestión de RRHH ha ido adquiriendo cada vez más relevancia con el paso del tiempo ya que de ser una mera función administrativa dependiente del director administrativo, ha llegado a ser una de las principales áreas con autonomía propia y dependiendo directamente de la dirección. Década de los cincuenta: la función de RRHH es una parte residual de la organización, relegada a ser una sección integrada y dependiente de la dirección económico administrativa de la empresa. Las tareas administrativas de las relaciones laborales son su cometido fundamental (etapa administrativa). El objeto de la función de RRHH consiste en el establecimiento y la administración de un sistema formal que asegure la equidad interna. La equidad interna y la integración es la consecuencia de la aplicación de unas técnicas que pertenecen a campo de la psicología industrial y que se refieren a la selección, evaluación, valoración de puestos de trabajo, la formación y la comunicación (etapa psicotécnica). Década de los setenta: las empresas comienzan a crear un departamento específico de personal, dedicado fundamentalmente a la defensa de los intereses de la empresa frente a los trabajadores (etapa laboral). Posteriormente, la empresa deja de mirar hacia los problemas de producción y de costos y debe enfrentarse a un mercado competitivo e inestable con problemas de venta y productividad. Las respuestas del paradigma clásico respecto a la función de RRHH son insuficientes, porque no basta con asignar la persona adecuada al puesto adecuado, sino que se precisa competir en un mercado abierto y esto requiere productividades crecientes, altas cualificaciones, desarrollo persona y organizativo, descentralización funciona y autonomía de gestión. 1.3 La nueva economía como exponente de un nuevo escenario En las últimas décadas se ha ido acuñando el término de nueva economía como síntesis de una serie de transformaciones radicales (hace referencia al neoliberalismo, creo que no es necesario incluirlo) sumado a las nuevas realidades empresariales. No sólo se ha cambiado la forma en que las organizaciones se relacionan entre sí y con sus clientes sino también en que los consumidores ven el mundo. La rápida penetración de la informática en las nuevas generaciones, su mayor familiarización con la tecnología y su capacidad para utilizar las nuevas herramientas de comunicación le han dado una nueva visión del mundo. 1

1.4 Los fundamentos teóricos en la construcción de un nuevo paradigma de la gestión de personas del siglo XXI Esta realidad socioeconómica se ha visto alimentada con diversas perspectivas teóricas que conforman una nueva visión de la gestión de RRHH llamada Dirección y Administración integrada de personas. 

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Entorno: Este nuevo enfoque para el estudio de la competitividad empresarial intenta dar respuesta a la relación existente entre los recursos y la utilidad de la empresa para obtener beneficios económicos del uso de dichos recursos. Organizaciones: La organización constituye un mecanismo para suplantar al mercado cuando los costos del intercambio asociados a la búsqueda de información, negociación etc, resultan elevados. Personas: el cerebro humano está dividido en dos hemisferios especializados en tareas diferentes. Las conductas de las personas están condicionadas por la prevalencia de una parte u otra del cerebro. Quienes potencian el lado izquierdo (racional) muestran un comportamiento orientado por la lógica. Quienes potencian el derecho (intuitivo) tienen una conducta sesgada por la emoción y los sentimientos. La dicotomía razón vs emoción muestra que los modelos tradicionales de evaluación de las capacidades humanas son incompletos debido a que consideran casi en exclusiva las habilidades que proporciona el hemisferio izquierdo del cerebro. Vínculos organización-personas: se trata del compromiso organizativo que conecta con la perspectiva antropológica o cultural de la organización. La principal operación sería conseguir el compromiso de trabajadores y lograr una identificación con los objetivos de la empresa.

Nota al pie: Inteligencia: es el resultado de la conjunción de procesos cognitivos e implica la planificación y codificación de la información, así como la activación de la atención. 1.4.1 Una nueva visión del análisis estratégico y la competitividad: el enfoque de recursos y capacidades y su influencia en la dirección de personas. Sí, el título es así de largo. Claramente no saben de Mkt. El principal recurso empresarial intangible y endógeno es el conocimiento. El capital financiero ha dejado de tener el protagonismo que tuvo en la época industrial. El nuevo peso de los recursos esenciales lo tiene el capital intelectual. Las empresas que perduran requieren más gestión del conocimiento dado que es en estos ámbitos inmateriales donde se generan ventajas competitivas en los diferentes productos y servicios. Esta nueva visión ha sido propiciada en parte por los modelos teóricos sobre recursos y capacidades, que integran la teoría que partía de la heterogeneidad de las empresas que compiten en un sector en términos de recursos y capacidades internos, y prima el estudio de aquellas que son distintivas o relativamente superiores a las de las rivales, siendo la base sobre as que construir ventajas competitivas cuando se relacionan adecuadamente con las oportunidades de mercado. Conceptos básicos que configuran esta perspectiva teórica: 

