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Personal 1. Begriff, Zweck und Aufgaben der Personalwirtschaft Definition „Zweck der Personalwirtschaft ist die Analyse und Gestaltung von menschlichen Leistungsprozessen innerhalb von Organisation unter Berücksichtigung der ökonomischen, sozialen und individuellen Effizienz.“ Wissenschaftliche Einordnung

Äußere Ring: Einfluss auf die Personalwirtschaft, Hilfswissenschaften z.B. Mitarbeiterbindung usw

Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre -

In der Literatur häufig synonym Personalwirtschaft: Personalmanagement, Personal, Personalwesen, oder Human Resource Management Summe der mitarbeiterbezogenen Analyse-, Bewertungs- und Gestaltungsmaßnahmen zur Verwirklichung der strategischen Unternehmens- und Organisationsziele

Begriff Systematisch personalwirtschaft -

Querschnittsfunktion im Unternehmen bzw. in der Organisation

Entwicklung der Personalwirtschaft

Gestaltungsdimensionen der Personalwirtschaft 1. Personalplanung o Zukünftige zu bewältigenden Erfordernisse sollen ermittelt und die daraus resultierenden Maßnahmen im Personalbereich festgelegt werden o Sie kann dazu beitragen, Fehlentwicklungen zu vermeiden o Sie setzt sich zukunfts- undzielorientiert mit verschiedenen Handlungsfeldern auseinander o Es sind grundsätzliche alle Beschäftigten eines Betriebs sowie alle Handlungsfelder in die Planung mit einzubeziehen o z.B. Tod, Schwangerschaft, Krankheit

2. Personalmarketing o Gängige Marketingstrategien sollen auf den Personalbereich bezogen werden o Im Mittelpunkt stehen v.a. die Personalbeschaffung o Zielsetzung: gegenwärtige Mitarbeiter sollen gehalten, nachhaltig motiviert und neue qualifizierte Mitarbeiter gewonnen werden o Dabei ist es wichtig, die als Arbeitgeber auftretende Organisation möglichst optimal auf dem Markt der potentiellen Bewerber zu positionieren

o o o

Querschnittsfunktion =alle Systematischen Aktivitäten eines Unternehmens, um sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren Ziele und Instrument = Schaffung einer Arbeitgebermarke langfristige Wirkung Rahmenbedingungen = Demographie, Fachkräftemangel, Digitalisierung, Internationalisierung, Arbeitnehmermarkt (Deutschland)

Vorgehen zur Schaffung eines Employer Brand (= Arbeitgebermarkt)

1. Identifikation von externen und internen Zielgrüppen 2. Identifikation des Alterseinstellungsmekmals (Unique Applying Proposition), Ziel: Employer of Choice 3. EmployerBranding = Kernbereich des Personalmarketing  Eine der größten Herausforderungen für größere Großunternehmen und größere Mittelständer

Einzigartigkeit der Arbeitgebermarke

Bewerber

Aktuelle Mitarbeit

Profilierung u. Rekrutierung

Fokus

Profilierung u. Motivierung

Mitarbeiterfindung, Talentmanagement

Ziele

Mitarbeiterbindung, Talentmanagement, Reteritionsmanagement

Externes

Personalmaketing

internes

Interesse wecken durch, Authentizität durch Wertekongruenz (Anspruch u. Wirklichkeit)

Maßnahmen

Weiterbildung, Finanzelle u. immaterielle Anreize, Aufstiegsmöglichkeiten, Arbeitsplatzsicherheit, Home-Office, Wertschätzung, Vereinbarkeit von Beruf und Familie Work-Life-Balance

Talent und alle AN-Gruppen

Zielgruppe

Leistungsträgern

Segmentierung von MA/Bewerbergruppen

o o o o o

Demographische Segmentierung : z.B. Alter, Geschlecht, Familienstand Sozioökonomische Segmentierung: z.B. Berufserfahrung, wirtschaftliche Rahmenbedingung, Bildung, Qual Psychographische Segmentierung: z.B. Persönlichkeitsmerkmale Verhaltensbezogene Segmentierung: z.B. Wechselhäufigkeit von Arbeitgebern, Unternehmenszugehörigkeit Nutzenbezogene Segmentierung: z.B. Wirtschaftliche, sozial und imagebezogene Nutzenüberlegung

Instrumente beim Mitarbeiter Instrumente

Beispiel

Leistungspolitik

-

Transparenz Aufstiegsmöglichkeit Arbeitsplatzsicherheit Weiterbildung Arbeitsumfeld

