Zusammenfassung 5. Theories of Work Motivation PDF

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5. Theorien der Arbeitsmotivation 1. Motivation – Allgemeines Motivation = Beständige Anstrengung / Leistung auf ein Ziel gerichtet Motivation im organisationale Sinne = Antrieb zur Handlung  Motivation ist in heutiger Zeit wichtig, da Anforderungen steigen  Eigeninitiative der MA wird immer wichtiger  Eigeninitiative ist von Motivation abhängig

1.1 Motivation vs. Einstellung Motivation = Zielgerichtet Einstellung = Tendenz, wie ich auf bestimmte Situationen reagiere, Basis für jedes Handeln

3. Direction = in welche Richtung lenkt die Person ihre Anstrengung?  Organisationaler Kontext: In Richtung des UN?  Qualität der Arbeit 4. Goal = jedes motivierte Verhalten hat ein Ziel, auf das es gerichtet ist  Organisationaler Kontext: Motivation auf ein organisatorisches Ziel gerichtet?

1.3 Extrinsische und Intrinsische Motivation 

 Schlechte Arbeitsleistung durch mangelnde Einstellung kann nicht durch Motivation ausgeglichen werden

1.2 Charakteristika von Motivation Motivation ist …  Mit Anstrengung verbunden (Effort)  Beständig (persistent)  Gerichtet (Direction)  Auf ein Ziel (Goal) 1. Effort = Anstrengung, die die Person aufbringt  Jobabhängig, was als hoher Aufwand verbunden wird  Quantität der Arbeit 2. Persistent = Beständigkeit, die eine Person bei ihrer Anstrengung aufweist, um die Arbeit zu erledigen  Quantität der Arbeit



Extrinsisch: Motivation, die aus dem Arbeitsumfeld und unabhängig der Aufgabe resultiert; normalerweise durch Dritte o M. kommt nicht aus der Ausgabe selbst, sondern aus externem Anreiz o Z. B Vergütung, Leistungsbeurteilung,… Intrinsisch: Motivation, die aus direkter Beziehung zwischen Arbeiter und Aufgabe resultiert; normalerweise selbstgesetzt o Z. B. Gefühl der Zielerreichung, Verantwortung…

1.3.1 Self-determination theory = Selbstbestimmungstheorie = Ist die Motivation einer Person selbstbestimmt/autonom oder kontrolliert? Autonome Motivation  Person ist durch intrinsische Faktoren motiviert & kontrolliert ihre Motivation selbst Kontrollierte Motivation  Person ist nur motiviert, um eine gewünschte Konsequenz oder eine extrinsische Belohnung zu erhalten  Motivation wird von Dritten kontrolliert

5. Theorien der Arbeitsmotivation 1.3.2 Beziehung zwischen extrinsischer & intrinsischer Motivation  Extrinsische Anreize können positive Wirkung von intrinsischen Anreizen verdrängen o MA fühlt sich fremdbestimmt & hat nicht das Gefühl sein Verhalten selbst kontrollieren zu können o MA schreibt gute Leistung nicht mehr sich selbst zu, sondern dem extrinsischen Anreiz o Bsp.: es ist keine gute Idee ehrenamtl. Arbeit zu bezahlen  Aber: Verdrängung ist nicht immer der Fall  Manche Motivatoren sind sowohl extrinsisch als auch intrinsisch  Fazit: Es ist wichtig beide Arten zu beachten  Durch externe M. wird auch das kalkulatorische Commitment hoch

 Geringe Motivation kann durch die 5 Faktoren ausgeglichen werden, aber nicht andersherum (-> 2.2)  Motivation sollte nicht isoliert betrachtet werden im Hinblick auf Performance

Einfluss von Intelligenz auf die Leistung 1. Generelle kognitive Fähgkeiten = allgemeine Informationsverabeitungskapazität & kognitive Ressourcen o o

2. Motivation und Performanz = Leistung Performance = inwieweit ein Organisationsmitglied zur Zielerreichung der Organisation beiträgt  Hohe Motivation  immer hohe Performance  Motivation trägt zwar zur Leistung bei, aber Leistung wird noch durch andere Faktoren beeinflusst (z. B. Big Five)  Jemand der Motiviert ist, kann auch geringe Leistung bringen, z. B. weil ihm die Kenntnisse / Fähigkeiten fehlen