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Recurso: todos los inputs del proceso productivo que están a disposición de una empresa . No se trata sólo de factores tangibles, sino también aquellos intangibles. Considera la posibilidad de controlarlos de forma estable, aunque no tengan claros derechos de propiedad sobre los mismos. Las personas cobran un papel relevante ya que, a pesar de ser tangibles, ofrecen a la empresa recursos intangibles como sus destrezas, habilidades y conocimientos para la toma de decisiones. Capacidad organizativa: la habilidad de una empresa para acometer una actividad concreta mediante el uso de un conjunto de recursos. Los recursos no son productivos en sí mismos, sino que las tareas productivas requieren la cooperación de grupos de recursos. Rutinas organizativas: para que la empresa pueda realizar una actividad determinada no necesita únicamente la base de recursos, sino también la habilidad para combinarlos, integrarlos y movilizarlos a través de diversas rutinas organizativas o patrones de coordinación complejos. 2

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Capacidades: Algunas capacidades son muy específicas, relacionadas con tareas concretar; otras suponen la integración de esas capacidades específicas. Nota al pie: Las capacidades pueden organizarse en tres niveles: capacidades estáticas asociadas a las actividades funcionales de la empresa; capacidades dinámicas; y capacidades de aprender a aprender y de aprender más rápido que la competencia. o Capacidades superiores: Metacapacidades que suponen el saber cómo coordinar y explotar lo que se posee (recursos) y lo que se sabe hacer (capacidades específicas) mejor que la competencia, o el aprender a hacerlo más rápido que ellos. Competencias Esenciales Organizativas: El conjunto de conocimientos que distinguen y que proporcionan una ventaja competitiva. Estos “están incorporados en los conocimientos y habilidades de los empleados e insertos en sistemas técnicos. Los procesos de creación de conocimiento y su control son guiados por los sistemas de dirección. La cuarta dimensión son los valores y normas asociadas con los distintos tipos de conocimiento incorporado y entremezclado con los procesos de creación y control del conocimiento.” Son el fruto del aprendizaje colectivo de la organización, especialmente referido a como coordinar diversas habilidades y recursos de producción e integrar múltiples corrientes de tecnología.

Las capacidades no pueden integrarse directamente, éstas sólo pueden hacerlos mediante la integración del conocimiento de las personas y en este sentido para conectar recursos y capacidades es crítica la habilidad de la dirección para lograr la cooperación y coordinación de los recursos necesarios en el desarrollo de rutinas organizativas. La capacidad de la empresa para motivar y socializar a sus miembros se torna en una tarea clave para así obtener su cooperación y compromiso. La habilidad de la empresa para saber realizar la coordinación y aprovechamiento de las personas mejor que la competencia o el aprender a hacerlo de forma más rápida que ellos puede convertirse en una capacidad organizativa estratégica. 1.4.2. Una perspectiva diferente de la asignación de recursos: de la propiedad (internalización) al uso y control (externalización) La unidad de actuación económica es el proyecto que combina tecnología, capital y trabajo, mientras las ganancias se reparten entre los distintos participantes. La empresa y sus propietarios ya no son en muchos casos la unidad operativa en la producción y la gestión. Principales reflejos de esta nueva realidad: 