Entgeltpolitik

-

Höhe u. Struktur des Gehalts Gehaltssteigerungen Möglichkeiten Sozialleistungen Zusätzliche Anreize wie Boni Zielvereinbarungen Mitarbeiterrabatte

Kommunikationspolitik

-

Mund-zu-Mund-Propaganda Kommunikation über Stellenausschreibungen Jobmessen Tag der offenen Tür Hochschulmaketing Story Telling

-

3. Personalentwicklung -

Definition: Die Förderung und Entwicklung von Mitarbeitern gewinnt immer mehr an Bedeutung Die dynamischen Veränderungen der Märkte, technologische Innovationen usw. machen eine regelmäßige und systematische Weiterentwicklung des Personal erforderlich Mit Hilfe von Personalentwicklungskonzepten soll eine professionelle und persönliche Entwicklung ihrer Mitarbeiter gewährleistet werden Eine damit einhergehendes Ziel ist es auch, die Mitarbeiter langfristig an die jeweilige Organisation zu binden Mitarbeitermotivation Personalportfolie (Leistungs-Potenzial-Portfolio) als Ist-oder Zielportfolio => Normstrategie

4. Personalführung - Personalführung ist eine fundamentale Aufgabe - Führungskraft ist jedes Organisationsmitglied, das mindestens einem Mitarbeiter hat, also eine Person, der gegenüber sie berechtigt ist, Weisungen zu erteilen - Ziel der Personalführung ist es, Mitarbeiter zu motivieren, zu betreuen, zu fordern und zu fördern, fachlich angemessen einsetzen, ihren Einsatz zu koordinieren und auszulasten - Ziele: Steigerung der betrieblichen Effizienz und Effektivität sowie Befriedigung individueller Bedürfnisse der Mitarbeiter hinsichtlich ihrer beruflichen Tätigkeit - Mitarbeitergespräche sind in jeder Phase des Personalmanagements von hoher Bedeutung, v.a. für Personalentwicklung - Anlässe: z.B. Jahresgespräch für Zielvereinbarung für kommenden Zeitraum, Ablauf Befristung Arbeitsvertrag, Kündigung, Rückkehr nach Arbeitsunfähigkeit, Karriereplanung, Konfliktanalyse, Weiterbildungswünsche, veränderte persönliche Situation (z.B. Abteilungswechsel, Schwangerschaft) - Inhalte: z.B. Zielvereinbarungen, Weiterbildungsmaßnahmen, Leistungsbeurteilungen, Einsatzplanung, Arbeitszeit, Lohn

5. Personalbeurteilung - Führungskräfte bewerten die Leistungen und die Leistungspotentiale ihrer Mitarbeiter - Die Vorgabe der „Bestenauslese“ bei der Besetzung von Stellen veranlasst immer mehr Organisationen zu regelmäßigen Beurteilungen - Zudem werden die Möglichkeiten genutzt, guten Mitarbeitern eine zusätzliche Leistungsprämie zu gewähren - Grundlage sind Zielvereinbarungen und Zielerreichungsfeststellungen - Zu bedeuten ist jedoch, dass jede Leistungsbewertung einem gewissen Grad an Subjektiv hat bzw. Leistungen teilweise schwer messbar ist - 360°-Grad-Leistungsbeurteilung: multiperspektivisch

6. Personalverwaltung - Personalverwaltung bezeichnet die Summe aller administrativen Maßnahmen einer Organisation, die sich auf den Produktionsfaktor Mensch beziehen - Organisatorisch ist die Personalverwaltung eine zweckorientierte, strukturierte Ordnungseinheit in einem Unternehmen - Ziel ist die Erfüllung bestimmter personal- und sozialwirtschaftlicher relevanter Aufgaben und der personalpoltischen Ziele der Organisation - Die Maßnahme beziehen sich auf die Einstellungen von Mitarbeitern bis hin zur Entlassung bzw. Pensionierung

7. Recht

-

Das Arbeitsrecht bezieht sich auf die Rechtsbeziehungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer

8. Personalcontrolling - Personalcontrolling geht der Frage nach, inwieweit personalwirtschaftliche Maßnahmen effizient und effektiver geplant und umgesetzt werden - Es soll das Wirken und die Ergebnisse der Personalwirtschaft transparent machen und damit Führungskräfte unterstützen, diesbezügliche Prozesse und Strukturen zu optimieren - Besondere Relevanz erlangt das Controlling der Personalwirtschaft vor dem Hintergrund finanzieller Engpässe Ziele der Personalwirtschaft