2.1 Zusammenhang Motivation & Performanz

Höhe, Beständigkeit und Richtung der Anstrengung

Persönlichkeit

Motivation

Emotionale Intelligenz Zufall

Performance

Verständnis der Informationsverarbeitungskapazität Aufgabe

Z. B. verbale, numerische, räumliche & argumentatorische Fähigkeiten Alles was erforderlich ist, um geistige Aufgaben auszuführen

Kombination mit Motivation: hohe kogn. Fähigkeiten & hohe Motivation => erfolgreicher bei Jobsuche

5. Theorien der Arbeitsmotivation 2. Emotionale Intelligenz = Fähigkeit, eigene Gefühle & die von anderen zu verstehen & zu managen o

Wahrnehmen und Ausdrücken von Gefühlen, Verständnis von Gefühlen & Umgang mit ihnen

o

Basis für Problemlösung, Argumentation, Denken & Handeln

EI-Modell  Hierarchie der Emotionalen Intelligenz

3. Bedürfnis-Theorien der Arbeitsmotivation Bedürfnis-Theorien = Motivationstheorien, die die Bedürfnisse berücksichtigen, die Menschen haben & die Voraussetzungen betrachten, unter denen Menschen motiviert sind ihre Bedürfnisse zu befriedigen    

Bedürfnisse = psychologische oder physiologische Wpnsche Bedürfnisse -> „beeinflussen“ -> Verhalten -> „erreicht“ -> Ziele Bedürfnis-Theorien = was motiviert Erwerbstätige Prozess-Theorien = wie motivieren bestimmte Faktoren

3.1 Maslow’s Bedürfnispyramide 1. 2. 3. 4.

Wahrnehmen und identifizieren von Emotionen Emotionen funktionell einsetzten, um Denkprozesse zu fördern Verstehen emotionaler Informationen Verwalten der eigenen Emotionen, der Emotionen anderer und emotionaler Beziehungen

EI & Arbeitsleistung: EI hat hohen Einfluss auf Leistung, wenn der Job dies verlangt, Bsp. Polizei Beziehung: EI, Kognitiver Intelligenz & Arbeitsleistung  Wichtigkeit der EI für Leistung hängt von den kognitiven Fähigkeiten ab  EI ist vorallem für Menschen mit geringer KI wichtig  Für Menschen mit hoher KI ist EI nicht so wichtig

1. physiologische Grundbedürfnisse  Bedürfnisse, die befriedigt werden müssen, um das Überleben zu sichern  In Organisation: Mindestlohn

2.2 Motivations-Perfomance-Beziehung

2. Sicherheitsbedürfnisse  Bedürfnis nach Sicherheit, Stabilität & Angstlosigkeit  In Organisation: sicherer Arbeitsplatz, faire Regeln…

Performanz gering & Motivation hoch  Hohe Motivation kann fehlende Intelligenz oder schlechtes Verständnis der Aufgabe nicht kompensieren Performanz hoch & Motivation gering  Niedrige Motivation kann aber durch Intelligenz, gutes Aufgabenverständnis etc. kompensiert werden

3. Soziale Bedürfnisse  Bedürfnis nach sozialer Interaktion, Zuneigung, Liebe, Freundschaft, …  In Organisation: Möglichkeit der Interaktion mit Menschen / Kollegen, Teamwork

5. Theorien der Arbeitsmotivation 4. Wertschätzung  Bedürfnis nach Kompetenzgefühl, Unabhängigkeit, Macht  In Organisation: Meisterung einer Aufgabe, Beförderung… 5. Selbstverwirklichung  Bedürfnis sein wahres Potential als Individuum im vollem Umfang zu entwickeln  In Organisation: interessante Jobs, lockere Strukturen… Idee der Bedürfnispyramide  Die unterste nicht erfüllte Bedürfniskategorie wirkt am motivierendsten  Defizitprinzip: Verlangen, das Bedürfnis zu befriedigen  Progressionprinzip: sobald eine Stufe befriedigt ist, rückt man zur nächsten vor o Ausnahme: Selbstverwirklichung ist grenzenlos  Fazit: Es gibt nicht den einen Motivator, sondern es kommt auf die Person an

3.2 Alderfers ERG-Theorie = 3-stufige Theorie: Existenz, Relatedness, Growth, die die Bewegung auf der Hierarchie sowohl nach oben als auch nach unten erlaubt 1. Existence needs  = physiologische & Sicherheitsbedürfnisse Maslow 2. Relatedness needs  = soziale Bedürfnisse & Wertschätzungsbedürfnis 3. Growth  = Selbstverwirklichungsbedürfnis

