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Zusammenfassung des 6. Kapitels Perrsonalmanagement

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1. Geld als Motivator ⦁

Extrinsische Motivation

⦁

Aldefer & Maslow: Geld besonders effektiv hinsichtlich low-level Bedürfnissen

⦁

VIE: wenn Geld Vielzahl an Bedürfnissen befriedigen kann, dann sollte Entlohnung auch einen hohen Mehrwert (valent) besitzen

1.1 Bezahlung & Performanz: Produktions-Jobs ⦁

Piece-Rate = Stücklohn

⦁

Wage incentive plans = Verknüpfung von normalem Lohn & Leistungslohn ⦁

Erfolgreicher als Stücklohn / Akkordlohn

Probleme mit Wage Incentives ⦁ Geringere Qualität:

⦁

⦁

⦁

Produktivität wird zwar erhöht aber die Qualität verringert

⦁

Meist aber durch Qualitätskontrollen sicherzustellten

Chancenungleichheit ⦁

MA haben nicht die gleichen Voraussetzungen und können nicht alle gleich schnell arbeiten

⦁

Nachteil z. B. wenn Rohstoffversorgung variiert

⦁

Zudem VIE: MA haben unterschiedl. Erwartungen hinsichtlich ihres Könnens

Sinkenden Kooperation ⦁

⦁

⦁

MA konzentrieren sich mehr auf sich selber & Kooperation mit anderen werden geringer

Inkompatible Job Designs ⦁

Manchmal lässt Gestaltung der Jobs Lohnanreize nicht zu

⦁

Gruppenlohn

⦁

Problem: Anstieg der Gruppenmitglieder reduziert Leistungsverknüpfung

Künstliche Einschränkung der Produktivtät

1

⦁ MA schließen informelle Vereinbarungen, was als gerechte Tagesleistung gilt, um Lohnkürzungen oder Kürzungen der Belegschaft zu vermeiden

1.2 Bezahlung & White-Collar-Jobs ⦁

Wenig Objektive Beurteilungskriterien, an denen man Bezahlung fest machen könnte

⦁

Provisionen, Profitablität des UN…

Merit pay plans = Leistungsabhängiger Lohn in White-Collar Jobs ⦁ Grundlage: Regelmäßige Leistungsbeurteilung der FK ihrer MA ⦁ Wenn gute Leistung, dann Zahlung über Grundgehalt Probleme mit Merit Pay Plans ⦁ Geringe Unterscheidungsmöglichkeit:

⦁

⦁

Zwischen gut und schlecht zu unterscheiden ist schwierig

⦁

Fehlende Leistungsbeurteilungssysteme –> MA werden häufig gleich beurteilt

Kleine Erhöhungen ⦁

Zu kleine Gehaltserhöhungen sind keine effektiven Motivatoren

⦁

Problemlsg.: Lump sum Bonus ⦁

Leistungsabhängige Bezahlung wird mit einziger Zahlung ausgeschüttet und nicht mit Basislohn

2

⦁

Gehaltsgeheimnis ⦁

MA halten Gehälter meist geheim

⦁

Deshalb erfinden MA die Gehälter von anderen

⦁

Falsche Wahrnehmung führt aber zu geringerer Zufriedenheit

⦁

Typische Wahrnehmungen ⦁

Lohn des Bosses wird unterschätzt: keine Motivation eine höherer Leistung zu liefern

⦁

Lohn der Peers wird überschätzt: Demotivation durch wahrgenommene Ungerechtigkeit

3

1.3 Bezahlung, um Teamwork zu fördern 1. Profit-Sharing = Anteilige Beteiligung der MA an UN-Gewinn in Form von Bonuszahlung ⦁ Nur geringer motivationaler Effekt ⦁

In kleinen UN besser umzusetzen, da einzelner MA besser Profit beeinflussen kann

2. Employee Stock Ownership Plans = MA können UN-Anteile besitzen & somit am Gewinn beteiligt werden ⦁ Schafft Zugehörigkeit zum UN ⦁

Erhöht Loyalität, Motivation, Bindung

⦁

In kleinen UN besser umzusetzen, da einzelner MA besser Profit beeinflussen kann

3. Gainsharing = Gruppenlohnanreiz basierend auf Leistungssteigerung, auf die MA Einfluss haben ⦁ Reduzierung von Arbeitskosten, Material & Vorräten 4. Skill-based pay = MA werden nach Anzahl ihrer Jobfähigkeit entlohnt ⦁ Pay for knowledge ⦁