Wirtschaftliche Ziele - Optimaler Einsatz des Elementarfaktors Arbeitsleistung und bestmöglicher Kombination mit den anderen Einsatzformen - Minimierung der Kosten über alle Einsatzfaktoren hinweg - Steigerung der menschlichen Arbeitsleistung - Nutzung der Kreativität und Erfahrung der Mitarbeiter zur Aufgabenerledigung Soziale bzw. humanitäre Ziele - Ergonomische Arbeitsplatzgestaltung - Einhaltung von Arbeitsschutzmaßnahmen - Flexible u. variable Arbeitsgestaltung - Gerechte empfundenes Entlohnungssystem - Adäquate Arbeitsbedingungen - Situationsgerechte Führung - Entwicklungsmöglichkeiten - Umsetzung von Mitbestimmung

2. Fachbegriffe der Personalwirtschaft Produktionsfaktor Mensch -

-

Die Mitarbeiter werden analog zu den klassischen Elementarfaktoren Betriebsmittel und Werkstoffe gesehen Typische menschliche Eigenschaften wie individuelle Emotionen, Wünsche Zielsetzungen werden nur als Rahmenbedingungen betrachtet Fazit: Diese Sichtweise wird der heutigen Situation sowohl in der Privatwirtschaft als auch im öffentlichen Sektor nur noch bedingt gerecht!

es gibt eine Vielzahl theoretische Ansätze, die sich im Verhalten, Bedürfnissen, Zufriedenheit und Motivation des Menschen beschäftigen Beispiele: o Scientific Management Ansatz = Homo Ökonomikus o Human Relation Ansatz o Motivationstheorien

Motivationstheorie von Abraham Harold Maslow

Zwei-FaktorenTheorie von Frederick Herzberg  Verschiedene Faktoren beeinflussen die Zufriedenheit eines Mitarbeiters

Implikationen  Mitarbeiterzufriedenheit resultiert aus seiner Arbeit (gute Arbeit macht zufrieden, schlechte aber nicht nachhaltig unzufrieden)  Mitarbeiterunzufriedenheit resultiert aus seinen Arbeitsbedingungen ( Schlechte Bedingungen machen unzufrieden, gute aber nicht (nachhaltige) zufrieden)  Hygienefaktoren können durch Motivationsfaktoren nur teilweise ausgeglichen werden  Sind positiv wirkende Hygienefaktoren vorhanden, wirken Motivatoren zusätzlich positiv Aufgaben/Funktionen des dispositiven Faktors: Management

Organisation des Personalwesens

Beispiele für eine funktionale Organisation der Personalwirtschaft

Oberste Unternehmensleitung

Produktion

Beschaffung

Organisation

Personal

Verwaltung

Planung

Entwicklung

usw.

Beispiel für funktionale Organisationsstruktur des Personalwesens eines Unternehmens

Personal

Personalbeschaffung

Personalverwaltung

Personalentwicklung

Beispiel für objektorientierte/ dimensionale Organisationsstruktur eines Unternehmens

Personal

Auszubildenden

Angestellte

Führungskräfte

Beispiel für Misch-Organisationsstruktur des Personalwesens eines Unternehmens

Personal

Abteilung für Zentrale Personalangelegenheiten

Allgemeines

Angestellte

Auszubildende

Misch-Organisation

Niederlassung

NIederlassung 1

NIederlassung 2

Niederlassung 3

Objektorientierte Organisation

3. Personalplanung Ziel der Personalplanung ist es, für künftige Aufgaben     

das erforderliche Personal mit der erforderlichen Qualifikation in der erforderliche Anzahl zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort zu Verfügung zu stellen

Handlungsfelder

-

-

-

-

Personalbestandsplanung: ermittelt ausgehend vom aktuellen Personalbestand den voraussichtlich zukünftigen benötigten Bestand Personalbedarfsplanung: bildet die Grundlage für alle weiteren Parameter der Personalplanung, indem der quantitative und qualitative Personalbedarf zu einem bestimmten Zeitpunkt in der Gegenwart oder in der Zukunft ermittelt wird Personalbeschaffungsplanung: befasst sich mit der Beschaffung von Personal entweder aus dem intern vorhandenen Bestand oder extern auf dem Arbeitsmarkt, indem sie die dazu erforderlichen Maßnahmen plant Personaleinsatzplanung: trägt dafür Sorge, dass das Personal sowohl qualitativ als quantitativ möglichst optimal im Betrieb eingesetzt wird Personalentwicklungsplanung: ist darauf ausgerichtet, den Beschäftigten unter Berücksichtigung ihrer individuellen Ziele die zur optimalen Aufgabenerfüllung erforderlichen Qualifikation zu vermitteln Personalfreisetzungsplanung: dient dazu, zukünftige potenzielle eintretende Personalüberhänge zu ermitteln und vorausschauend Maßnahmen zur möglichst passgenauen Deckung des zu den jeweils betrachteten Zeitpunkten benötigten Personals zu planen

