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Unidad 4 - Textos 4, 5 y 6 - Evaluación psicológica en selección de personal - AlbajariCapítulo 1 - La evaluación psicolaboralQué es la evaluación psicolaboralTomando en cuenta a las personas y comparándolas con sus actuales o posibles trabajos, está claro que nadie es bueno o malo por si mismo: sol...

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Unidad 4 - Textos 4, 5 y 6 - Evaluación psicológica en selección de personal - Albajari Capítulo 1 - La evaluación psicolaboral Qué es la evaluación psicolaboral Tomando en cuenta a las personas y comparándolas con sus actuales o posibles trabajos, está claro que nadie es bueno o malo por si mismo: solo pueden serlo en función de determinadas tareas definidas. Uno de los desafíos es no solamente conocer en profundidad al evaluado sino también entender cuáles tareas va a realizar para saber si cumple con las necesidades. Una de las herramientas se conoce como Perfil del Puesto que deja asentadas de manera clara y precisa cuáles son las tareas, responsabilidades y competencias necesarias de un determinado puesto de trabajo. También debe disponer de otro elemento que es el perfil de la empresa, que es menos estructurado y más cualitativo. Es el que describe el modo de trabajo de la organización, su idiosincrasia, los estilos y las prácticas habituales. Entonces es el concepto de Cultura Organizacional. Cultura Organizacional: un modelo de presunciones básicas que han ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir. Lo que es lo mismo, la cultura organizacional aparece cuando se dice “acá se hacen así las cosas”.

Perfil del Puesto Qué hará

Perfil de la Empresa

Perfil del Empleado

Cómo lo hará

Quién lo hará

Siempre se deben evaluar las tres cosas para no correr el riesgo de evaluar a ciegas. Contar con un empleado con muchas habilidades valoradas socialmente pero no vinculadas al puesto de trabajo es inútil. Lo mismo si contara con un trabajador con las habilidades que requiere el puesto, pero no coincidiera con la cultura organizacional. Cómo armar un Perfil del Puesto:         

Nombre del puesto y área Misión del empleado Tareas habituales. Si existieran, tareas secundarias Si tendrá a cargo materiales, personas o dinero A quién reporta. Características del jefe. Personalidad buscada para el puesto. Conocimientos y habilidades buscados. Actitud esperable en el trabajo Aspectos no deseables de personalidad

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Motivo de la vacante Condiciones de contratación

Esto ayuda también a delinear el perfil de la empresa. Evaluación psicolaboral: proceso mediante el cual el psicólogo valora las capacidades laborales de un empleado actual o futuro, en relación con un puesto de trabajo y con la cultura de la organización. Ámbitos de aplicación y encuadre profesional El psicólogo nunca evalúa a un empleado por decisión propia, si no porque alguien se lo pide. Motivos y modos de la evaluación: Evaluación de empleados actuales: son evaluaciones de potencial, sirven para detectar las habilidades que un empleado que ya trabaja en la organización podría llegar a tener para ocupar cargos de mayor responsabilidad dentro de la misma. Sirven también para armar los cuadros de reemplazo que se utilizan para decidir los sucesores en cada puesto. Esta evaluación suele ser realizada por psicólogos externos para garantizar objetividad. Evaluación de futuros empleados: esta tarea corresponde a la selección de personal. Las recomendaciones de un informe psicolaboral puede no solo ayudar a la decisión de incluir o no a un nuevo colaborador, si no también a saber cual es la mejor forma de hacerlo. Constituye el porcentaje mayoritario de evaluaciones psicolaborales. Mientras mas alto el puesto, mayor tendencia a tercerizar. Mientras mas bajo el puesto, mayor tendencia a realizarla en forma interna por una cuestión de costos y agilidad en la respuesta. Consultoría externa: tercerizar. Evaluación interna: hacerlo internamente. Tanto en consultoría externa como interna, tener cuidado con si hay intereses de que alguien entre o no a la organización, si hay presión para apresurar las cosas, si hubo un error en alguna fase de la selección y para resguardarse el profesional se hace el sota, etc. Siempre tener en cuenta a quién se evalúa, para qué se lo hace y quién está a cargo de ese trabajo, además de conocer las peculiaridades del puesto y de la cultura. Diferencias conceptuales entre competencias, capacidades y habilidades. Competencia: una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada (OIT). No se refiere a la capacidad de éxito en la ejecución del trabajo, sino que constituye una capacidad real y demostrada de realizar una tarea. Pone en juego un conjunto integrado de capacidades, habilidades, destrezas y actitudes. Estas siempre deben estar vinculadas con el trabajo concreto y el desempeño en un puesto determinado. Capacidad: habilidades cognitivas complejas, que posibilitan la articulación de saberes (conceptos, información, técnicas, métodos, valores) para actuar e interactuar en situaciones determinadas de diversos contextos. (OIT) La competencia es una capacidad, pero a su vez se vincula a otras dimensiones como las habilidades, las destrezas y las actitudes. El concepto de capacidad (como saberes aplicados a determinadas situaciones) puede resultar mucho más claro y útil en la tarea de evaluación psicolaboral, puesto que lo intenta el psicólogo a lo largo de su trabajo es predecir la capacidad aplicada y potencial del evaluado. El concepto de capacidad entendida como know-how puede ayudar a definir más precisamente el objeto de estudio en las evaluaciones. Habilidades: capacidades prácticas que hacen referencia a formas de abreviar procesos intelectuales o mentales. (OIT). Quien ha desarrollado una habilidad para alguna tarea ha adquirido una práctica en metodologías y técnicas que son específicas de su ocupación o área de trabajo. La habilidad parece ser una capacidad incorporada a la práctica.