MA werden nach ihren Fähigkeiten bezahlt

4

5

2. Job Design als Motivator Job Design = Struktur, Inhalt & Gestaltung der Arbeitsaufgaben und –rollen einer Person

2.1 Job Scope (Umfang) & Motivation Job Scope = Breite & Tiefe des Jobs ⦁

Breite = Anzahl der verschiedenen Aktivitäten

⦁

Tiefe = Freiheitsgrade bei den Aktivitäten

Konsequenzen von high-scope jobs ⦁ Höhere intrinsische Motivation ⦁

ERG & Maslow: Menschen können high-level-needs erreichen

⦁

VIE: Förderung der intrinsischen Motivation, wenn die Outcomes, die daraus entstehen, attraktiv sind

Erweiterung des Scope ⦁ Stretch assignment = MA Aufgaben mit neuen Verantwortungen geben ⦁

Job Rotation = MA rotieren zwischen verschiedenen Aufgaben und Jobs

6

2.2 Job Characteristics Model – Hackman & Oldham ⦁

Wie kann Arbeit an sich motivierend gestaltet werden

2.2.1 Kernmerkmale der Arbeit ⦁ Skill Variety / Anforderungsvielfalt

⦁

⦁

Verschiedene Tätigkeiten, die viele verschiedene Fähigkeiten erfordern

⦁

Jobbreite

Task identity / Ganzheitlichkeit ⦁

⦁

Task Significance / Bedeutsamkeit ⦁

⦁

⦁

Eine Tätigkeit von Anfang bis Ende ausführen

Auswirkung der Aufgabe auf andere Menschen

Autonomie ⦁

Freiheit bei dem Vorgehen und der Herangehensweise

⦁

Jobtiefe

Feedback ⦁

Informationen zur Effektivität der eigenen Leistung

2.2.2 Job-Diagnostic-Survey ⦁ 5 Dimensionen werden jeweils durch 3 Items abgefragt 7

⦁

Formel um Motivationspotenzial MP zu berechnen

⦁

Skill variety, Task identity & task significance sind untereinander substituierbar

⦁

Feedback & Autonomie dürfen nicht 0 annehmen –> besonders wichtige Faktoren

⦁

Höchster Score: 7x7x7

2.2.3 Psychologische Zustände ⦁ Sinnhaftigkeit ⦁ ⦁

Erfahrene Verantwortung ⦁

⦁

Resultiert aus Skill Variety, Task identity & task significance

Resultiert aus Autonomie

Arbeitsergebnisse ⦁

Resultiert aus Feedback

Wichtig: es ist die Wahrnehmung der MA entscheidend 2.2.4 Outcomes ⦁ Arbeitsmotivation ⦁

Zufriedenheit bzgl. Selbstenfaltung

⦁

Allgemeine Jobzufriedenheit

⦁

Hohe Effizienz / Produktivität

8

2.2.5 Moderatoren ⦁ Sollen der Tatsache Rechnung tragen, dass Dimensionen der Arbeit nur Motivationseffekt hervorrufen, wenn gewisse Bedingungen (Moderatoren) erfüllt sind

⦁

Qualifikation des MA (Kenntnisse & Fähigkeiten)

⦁

Bedürfnis nach Selbstentfaltung

⦁

Kontextsatisfaktoren (z. B. Bezahlung, UN-Politik, …)

2.2.6 Fazit / Evidence ⦁ MA tendieren zu Jobs mit höhrem MP ⦁

Es besteht positiver Zusammenhang zwischen den 5 Charakteristiken und den 3 Outcomes

2.3 Job Enrichment Job Enrichment = Jobs so gestalten, dass intrinsische Motivation, Qualtität des Arbeitslebens & Jobinvolvement erhöht wird = Arbeitsbereicherung Job involvement = Identifikation mit dem eigenen Job und der Wichtigkeit der Arbeit für das eigene Gesamtbild = berufliche Identifikation ⦁ MA mit höherem Involvement sind Zufriedener, weniger Fluktuation & höheres Commitment 2.3.1 Job enrichment Programme ⦁ Erhöhung des Motivationspotenzials über die 5 Kerneigenschaften 1) Aufgaben kombinieren ⦁ Pos. Effekt: Erhöht Task Variety & Tast identity 2) Externe Kundenbeziehungen etablieren ⦁ MA in direktem Kontakt mit Kunden ⦁ Pos. Effekt: erhöht Task identity, significance & Feedback

3) Interne Kundenbeziehungen etablieren ⦁ MA in Kontakt mit Personen innerhalb des UN bringen ⦁

Pos. Effekt: erhöht Task identity, significance & Feedback

4) Aufsicht und Abhängigkeit von anderen reduzieren ⦁ Höhere Autonomie 4) Arbeitsteams bilden ⦁ Wenn Aufgabe nicht von Anfang bis Ende gemacht werden kann ⦁