-

Personalkostenplanung: plant, steuert und kontrolliert die durch das Personal entstehenden Kosten

Zeitliche Dimension

Personalkennzahl Fluktuationsrate ( Höhe des Personalzuwachses und der Freisetzung eines Unternehmens innerhalb eines Zeitraumes)

-

Ergebnis ist eine Prozentangabe Man unterscheidet: o Natürliche Fluktuation : Verrentung, Tod, Altersteilzeit o Freiwillige Fluktuation : Elternzeit, Stellenwechsel v.a.m, Mobilitätsfähigen Alter => ca.25-35 Jahre, ca. 80% dieser Altersgruppe o Unfreiwillige Fluktuation : Kündigung durch Arbeitgeber, Befristung von Arbeitsverhältnissen

Kosten der Fluktuation -

Kosten der Einarbeitung eines neues Mitarbeiters Kosten der Personalakquise Kosten der „Überbrückung“ Opportunitätskosten durch Weggang von Mitarbeitern Abfindung Negative Beeinflussung von Kollegen und des Betriebsklimas Kosten durch mangelnde Motivation und Leistungen vor Kündigung Mögliche Kosten eines Rechtstreits

Aufgabe

2009 2010 2011 2012 2013

60/600*100 = 10% 50/550*100 = 9,09% 45/500*100 = 9% 40/450*100 = 8,89% 35/400*100 = 8,75%

a) Nachwuchsbedarf = 600/15 = 40 b) Nachwuchsquote = 40*100/600 = 6,667% Um die Mitarbeiterzahl mit der gegebenen durchschnittlichen Anzahl an Berufsjahren zu erhalten, sollten in den Folgejahren jeweils 6,7% der gegebenen Mitarbeit durch Nachwuchskräfte ersetzt werden. Durchschnittliche Betriebszugehörigkeit -

zeigt, wie lange ein Mitarbeiter durchschnittlich im Unternehmen verweilt zu berücksichtigen sind das Unternehmenswachstum und die Altersstruktur im Unternehmen

Mehrarbeitsquote -

liefert einen Wert, der die Überstunden der Mitarbeiter darstellt z.B. zur Darstellung der Mehrheit von zusätzlichen Aufträgen und Offenlegung zusätzlichen Personalbedarfs sollte auf lange Zeit nicht zu hoch sein, da es zu negative Auswirkungen bei der Personalzufriedenheit kommen kann bzw. zu höheren Krankheitsquoten

Fehlzeiten -

Abwesenheit des Arbeitsnehmers vom Arbeitsplatz während der normalen Arbeitszeit aus Sicht des Arbeitgebers Es gibt unfallbedingte, gesetzliche bzw. vertragliche, medizinische-biologische und motivationale Fehlzeit

Arbeitsproduktivität = Quotient der Ertrages bzw. der Leistung und Arbeitseinsatz

IST- Personalbestand Personalabgänge Personalzugänge X1 Nettopersonalbedarf X2 IST- Personalbestand in t1 X3 Bruttopersonalbedarf (Soll-Personalbestand)

Brutto-Personalbedarf (Soll-Personalbestand) auf Grundlage des Ertrages und des Arbeitseinsatzes

Brutto-Personalbedarf auf Grundlage der Arbeitszeit

Ermitteln der notwendigen Arbeitskapazität

Erzeugnismenge* Arbeitsbedarf pro Stunde 480*10= 4.800

Ermitteln des Personaleinsatzbedarfs

notwendige Arbeitskapazität/ Regelarbeitszeit 4.800/480 = 10 Arbeitskräfte

Brutto-Personalbedarf auf Grundlage der mutmaßlichen Umsatzentwicklung

Umsatz pro Mitarbeiter

100.000*1,055 = 127.628,16

Soll-Personalbestand 5 Jahre

x= 150.000.000/127.628,16 = 1.176 Mitarbeiter

Kosten einer Kündigung -

u.U. Abfindungszahlungen Kosten der erneuten Personalbeschaffung Kosten der Einarbeitung eines neuen Mitarbeiters Kosten der Mehrarbeit zur Erledigung der Arbeiten der unbesetzten Stelle Kosten eines Rechtsstreits möglich Opportunitätskosten (u.U. entgangener Gewinn, Investition in Mitarbeiter)