Destreza es un concepto vinculado a la habilidad motriz, a lo físico, al desarrollo de los sentidos. Podría decirse que son capacidades prácticas vinculadas con tareas concretar que se ponen en juego los sentidos. Variables más frecuentemente evaluadas En cualquier evaluación psicológica se evalúan variables, no personas. Las variables pertenecen a algunas dimensiones de la personalidad. Al existir una enorme cantidad de empresas distintas, puestos de trabajo disimiles y personalidades laborales diferentes, podría pensarse que las posibles combinaciones entre estos tres factores harían una lista interminable de variables a evaluar. Sin embargo, las variables solicitadas suelen repetirse, más allá del puesto y tipo de organización. Un inventario de las habilidades más frecuentemente evaluadas en el ámbito laboral tendría dos grandes grupos: el de las variables cognitivas o de rendimiento intelectual y el de las variables de personalidad laboral. Variables cognitivas o de rendimiento intelectual: está centrado en áreas como memoria de largo y corto plazo, velocidad de ejecución, precisión, capacidad de organización, planificación, atención, concentración y tipo de pensamiento. Su evaluación depende del tipo de tarea a realizar y casi siempre son más evaluadas en puestos operativos. Variables de personalidad laboral: son las más frecuentemente evaluadas, e incluyen la mayoría de las características de personalidad, pero se vinculan exclusivamente a su trabajo. Algunas de las variables evaluadas son la autonomía, el liderazgo, control de impulsos, la tolerancia a la frustración y la capacidad de trabajar en equipo. Ver cuadro en páginas 27 y 28. Técnicas más utilizadas en las evaluaciones psicolaborales La cantidad de técnicas es bastante menor que la de variables, y cada técnica puede estar abarcando más de una habilidad laboral. La primera y más importante es la entrevista semidirigida, focalizada en el contexto laboral del evaluado. Es la herramienta más completa de todas y constituye la fuente de información primordial en la elaboración de los informes. Tests proyectivos gráficos: son los clásicos “Casa, Árbol, Persona”, persona bajo la lluvia, test del animal, de las dos personas, y otros menos difundidos como “mis manos” y “tres árboles”. Tests de láminas: el más conocido es el Test de Rorschach, aunque ha ganado popularidad el Z test. También se usan, aunque menos, el Test de Relaciones Objetales y el Test de Apercepción Temática, ya que permiten obtener menos información que los dos primeros. Cuestionarios de personalidad: habla de los tests MMPI-2, MBTI y MIPS. En realidad los nombra pero no los define. Tests de habilidades cognitivas: para la evaluación de la inteligencia general, son conocidos el test de matrices progresivas, y Dominó. Como fueron muy difundidos los evaluados estudiaban antes las respuestas, lo que llevó a usar otros tests de dudosa validez. Cuestionario Desiderativo y Test guestáltico visomotor (Test de Bender): podrían ser parte de las categorías anteriores, pero prefieren separarlos. El Test de Bender puede ser un test proyectivo gráfico, pero “es claro que es más que eso”. El Cuestionario Desiderativo es objetado en cuanto a si corresponde aplicarlos en el ámbito laboral… aunque se usa mucho. No todas las herramientas son usadas y no son más que herramientas de trabajo. Hay profesionales que se sienten más a gusto con algunas y las usan más que otras, tal como cualquier profesión. Ver cuadro págs. 31 a 34 (relación técnicas y variables) y págs. 35 a 37 (ventajas y desventajas de los tests).