Pos. Effekt: erhöht Task identifikation

5) Feedback direkter machen 9

⦁

Verbindung zwischen MA und ihren „eigenen“ Produkten herstellen

⦁

Pos. Effekt: höhere Task identifikation

2.3.2 Potenzielle Probleme mit Job Enrichment ⦁ Schlechte Diagnose = Enrichment ist nicht Angemessen gewählt ⦁

Lösung: Job enlargement = Erhöhung der Jobbreite –> MA bekommt mehr Aufgaben

⦁

Mangel an Lust oder Fähigkeit des MA

⦁

Nachfrage nach Belohnung: höhere Nachfrage nach extr. Belohnung

⦁

Gewerkschaftswiderstand: Vertragsbestimmungen hinsichtlich der Arbeitsgestaltung

⦁

Widerstand des Vorstandes: dis-enrichment der Bosse, wenn Unterstellte mehr Autonomie bekommen

2.4 Entwicklungen in Job Design ⦁

Work Design Charakteristics: umfassen auch soziale & Kontextmerkmale

⦁

Relational Job Design: Auswrikung des Handelns auf andere soll deutlich werden

3. Management by Objectives = Programm, um „goal establishment”, “goal accomplishment” und Personalentwicklung zu fördern ⦁ Ziele werden von Top-Managern entwickelt ⦁

Dringen nach unten, indem UN-Ziele in MA-Ziele transformiert werden

Gängiges Schema ⦁

Zielfestlegung zwischen Managern und MA für die nächsten Monate

⦁

Regelmäßige Treffe, um Ziele zu modifizieren und Probleme anzusprechen

⦁

Beurteilungsgespräch: Wurden Ziele erreicht?

⦁

Zyklus wird wiederholt

Faktoren für Scheitern von MBO-Programmen ⦁

Hoher Zeitaufwand

⦁

Kein Engagement des Top Management -> willkürliche Zielsetzung

⦁

Überbetonung messbarer Ziele & Vernachlässigung qualitativer Ziele

⦁

MBO nur als Vorwand zur Bestrafung bei Nicht-Erreichung der Ziele und nicht Diagnose von Faktoren, die zum Misserfolg geführt haben

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4. Alternative Arbeitszeiten als Motivator 4.1 Flex-Time = Arbeitszeiten mit flexiblen Anfang & Ende ⦁ MA müssen nur währen Kernarbeitszeit anwesend sein ⦁

Nicht überall realisierbar

⦁

Abwesenheit verringern

⦁

Geltung von Vertrauen signalisieren

Evidence ⦁ Viele MA präferieren feste Arbeitszeiten vor Flex-Time ⦁

Verringerung von Fehlzeiten & Verspätung

⦁

Pos. Effekt auf Produktivität, Zufriedenheit und Fehlzeiten

4.2 Kompremierte Arbeitswoche = MA arbeiten weniger als 5 Tage pro Woche, aber mit gleicher Stundenzahl ⦁ Z. B. 4/40 ⦁

Reduzierte Pendlerkosten & Zeitaufwand

⦁

Aber: schwierig für MA mit kleinen Kindern

Evidence ⦁ Einzelne MA schneller erschöpft ⦁

Pos. Effekte auf Arbeitszufriedenheit & Zufriedenheit mit Arbeitszeiten

4.3 Job und Work Sharing JOBSHARING = Zwei Teilzeit MA teilen sich einen Vollzeit-Job WORK SHARING = Kurzarbeit -> Reduzierte Arbeitsstunden der MA, um Kündigungen zu vermeiden, wenn es eine Minderung der wirtschaftlichen Aktivität gibt Evidence ⦁ Hoher Kommunikationsaufwand, bei schlechter Kommunikation Koordinationprobleme

4.4 Telecommuting = Homeoffice -> Kommunikation & Arbeit über Telekommunikationstechnologien Evidence ⦁ Kleiner pos. Effekt auf Autonomie ⦁

Pos. Effekte auf Arbeitszufriedenheit, Leistung, weniger Stress und weniger Arbeitsplatzwechsel

⦁

Neg. Effekt durch Mangel informeller Kommunikation, Ablenkung, Überarbeitung, Isolation