Arbeitskräftestruktur -

Wenn die Belegung der Arbeitsplätze weitgehend von der Ausbringungsmenge bestimmt wird z.B. Verkäufer im Außendienst/ Montagearbeitsplätze Es können auch einzelne Gruppen der Arbeitskräfte zueinander in Verbindung gesetzt werden z.B. Facharbeiter zu Hilfsarbeiter Der Bedarf an Führungskräften wird durch die sog. Führungs- und Kontrollspanne festgelegt, die angibt, für wie viele Beschäftigte eine Führungskraft maximal verantwortliche sein kann

4. Führungsstile Begriffe Führungsstil, Führungstechnik (-grundsätze, -prinzipien), -instrumente

Eindimensionale Führungsstile nach Kurt Lewin

Rahmenbedingungen für Führungsverhalten -

Führungsaufgaben und –verhalten werden immer komplexer und anspruchsvoller Wertvorstellungen der Mitarbeiter haben sich in der Richtung Mit- und selbstbestimmung entwickelt Gesellschaftliche Umwelt demokratische geprägt

-

Der „richtige“, d.h. passende Führungsstil für eine Organisation hängt von der spezifischen Ausprägung einer Organisation, ihren Aufgaben und ihren spezifischen Rahmenbedingungen ab

Merkmale des direktiven Führungsstils -

Ihm liegt die X-Theorie nach McGregor zugrunde: Annahme, der Mitarbeiter sei faul, lenkungs- und kontrollbedürftig Entscheidung wird vom Vorgesetzten getroffen Entscheidung wird zur Ausführung an Mitarbeiter weiter gegeben Somit: personale Trennung von Entscheidung und Ausführung Kontrollrecht ausschließlich beim Vorgesetzten Häufig bei hohen Zeitdruck Beispiele: Militär (Ranghöherer erteilt Rangniedrigerem Befehle), Einsatz Feuerwehr, medizinische Operartionssituationen Faul, veranwortungssch eu, Finaz. materiell motivierbar

Verantwortungss cheue, Initiativlosigkeit

Typ X

Strenge Vorschriften, Kontrolle

Verstärkt passives Arbeitsverhalten

Merkmale des kooperativen Führungsstils -

Ihm liegt die Y-Theorie nach McGregor zugrunde: Annahme, der Mitarbeiter sei kompetent, handlungsfähig und engagiert Beteiligung der Mitarbeiter an der Entscheidung Personale Trennung von Entscheidungen und Ausführung wird z.T. aufgehoben Fremdkontrolle wird ersetzt durch Selbstkontrolle Mitarbeiter haben in gewissem Maße Kontrollrecht gegenüber Vorgesetztem Controlling statt Kontrolle Stärkung der Selbstständigkeit, Eigenverantwortung und Qualifikation der Mitarbeiter

-

Vielfältige formelle und informelle Kommunikationsbeziehungen zwischen Führungskraft und den Mitarbeitern Weniger hierarchische als kollegiale Beziehung zu den Mitarbeitern Motivation von Mitarbeitern, Anerkennung ihrer Leistung Umso häufiger anzutreffen, je höher die hierarchische Ebene in der Organisation angesiedelt ist Beispiel: Unternehmensberatungen: Im Beratungsteam kann jedes Teammitglied an Entscheidung mitarbeiten Fleißig, motiviert, trägt gerne Verantwortung,mo tivierbar durch Lob, Zutrauen des Vorgesetzten

Initiative, Verantwortungs übernahme

Typ Y

Handlungsspielr äume, Feedback, Selbstkontrolle

kreatives, eigenständiges Arbeitsverhalten

Merkmale des selbststeuernden Führungsstils -

Der Vorgesetze kommuniziert mit seinen Mitarbeitern und unterstützt sie, berät sie bei Problemen Der Vorgesetzte fördert den Teamgeist und die Zusammenarbeit Der Vorgesetzte fordert und fördert Es kann freiwillige und vernetzte Formen von Gruppen geben

Kritik -

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Fazit

Vereinfachung der realen Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern (Vernachlässigung der Einflüsse durch Aufgaben, Vorgaben, Personalengpässe, Qualität der Mitarbeit...