Capítulo 5: Evaluación de Jóvenes Profesionales

Las organizaciones se ven en la necesidad de analizar la manera en que seleccionan, evaluan, capacitan y promueven a sus empleados. Muchas empresas intentan atraer e incorporar a su plantel a estudiantes universitarios que estén finalizando sus estudios o a jóvenes profesionales recién recibidos en los cuales se hayan detectado condiciones o capacidad potencial para desarrollarse. La evaluación del potencial permite explorar y predecir las posibilidades futuras, permite pensar que la persona podría afrontar en un futuro una tarea o responsabilidad con mayor complejidad. Estos jóvenes suelen ingresar a través de los llamados programas de jóvenes profesionales, que en la mayoría de los casos tienen como objetivo captarlos, motivarlos y capacitarlos para cubrir diferentes posiciones dentro de la organización. La evaluación de los jóvenes profesionales deberá captar que capacidad futura tiene esa persona para desarrollarse en un puesto de trabajo. Estos programas son una alternativa concreta de inserción en el mercado laboral para personas que todavía no han tenido experiencia ya que el foco está puesto en el potencial de desarrollo. En estos entrenamientos es muy común que la persona que ingresa rote por diferentes áreas que componen la empresa para luego especializarse en alguna en particular. Cuentan con grandes ventajas. Por un lado, los jóvenes adquieren experiencia laboral en entornos de trabajo altamente profesionalizados y competitivos, rotan por diferentes áreas para lograr una visión integral del negocio y tienen la posibilidad de iniciar carrera dentro de la organización. A las empresas este modo de reclutamiento les permite formarlos y capacitarlos desde el comienzo de acuerdo con su cultura organizacional y pautas de trabajo. Variables más frecuentemente evaluadas 

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Capacidad de trabajo en equipo: les facilitará incorporarse de forma activa a un equipo de trabajo heterogeneo para lograr un objetivo en común. Está muy vinculada con la flexibilidad, que les va a permitir adaptarse a escenarios cambiantes y resolver divergencias de criterios y de opinión con sus compañeros de trabajo. Criterio propio: las personas basan su accionar y su pensamiento en sus propias convicciones y están poco influidas por lo que dicen los demás. Son capaces de expresar sus propias opiniones con un criterio lógico y adecuado. Flexibilidad: es la capacidad de modificar la propia conducta para lograr los objetivos planteados. Es una de las más valoradas. Permite enfrentar cotidianamente nuevas tareas, responsabilidades y personas. Capacidad analítica: identificar problemas, reconocer sus causas y buscar posibles soluciones le permite a cualquier persona realizar un análisis discriminando la información principal de la accesoria para la toma de decisiones. Capacidad de comunicación y argumentación: un manejo eficaz de esta capacidad le permite al empleado expresar sus ideas en forma clara y convincente.

Técnicas de evaluación psicológica El proceso de selección de jóvenes profesionales suele ser largo, abarcando varias instancias: búsqueda, selección y evaluación. La primera etapa del proceso, búsqueda y selección, esta centrada en el reclutamiento y la preselección de candidatos. Se evalúan currículos provenientes de diversas fuentes. Los procesos de evaluación difieren de una empresa a otra, pero básicamente están compuestos por entrevistas individuales con un selector de personal, evaluaciones grupales, entrevistas con los responsables del área, evaluaciones complementarias (idiomas, habilidades, psicotécnico, grafológico, preocupacional, etc). Assessment Center Method - ACM El ACM es una técnica de evaluación grupal que consiste en solicitar a las personas evaluadas que resuelvan diferentes tipos de situaciones problemáticas que se les plantean. Es una de las técnicas más utilizadas dentro de los procesos de selección de jóvenes profesionales ya que permite evaluar sus aptitudes y actitudes para ocupar un puesto de trabajo.

No es utilizado solo en procesos de selección de personal. También se usa en evaluaciones de potencial, promoción interna, formación de equipos de trabajo, planificación de carrera y para detectar necesidades de capacitación. Es una herramienta de evaluación estandarizada y objetica que permite registrar y ponderar los comportamientos sobre a base de ejercicios de simulación con una alta validez predictiva. Permite predecir el futuro comportamiento del postulante en el puesto de trabajo sobre la base de sus resultados. Cada ACM1PT es diferente de otro, ya que se construye en función de las características del puesto de trabajo a cubrir. Es decir que no posee una consigna estandarizada para todas las ocasiones. Se caracterizan por incorporar diferentes ejercicios de los cuales se obtiene información del candidato desde varios puntos de vista y la evaluación de los comportamientos de los participantes que darán cuenta de las competencias conductuales que poseen. Competencias Conductuales son el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes de una persona y que le permiten desempeñarse en su puesto de trabajo. Los conocimientos son los contenidos que se aprenden a través de la formación. Las habilidades están vinculadas con la facilidad para realizar una actividad o tarea. Las actitudes están vinculadas con la predisposición a realizar acciones. En el caso de los jóvenes profesionales, la evaluación esta mas orientada a identificar el potencial para adquirir en un futuro dichas competencias. Los casos o ejercicios a resolver deben ser elegidos en función de los comportamientos que se espera encontrar. El perfil del puesto se determinará en función de las competencias buscadas, que serán evaluadas por medio de los comportamientos observados en el ACM.