⦁

Manger fürchten Kontrollverlust 11

5. Perspektiven: Motivation in der Praxis ⦁

Kein allgemeingültiges Konzept zur Motivation der MA

⦁

Praktiken müssen an UN angepasst sein

⦁

Am erfolgreichsten sind Kombis aus: ⦁

Bedürfnisse der MA

⦁

Art der Arbeit

⦁

Eigenschaften der Organisation

⦁

Ergebnissen, die UN erzielen möchte

⦁

Verschiedene Motivatoren

12

6. Vergütung 6.1 Effizienzlohn = Lohn oberhalb des Gleichgewichtlohns ⦁ Für Gewinnmaximierende Unternehmen kann es sinnvoll sein höhere Löhne als erforderlich zu zahlen ⦁

Gründe: MA-Bindung & mehr qualifiziertes Personal

Effekte des Effizienzlohns ⦁ Incentivierungs- bzw. Fluktuationsminderungseffekt

⦁

⦁

⦁

Anspornende Komponente: Ansporn bei dem AG zu arbeiten, weil er mehr zahlt

⦁

Drohende Komponente: andere AG zahlen weniger

Selektionseffekt = Positivauslese ⦁

Bewerber werden nach Gehaltswunsch gefragt

⦁

Vorab wurde Lohn oberhalb des Gleichgewichtslohns festgelegt

⦁

Alle Bewerber, die Lohn darunter angeben, sind raus, da sie ihre Leistung als zu gering einschätzen

Gift-/Exchange-Effekt ⦁

Das „Schenken“ eines hohen Lohnes soll das „Schenken“ einer hohen Leistung nach sich ziehen

6.2 Tunierentlohnung = Lohn entsprechend der Leistung 13

⦁

Leistung wird hierbei aber nicht absolut bewertet, da schwer zu messen

⦁

Eher wie bei Turnieren = der beste bekommt das meiste usw.

⦁

Je größer die Spreizung zwischen „Gewinner- & Verliererlohn“ ist, umso größer die Anstrengung

⦁

Optionswert: jeder MA hat die Möglichkeit der beste zu sein & aufzusteigen -> Optionswert = das was er erhalten könnte

⦁

Je höher man kommt, umso geringer der Optionswert, da weniger Aufstiegsmöglichkeiten -> Gehälter an Spitze müssen überproportional steigen

Anwendung der Turnierentlohnung auf UN ⦁ Spreizung der Lohnschere ⦁ ⦁

Beachtung der Optionswerte ⦁

⦁

Motivationswirkung -> je größer die mögliche Einkommenssteigerung, umso höher die Anstrengung

Gehälter auf höheren Stufen müssen überproportional steigen

Up or out in Beratungen ⦁

Entweder man steigt auf, oder man wird durch neue Kandidaten ersetzt

Negative Wirkung der Turnierentlohnung ⦁ Starke Konkurrenz ⦁

Egozentrismus im UN

⦁

Je unwahrscheinlicher die Möglichkeit ist aufzusteigen, umso geringer ist die Anstrengugn

⦁

Idee des Optionswertes wird oft nicht realisiert bzw. ist schwer zu realisieren wegen extrem hoher Gehälter

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6.3 Lohnpfand-Theorie = Lohn, der nicht ausgezahlt wird, im UN einbehalten und erst später ausgezahlt wird (z. B. Gehaltserhöhung) ⦁ Längerfristige Gewährleistung der Leistungsbereitschaft Negative Aspekte ⦁ MA übernimmt Teil des Insolvenzrisikos ⦁

Drohend: Wenn man nicht Leistung bringt, dann wird man ohne Pfandlohn entlassen

⦁

MA bleiben heutzutage nicht ihr ganzes Leben in UN->unpassend

6.4 Wirkung von variablen Vergütungen ⦁

Kumulationsthese: intrinsiche + extrinsische Motivation = Gesamtmotivation ⦁

Optimierbarkeit der M. ist also möglich

⦁

Gegenbsp.: Ehrenamt, Strafe für zu spätes Kinderabholen ⦁

Grund: Kontrollverlust über eigene Entscheidungen

Verdrängungseffekt = extrinsische Anreize verdrängen intrinsische Motivation Ursachen ⦁ Geringere Selbstbestimmung wird wahrgenommen ⦁

Kontrollierender Aspekt der Vergütung

⦁

Reduzierte Möglichkeiten intrinsische Motivation zu zeigen

Auswirkungen geringer intrinsischer Motivation ⦁ Hemmung der Kreativität und Innovation ⦁ Fehlende Anreize zur Übertragung impliziten Wissen ⦁ …

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Verstärkungseffekt = extrinsische Anreize können intrinsische Motivation erhöhen ⦁ Z. B. Selbstständige ⦁

Verstärkung durch prozedurale Fairness: Anerkennung

⦁

Verstärkung durch Marktgerechte Löhne: Signal für Wohlwollen und Wertschätzung

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