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Veille RH quizz...

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TROP D'INFOS TUE L'INFO…!

Le service RH est noyé d'informations en tout genre, parfois contradictoires. A l'aide des questions suivantes, construisez le mode d'organisation de la veille juridique et sociale.

1. Selon vous, quelles sont les caractéristiques d'une information fiable et pertinente ?

2. Indiquez si les informations suivantes sont pertinentes ou non, pour une entreprise de 250 salariés du secteur de la métallurgie, située à Lille (59). Nous sommes le 15 juillet N :

Oui

Non

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a) le taux accident du travail a augmenté au 1er juillet N, il passe de 1,20% à 1,30%

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b) Négociation obligatoire sur la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des

Compétences 

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c) Taux de versement de transport de la communauté de Lyon au 01.01.N : 1,75%

d) Réévaluation du point de salaire CCN "métallurgie" ouvriers au 01/01/N

e) Projet de loi actuellement en discussion entre les sénateurs et les acteurs de l'ANI sur la formation professionnelle.

3. Triez les sources d'information suivantes par ordre décroissant de fiabilité (prenez le cas de l'entreprise citée précédemment). Citez d'autres sources fiables.

a) Presse d'actualités b) Site codissimo.fr c) Site légifrance.gouv.fr d) Revues mensuelles Liaisons Sociales

4. Pour organiser matériellement la veille juridique et sociale au sein du service RH, quelles étapes proposeriez-vous ?

5. Dans le plan de classement des informations juridiques et sociales, prenez comme exemple le thème de la "santé/sécurité au travail" et listez les rubriques qui lui sont rattachées.

6. Listez les différents modes de diffusion interne des informations juridiques et sociales selon les destinataires (service RH, ensemble des salariés, chefs de service…).

 Pour ouvrir la réflexion, nous vous proposons de lire l'article ci-après

AEF Dépêche n°101847 Paris, Jeudi 25 septembre 2008,

La veille RH permet avant tout de s'extraire des contraintes immédiates (Entreprise & Personnel).

"Rien de plus nécessaire que la veille RH, rien de plus impossible aussi." C'est sur la base de ce constat que la dernière étude publiée par Entreprise & Personnel (n° 277, septembre 2008), intitulée "Veille RH, un dispositif à construire", propose des solutions partielles et pragmatiques pour aider les DRH à mettre en place une veille RH dans leur entreprise. Soulignant la nécessité pour ces derniers d'une alerte permanente sur les événements susceptibles de constituer une menace ou une opportunité pour l'entreprise et leur crédibilité, l'étude pointe deux conditions à la mise en œuvre d'une veille: "savoir ce que l'on veut mettre sous contrôle et qui en a besoin".

Gérard Layole, directeur d'études à E&P et auteur du document, établit dans un premier temps que la fonction RH "ne dispose généralement d'aucun dispositif de veille spécifique, du moins rien de structuré". La tendance consiste en une "atomisation" de la veille en spécialités, chacun des responsables, expert RH, se tenant à jour dans son propre domaine. De son côté, "au mieux", le DRH s'informe des nouveautés ("pratiques d'entreprises, évolutions sociales ou législatives, arrêts de jurisprudence") mais "sans trop s'attarder sur tel ou tel point". Fustigeant ce "butinage", ainsi que la tendance à sous-traiter la recherche d'informations sans toujours sélectionner les sources en fonction de leur fiabilité, l'auteur indique qu'une veille RH "ne se conçoit que si elle est orientée et systématique".

L'étude parvient ainsi à proposer une définition idéale en six points de la veille RH: -

dispositif d'observation généralement externe (la veille interne sera plutôt l'affaire de la veille sociale);

-

pas seulement juridique et réglementaire mais prenant pourtant en compte ces domaines;

-

portant sur les événements susceptibles d'avoir des conséquences importantes sur les pratiques et la politique de GRH de l'entreprise;

-

s'alimentant à des sources d'informations formelles (documents papier ou informatique);

-

ne négligeant pas les informations informelles (communications interpersonnelles, réseau de connaissances);

-

ne retenant, cela va sans dire, que les informations légalement accessibles.