Perfiles

Competencias

Comportamientos

Implementación del AC En su etapa de implementación y evaluación, además del coordinador de la actividad, se requiere la presencia de algunos integrantes de la organización, que forman parte del comité evaluador. El AC estará compuesto por los participantes, el coordinador y los observadores. Los participantes son las personas objeto de la evaluación. Entre 8 y 12 está bien. El coordinador es el responsable del diseño y la implementación de las actividades previstas, y en forma conjunta con los observadores, lleva adelante la evaluación final. Los observadores son integrantes del sector al cual se va a incorporar al futuro colaborador. Es aconsejable un observador cada 2 o 3 participantes. Los resultados de las pruebas son medidos en forma objetiva por los observadores y el coordinador, y corroborados por medio de información relevada con otras técnicas psicológicas. Pruebas o ejercicios situacionales Todas las instancias de evaluación generan ansiedad y nerviosismo. Por eso durante los primeros minutos se debe propiciar un clima ameno. Las pruebas situacionales son ejercicios específicos que apuntan a que la persona realice tareas similares a las que haría en su puesto de trabajo. Son simulaciones reales que se pueden dar en un puesto de trabajo. La elección de las pruebas situacionales apropiadas depende exclusivamente del tipo de puesto a cubrir y de las competencias a evaluar. 

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Bandeja de Entrada: se pretende que cada uno de los participantes pueda evaluar la información que se le presenta, asumir un rol directivo y determinar las acciones a seguir. Se intenta detectar la capacidad de análisis, el estilo de resolución de problemas, la aptitud para la toma de decisiones, las prioridades que se establecen y la habilidad para delegar tareas. Grupos de discusión: los participantes se dividen en grupos y los coordinadores les plantean alguna situación problemática que deben discutir entre todos y respecto de la cual deben llegar a una resolución en conjunto.

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No existe una respuesta correcta. Se debe evaluar la estrategia de resolución, cuales fueron las variables tenidas en cuenta y cual fue el abordaje del problema. Se analiza además la capacidad de liderazgo, la flexibilidad, el trabajo en equipo, la empatía y la capacidad de argumentación, además de evaluar hasta qué punto alguien hace prevalecer su postura, si logra imponer criterio, si tiene argumentos sólidos, si trata de consensuar, si escucha al grupo, si posee capacidad de liderazgo, etc. Entrevista biográfica: una presentación personal de si mismo, puntualizando algunos hechos importantes de su vida. Acá se evalúa el estilo de comunicación y la capacidad de argumentación. Problemas de negocios o de resolución de conflictos: el participante debe resolver problemas simulados que están vinculados con la necesidad de tomar decisiones dentro de un hipotetico ámbito empresarial. Role-playing: permite evaluar la flexibilidad, la autonomía de criterio, la creatividad, la espontaneidad y la capacidad de argumentación cuando a un participante le es asignado un rol a interpretar relacionado con el puesto de trabajo a ocupar (como si le pidiéramos a Sofi que imite a Susi Cabrerizo o a Daniel Alfaro, por ejemplo).

Evaluación de resultados A medida que se van desarrollando los diferentes ejercicios situacionales, se irán volcando los resultados en la denominada “planilla de evaluación”, que incluye un listado de los participantes, las competencias a evaluar y un espacio para determinar el nivel de presencia de las mismas. Dado que cada ejercicio evalúa una situación diferente, se hace una evaluación por cada ejercicio realizado y luego se lleva a cabo una ponderación final. La ponderación final es la reunión de la evaluación de todas las pruebas y debe hacerse en conjunto con el resto de los evaluadores para garantizar la homogeneidad de los criterios.

Cap. 6: Evaluación de perfiles gerenciales Es difícil precisar el concepto de perfil gerencial porque cada puesto puede tener características muy distintas. Los puestos mas altos dentro de las organizaciones difieren en función del área y según el tipo de organización los rasgos de personalidad cambian. Gerente: aquel que tiene la habilidad para tomar las riendas de un negocio, una idea, un programa o un problema, elegir y combinar los recursos y obtener de todo ello algún resultado deseable. La evaluación de los puestos gerenciales es tal vez el mayor desafío para el profesional de la psicología. La misma le exige utilizar sus conocimientos y experiencias y a su vez otras competencias como la creatividad, la capacidad de escucha, la agudeza para percibir detalles, el temple para soportar la presión y las repreguntas del evaluado, etc. Evaluar a un futuro gerente es evaluar a alguien experimentado tanto en como lidiar con gente como en haber pasado por psicotests y demás. El candidato a gerente, acostum...