Diseño organizativo en trébol. Para imaginar la composición de una estructura de este tipo debemos pensar en un eje central integrado por varias hojas, cada una de las cuales se corresponde con un contenido fundamental de la organización. o El núcleo del negocio (competencias básicas) constituye la idea, servicio o producto que da contenido a la organización. o En la primera hoja se sitúan los empleados que se consideran fundamentales, integrados jerárquicamente en la empresa. o La segunda hoja corresponde a la subcontratación (outsourcing): las tareas más intensivas en MOD y las que no constituyen la actividad principal del ente se subcontrata con una serie de empresas independientes.  Ventajas: La estructura se hace más flexible y con mayor capacidad de respuesta ante los cambios del entorno. Amplía los conocimientos en un área concreta y da acceso a nuevas tecnologías. Mejora los procesos, permite centrarse en el core business, utiliza recursos sin inversión propia y reduce los costos.  Desventajas: lleva a la aparición del trabajo precario y la economía sumergida. o La tercera hoja la formaría el conjunto de empleados que trabajan en la empresa que dependen de ésta funcional y jerárquicamente. o La cuarta hoja del trébol la constituyen aquellos trabajos cuya realización se delega en los clientes (ej.: máquinas de vending, que son las cosas esas que nos dan café con la SUBE). 3

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Diseño de corporaciones virtuales. La lógica de la cooperación permite un funcionamiento en red típico de la corporación virtual (virtual como “no real”). El diseño virtual intenta poner en práctica el principio de concentración (control de los procesos y del poder) sin centralización (asumir todas las decisiones) mediante la dispersión de la producción, pero con el control técnico y financiero de directivos ubicados en un número relativamente pequeño de empresas multirregionales, multisectoriales y multinacionales junto con sus aliados estratégicos. o Organización virtual: Red temporal de empresas que se unen para explotar una oportunidad específica de mercado apoyada en las capacidades tecnológicas de las empresas que la forman. Todas y cada una de las empresas que conformen la red deben participar con sus competencias básicas o fundamentales. Ver al respecto si gusta la nota al pie 21, pág. 17, que habla de las fases para preparar a una empresa para participar con eficacia dentro de una corporación virtual. Franquicia. Un sistema de franquicia forma una organización reticular en la que los miembros del sistema están interconectados. Las conexiones principales son las que se establecen entre franquiciante y franquiciado, dadas por los procedimientos económicos, jurídicos y administrativos. Entre los franquiciados existen conexiones secundarias que suelen ser informales y pueden consistir en arreglos publicitarios y asociaciones. Estas asociaciones parecen adquirir importancia como medio para compartir el poder dentro del sistema. Una de las ventajas principales es la rápida penetración en el mercado del franquiciante a un costo relativamente bajo utilizando empresarios motivados. Al franquiciado le proporciona la oportunidad de introducirse en un negocio con un producto, servicio o marca probados a menor costo que con una propiedad independiente.

1.4.3 Una nueva visión de la aportación de las personas a las organizaciones: las competencias Los indicadores clásicos de predicción de desempeño no resultan válidos para determinar el éxito o fracaso laboral individual. Existen otras habilidades que son distintas y complementarias a la inteligencia académica. Inteligencia emocional: la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los de los demás, motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que tenemos con los demás y con nosotros mismos. Inteligencia interpersonal: la capacidad de comprender a los demás, qué los motiva, cómo actúan, cómo relacionarse o cooperar satisfactoriamente con ellos. Inteligencia intrapersonal: la capacidad de formarse una idea rigurosa y real de uno mismo, y ser capaz de usar esa concepción para actuar de forma efectiva en la vida. Las inteligencias inter e intra personal constituyen la base fundamental del concepto de inteligencia emocional. Ésta gira en torno a dos grupos de competencias: 

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Competencias Personales: determinan el modo en que los individuos se relacionan consigo mismo. o Conciencia individual: el conocimiento de nuestros estados internos, recursos e intuiciones. La certidumbre en nuestras capacidades, valores y objetivos contribuye decisivamente a la calidad del resultado final. o Autorregulación: supone el control de nuestros estados, impulsos y recursos internos. Autocontrol, confiabilidad, integridad, adaptabilidad e innovación son algunas de las manifestaciones de esta competencia. o Motivación: las tendencias emocionales que guían el logro de nuestros objetivos. Competencias Sociales: estipulan el modo en que nos relacionamos con los demás o Empatía: supone la conciencia e interés por los sentimientos, necesidades y preocupaciones ajenas. o Habilidades sociales: la capacidad para inducir respuestas deseables en los demás. Requiere de la puesta en práctica de competencias como la capacidad de influencia, dotes de comunicación, liderazgo, capacidad para actuar como catalizador del cambio, habilidad para resolver conflictos, colaboración en la consecución de metas comunes y aptitud para la creación de sinergias grupales.