INTERROGER LES REPRÉSENTATIONS

Pour Gérard Layole, le manque de veille RH n'est pas une affaire de temps. La difficulté de mise en œuvre de ce dispositif tiendrait plutôt à la question du traitement des informations et à celle de l'implication des personnes potentiellement concernées par ces informations. Comment arriver à ne retenir, dans le flot d'informations environnant, que les éléments pertinents? Gérard Layole pointe l'écueil de la survalorisation d'une information à faible pertinence (ou "la sous-estimation de 'signaux faibles' précurseurs d'évolutions majeures"), mais aussi celui de l'intuition. Aussi, "la condition première pour rendre la veille opérationnelle consiste à expliciter au maximum le modèle de représentation et de compréhension du réel sur lequel on fonctionne". L'auteur indique également que l'une des clés de la réussite de la veille réside dans la capacité à "casser les stéréotypes" pour intéresser les managers aux bulletins de veille.

L'étude préconise donc de formaliser un modèle de veille qui s'appuie sur un recensement préalable des besoins exprimés. Ensuite, le modèle doit comprendre ce que l'auteur appelle une "cartographie des représentations" associées à un mot ou une rubrique de recherche, comme par exemple l'expression "GRH". Cette "carte mentale" permet d'affûter le regard de celui qui effectue la veille RH proprement dite. L'étude propose enfin de faire des hypothèses d'évolution des situations RH, afin "d'encadrer l'horizon des possibles". Mais ces suggestions n'ont d'intérêt que si elles permettent de "remettre en cause des positions de principe, souvent à l'origine de décisions de politique générale", prévient l'auteur, "le veilleur n'est pas là a priori pour confirmer les certitudes".

Abordant la question de la mise en œuvre pratique d'une veille RH, l'étude d'Entreprise & Personnel rappelle que la fonction RH doit dans un premier temps savoir s'appuyer sur les ressources préexistantes, comme le service documentation ou le "réseau RH" (lectures, favoris Internet, contacts personnels, réseau de relations, participation à des conférences, réunions, etc.). À côté de ces outils, les services RH doivent pouvoir alimenter la veille externe grâce aux associations professionnelles, aux consultants, aux écoles de gestion, universités et instituts de recherche, et enfin aux sites d'actualité juridique.

DIFFUSION RÉGULIÈRE

Selon Gérard Layole, l'étape suivante consiste à constituer une cellule de veille composée "du DRH, de l'équipe RH, d'un documentaliste, d'un spécialiste des outils Internet". Des réunions périodiques de la cellule doivent permettre de "mettre en commun des résultats de veille externe, de croiser les informations et de discuter sur les conséquences à en tirer". Au fil du temps, "certaines données RH feront l'objet d'une démultiplication auprès du management", par l'organisation de forum ou de réunions extraordinaires. Surtout, la diffusion régulière des informations collectionnées doit être assurée: elle peut prendre la forme d'un "point veille régulier aux réunions du comité de direction, d'une simple missive périodique aux managers, d'alertes mail occasionnelles, d'une hotline et enfin d'une activité de livraison de 'commandes' précises instantanées".

"La veille n'est donc pas qu'un simple processus de collecte d'informations: à celles-ci, encore faut-il donner du sens!", souligne l'auteur en conclusion. "Dans tous les cas, nous persistons à dire que seule

une formalisation des attentes et une modélisation préalable de la réalité à observer est susceptible d'assurer le maximum de production pour le minimum de dépenses. (...) Mais il faut se défendre de l'idée que la veille serve à 'prédire' ce qui va se passer. (...) Elle sert seulement à alerter d'un risque possible ou d'une opportunité supposée et, avec un peu de chance, parfois anticiper sur ce qui pourrait advenir dans un domaine vital pour l'organisation...