Idee ERG  Wenn untere Bedürfnisse befriedigt wurden, wird mehr Energie zur Befriedigung höherer Bedürfnisse frei  Aber es muss nicht eins nach dem anderen befriedigt werden  Wenn höhere Bedürfnisse nicht befr. Werden können, dann wird Energie wieder auf untere Bedürfnisse gerichtet & diese werden verfestigt = Frustrations-Regressions-Prinzip  Für UN ist Frustrationseffekt schlechter als Progressionseffekt Fazit:  

Je mehr low-level Bedürfnisse befriedigt, umso größer wird Wunsch high-level Bed. Zu befriedigen Je weniger high-level Bed. Befriedigt werden (können), umso größer wird Wunsch low-level zu befriedigen & verfestigen

5. Theorien der Arbeitsmotivation Gemeinsamkeiten ERG &. Bedürfnispyramide  Wenn lower-level B. befriedigt, steigt Wunsch nach Befr. Höherer Bedürfnisse  Growth needs werden immer verlockender, wenn sie erfüllt sind

3.3 McClellands Bedürfnistheorie = Nicht-Hierarchische Theorie, die erläutert unter welchen Voraussetzungen bestimmte Bedürfnisse in bestimmten Mustern der Motivation resultieren  Welche Konsequenz für das Verhalten hat ein bestimmtes Bedürfnis?  Bedürfnisse spiegeln Persönlichkeit wieder  Job muss den Bedürfnisse der Menschen entsprechen 3 Bedürfniskategorien nach McClelland 1) Need for achievement = starkes Verlangen eine Aufgabe gut zu erledigen  Präferenz für Situationen, bei denen persönliche Verantwortung für Erfolg wichtig  Tendenz mittelschwere Ziele zu setzen, um Risiken kalkulierbar zu halten  Wunsch nach Leistungs-Feedback  Hauptsächlich intrinsische Bedürfnisbefriedigung  Sales Jobs & unternehmerische Tätigkeiten

2) Need for affiliation (Zugehörigkeit) = starkes Verlangen freundschaftliche & passende Beziehungen aufzubauen und zu erhalten  Kommunikation mit anderen ist wichtig  Talent für soziales Netzwerken

 Konflikt & Wettbewerbsscheu  Konformität gegenüber von Freunden  Soziale Berufe 3) Need for power = starkes Verlangen andere zu beeinflussen und signifikante Auswirkungen oder Eindruck zu machen  Suchen soziale Situationen, in denen sie Einfluss ausüben können  Aufmerksamkeitserregendes Verhalten  Tendenz zu risikoreichen Positionen  Hohes Bedürfnis nach persönlichem Prestige  Journalisten, Manager Der effektivste Manager: low in Aff, high in Pow + Fähigkeit seine Macht auf UN-Ziele zu richten

3.4 2-Faktoren Theorie nach Herzberg 1. Hygiene Faktoren = „Muss-Faktoren“ & Unzufriedenheitsvermeider  Nicht-Erfüllung = Unzufriedenheit  Erfüllung  Zufriedenheit  Entstammen dem Arbeitsrahmen  Entlohung, Jobsicherheit, Beziehung zu Kollegen,.. 2. Motivatoren = Zufriedenheitsstifter  Entstammen dem Arbeitsinhalt  Fehlen führt nicht zu Unzufriedenheit  Beeinflussen das Vorhandensein von Motivation Fazit:    

Hygiene-Faktoren steigern nicht die Motivation Nur Motivatoren steigern Motivation Herzberg nimmt direkten Bezug zur Arbeitszufriedenheit Bsp.: Geld ist nur kurzzeitiger Motivator, dann tritt Gewöhnung ein

5. Theorien der Arbeitsmotivation

3.5 Research Support für Bedürfnis-Theorien Empirisch ist Alderfer besser als Maslow  Maslow ist zu starr & komplex o Setzt voraus, dass alle Menschen gleiche Bed. Haben & diese gleich einordnen  ERG ist flexibler & simpler o Passt sich besser menschl. Bed. An, da in beide Richtungen der Hierarchie McClellands Theorie  Hat ebenfalls in Praxis Zustimmung erhalten, da bestimmte Bedürfnisse motivierend wirken, wenn work setting passt