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La capacidad para gestionar estas habilidades justifica que personas con menor cociente intelectual alcancen metas profesionales más elevadas que otras con un CI más alto. Toda actividad se practica en dos niveles diferentes: uno externo que incluye el cumplimiento de tareas como PODC, la toma de decisiones, administración del tiempo, evaluación del rendimiento, etc., y otro nivel interno, que hace referencia a la capacidad individual para gestionar nuestro propio mundo. El componente interno tiene algo que aportar al éxito o fracaso laboral. Los responsables de la gestión de rrhh en la empresa están obligados a examinar cuáles son las competencias vinculadas al componente emocional. Competencias según Jiménez: el conjunto de conocimientos, habilidades, cualidades y aptitudes, que tienen las personas y que les predispone a realizar un conjunto de actividades con un buen nivel de desempeño. Nota al pie: Tres tipos de modelos de gestión de competencias: modelos de core competencies (¿será que son las intangibles?), modelos de cualidades corporativas y modelos holísticos (holos, que considera al todo mayor que la suma de las partes) que incluyen tanto conocimientos como cualidades. Jiménez propone diferenciar entre dos categorías de competencias: conocimientos y características personales. Las características personales se agrupan en cuatro bloques según su naturaleza: psicomotrices, personales, intelectuales y de relación interpersonal. Los conocimientos y habilidades, es decir, las aptitudes individuales (competencias hard) son una cuestión fundamental en la formación y desarrollo individual, ya que es más fácil actuar sobre ellos. Los factores actitudinales de carácter intangible (competencias soft) como las motivaciones, los rasgos de personalidad o los valores asumen la máxima prioridad en los procesos de adquisición de competencias. Modelo del Iceberg. Ver gráfica en carpeta o en página 21. En relación a las competencias soft identifica una serie de competencias que se repiten frecuentemente:      

Competencias de logro y acción: motivación por el logro, habilidad para el orden y la calidad, iniciativa y búsqueda de información Competencias de ayuda y servicio: sensibilidad interpersonal y orientación al servicio, al cliente Competencias de influencia: impacto e influencia, conocimiento organizacional y construcción de relaciones Competencias gerenciales: desarrollo de personas, dirección de personas, trabajo en equipo y cooperación y liderazgo Competencias cognitivas: pensamiento analítico, conceptual, conocimientos y experiencia Competencias de eficacia personal: autocontrol, confianza en sí mismo, comportamiento ante fracasos, compromiso con la organización

1.4.4. Una nueva visión de la integración del individuo en la organización: el contrato psicológico y el compromiso En el pasado las teorías sobre el management se fundamentaban en el cumplimiento estricto de instrucciones y procedimientos. Se transmitían valores como la fidelidad, la conformidad, el cumplimiento o la disciplina entre otros. Posteriormente, el interés de los directivos se desplazó hacia la consecución de objetivos que fueran realistas, alcanzables y cuantificables. La racionalización, la motivación o la medición de resultados constituyen algunos de los principales elementos culturales en este tipo de organizaciones. Estas técnicas han demostrado su incapacidad para dar respuesta a las demandas de las organizaciones actuales. La complejidad e incertidumbre del entorno exige un cambio de perspectiva. Esta nueva dirección debe estar orientada a rediseñar culturas y facilitar así el gobierno de los cambios estratégicos de le empresa para adaptarse a su entorno y para superar sus tensiones internas. Algunos valores predominantes son el desarrollo, la participación, el aprendizaje continuo, la creatividad, la confianza mutua o el compromiso. El compromiso es fundamental para la adaptabilidad de la empresa al entorno y es la política de RRHH la que debe aglutinar, cohesionar y desarrollar los valores de los individuos. Se fomentará una visión o propósito común que generará ilusión, esfuerzo y sentido de pertenencia con los objetivos organizativos. Compromiso es (según diversos autores): la implicación positiva del individuo; el deseo de acatar normas de la organización y permanecer en la misma; el deseo de esforzarse por el bien de la organización, con el anhelo de 5

permanecer en ella y de aceptar sus principales objetivos y valores; la reacción afectiva de una persona hacia las características de su organización. Todos se refieren a los sentimientos de apego hacia los objetivos y valores de la organización y a la vinculación con la misma por su propio bien que por una motivación puramente instrumental...