3.5 Selbstbestimmungstheorie – Ryan & Deci = Theorie bezieht Autonome & kontrollierte Motivation ein  Ob man extrinsisch oder extrinsisch motiviert ist, hängt vom Grad der Bedürfnisbefriedigung bei den 3 Faktoren der SBT (Kompetenz, Autonomie & Zugehörigkeit) ab  Autonomie ist grundsätzlich besser Autonomie unterstützen:  MA interessante Aufgaben geben & ihm Freiraum lassen & Gefühle des MA kennen und verstehen

3.5 Implikationen der Bedürfnis-Tehorien 1. Unterschiede beachten  Manager müssen die Vielfalt der Bedürfnisse ihrer MA erkennen & Anreize schaffen, dies diesen entsprechen  Nicht nur stumpfe Stereotypen 2. Intrinsische Motivation beachten  Existenz der higher order needs beachten  Gründe o Grundlegend für das Überleben der UN sind Innovation & Kreativität  MA werden demotiviert, wenn ihre höheren Bedürfnisse nicht erfüllt werden  Frustrations-Regressions-Prinzip tritt ein -> kann zu Teufelskreis führen Wie können Organisationen von intrinsischer M. profitieren, die in höheren Bed. Stecken? 1. Lower-level-needs müssen vernünftig befriedigt sein  Sonst beschäftigt sich MA nur mit Befriedigung dieser 2. Jobs können dann enriched werden, also anspruchsvoller gestaltet werden 3. Mehr die Gestaltung individueller Karrierewege berücksichtigen

5. Theorien der Arbeitsmotivation 4. Prozesstheorien der Arbeitsmotivation = wie entsteht die Motivation? -> wie müssen die Prozesse dementsprechend gestaltet werden

4.1 Erwartungs-Valence-Theory (VIE) – Expectancy theory = Motivation wird durch Outcomes determiniert, die ein Person als Resultat ihres Verhaltens im Job erwartet  Basiert auf individuellen Wahrnehmungen  Motivation ist von den Ergebnissen des Verhaltens abhängig, die der MA erwartet

5. Theorien der Arbeitsmotivation Erklärung Outcomes = Konsequenzen, die auf ein Arbeitsverhalten folgen First-Level-Outcomes  Mittel, um Second-Level Outcome zu erhalten  Für die Organisation von besonderem Interesse Second-Level-Outcomes  Von besonderem Interesse für MA Instrumentality (I)  Wahrscheinlichkeit, dass auf ein bestimmtes FLO ein SLO folgt  Auch performance-outcome-link Valence (V)  Erwarteter Wert des SLO  Attraktivität / Unattraktivität des SLO Expectancy (E)  Wahrscheinlichkeit, dass FLO erreicht werden kann  Auch Effort-Performance-Link  Was traut man sich zu? Force  Anstrengung, die auf die Erreichung des FLO gerichtet wird  Berechnung:

Daraus folgt: die Valenz Des SLO kann noch so hoch sein. Wenn Wahrscheinlichkeit = 0, dann wird man sich nicht dafür entscheiden

4.1.1 Kernaussagen VIE-Theorie  Menschen sind motivierter Arbeitshandlungen auszuführen, die sie attraktiv finden, und die sie erreichen könnne  Attraktivität der Arbeitshandlung hängt davon ab, in welchem Ausmaß sie zu günstigen persönlichen Konsequenzen führt 4.1.2 Research Support  Generell anerkannt, aber einige Schwierigkeiten  Problem: Unterscheidung von I & SLO V 4.1.3 Implikationen 1. Erwartungshaltung der Wahrscheinlichkeit fördern (E)  MA sollen sich in der Lage fühlen, die FLO zu erreichen 2. Sicherstellen, dass der Zusammenhang zwischen Arbeit (FLO) und Reward (SLO) klar ist 3. Unterschiedliche Präferenzen (SLO) der MA kennen & packages erstellen

5. Theorien der Arbeitsmotivation 4.2 Equity Theory = Motivation resultiert aus dem Vergleich eigner Inputs & Outcomes mit dem der anderen  Gleiche In- & Output Verhältnisse = Fair  Unfair = Ungleiche Verhältnisse  Individuum ist motiviert, gerechte Tauschbeziehung aufrecht zu erhalten 4.2.1 Taktiken des Individuums, Ungerechtigkeit zu verändern  Psychologisch: 1. Wahrnehmung der eigenen In-und Outputs verzerren 2. Wahrnehmung der In- und Outputs der Vergleichsperson bzw. -gruppe verzerren 3. Andere Vergleichsperson oder -gruppe suchen  Handlungsorientiert: 1. In- und Outputs verändern (bsp. Inputreduktion schlecht für Organisation) 2. Die Tauschbeziehung verlassen (schlechteste Konsequenz für Organisation) Wenn man in der schlechten Position ist („zu wenig Lohn“) dann eher negative Konsequenzen → Man will, dass wieder Gerechtigkeit einkehrt Wenn man in „positiven“ Position („zu viel Lohn“) dann eher positive Konsequenzen → man will, dass man dem Lohn gerecht wird Tendenziell wird Überbezahlung aber eher toleriert als Unterbezahlung

4.2.2 Implikationen  Wahrgenommene Unterbezahlung hat negative Konsequenzen für das UN  Versuch das Problem durch Überbezahlung zu lösen funktioniert nicht, da kein motivationaler Effekt  Es muss gerechte Balance hergestellt werden o MA entscheiden über Präferenz der In- & Outputs und ihre Vergleichpersonen o Manager müssen hierfür Sensibilität entwickeln o Z. B. salary survey

4.3 Goal Setting Theory = Ziele wirken motivierend, wenn sie spezifisch & herausfordernd sind, die MA sich dem Ziel verpflichtet fühlen und Feedback erhalten  „Führen mit Zielen“  Goals = Objekt oder Ziel einer Handlung 4.3.1 Zielgestaltung 1. Spezifisch: WAS soll in WELCHEM Zeitraum erreicht werden? 2. Herausfordernd: nicht zu leicht und nicht zu schwer zu erreichen 3. Commiment: Besonders wichtig, wenn Ziel schwer zu erreichen ist 4. Feedback: kontinuierliches Feedback sollte gegeben werden 4.3.2 Positive Effekte von Zielen – 4 Mechanismen 1. Zuwendung wird auf zielrelevante Aktivitäten gelenkt 2. Größere Anstrengung 3. Höhere Beständigkeit 4. Erschließung & Nutzung relevanter Strategien

5. Theorien der Arbeitsmotivation 4.3.3 Goal Commitment verstärken  Partizipation an der Zielsetzung  Belohnungen  Unterstützung bei Fehlern oder zu hoch gesteckten Zielen 4.3.4 Goal orientation = Individuelle Präferenz für verschiedene Arten von Zielen in Leistungssituationen 4.3.5 Arten von Zielen 1. Learning goal orientation  Präferenz neue Dinge zu erlernen & Kompetenz zu entwickeln 2. Performanc-prove goal orientation  Man möchte positve Beurteilung bzgl. der Ergebnisse der eignen Leistung erhalten 3. Performance-avoid goal orientation  Negative Beurteilungen möchte man vermeiden  Neg. Zusammenhang zum Lernen (1.) 4. Distal goals  Langzeit- oder Endziele 5. Proximal Goals  Kurzfristige oder Zwischenziele  Besserer Marker für Fortschritt, da öfter Feedback zur Erreichung des Endziels 4.3.6 Implikationen  MA mit wenigen Kenntnissen: learning goals  MA mit vielen Kenntnissen: high performance goals  Proximal goals besser als distal goals  Verbindung von kurzfristigen mit langfristigen Zielen

5. Motivations-Theorien über Kulturen hinweg 5.1 Maslow & Aderfer  Individualisierte Gesellschaften streben höhere Stufen an, als kollektive  Vorstellung von Erfolg ist in kollektiven Gesellschaften eher gruppenorientiert  Intrinsische M. ist wichtiger für wealthy societies als für developing societies 5.2 Equity Theory  Kollektive Kulturen bevorzugen Gleichheit vor Gerechtigkeit 5.3 Expectancy Theory  Unterschiede hinsichtl. der Work Outcomes 5.4 Goal Setting  Individuelle Ziele werden in kollektiven Kulturen nicht akzeptiert  Kulturen mit hoher Machtdistanz: Ziele vom Vorgesetzten festgelegt  Goal setting ist eher negativ in östl. Kulturen wegen Gefahr der Erfolglosigkeit

5. Theorien der Arbeitsmotivation 6. Integration aller Theorien...